分析一个公司的战略，需要从各个视角去思考，一是从能力视角，二是用户视角。用户为什么在你这里买？他希望获得的核心价值是什么？

比如服装行业的快时尚行业，战略三视角是：潮流（）、成本（Cost）)、质量()，这个三角是不可能三角，即任何厂商只能占据其中一项或者两项。优衣库()占据的是质量、成本；Zara占据的是潮流、质量；H&M占据的是潮流、成本。

对于综合电商来说，这个战略结构是什么？京东创始人刘强东是第一个提出来的：“多快好省"。这是一个不可能四角么？不见得，但确实很难。

好是质量，也可以理解为用户的信任，其他几个词也很好理解。同时做到这四点是很有困难的，比如好和省。如下图：同时能做到好和省的只有唯品会，他们从事的是特殊行业，即奢侈品的尾货，东西好，并且因为是处理货，所以能做到便宜。下图是电商行业的战略定位：

成功的公司战略首先占据一角，做到极致，这是最重要的，比如前面优衣库占据质量，Zara占据潮流，H&M占据成本，这样服装快时尚业最大的是这三家。其他妄图同时占据多角的，首先是很困难，其次是品牌的用户心智定位混乱，最终有可能被用户抛弃。

所以高明的企业战略家，先把自己的用户心智定位找准。比如京东就定位在行货正品，送货快，满足城市中产的核心需求，以区别于淘宝。后来阿里巴巴一看京东太猛，果断推出天猫，主打原厂好产品，和京东形成竞争。

我们看下电商用户心智的占据，从各占一角的角度：拼多多牢牢占据“省”，所以成功，客观的说，它的“好”是不是会有所放弃？淘宝牢牢的占据“多”，那就必然会有假货，“好”也不可能兼顾。京东呢？过去的用户心智就是“好”，也牢牢占据了。新的电商就没有空间了么？会有的，比如一开始值得买和返利网主打“导购”，也获得一部分客户，后来，抖音和快手杀入，主打“玩”和“导购”，合二为一，产生了直播电商这一特殊品类。

从用户层面来说，不同特点的电商其实是切分了不同的用户群体公司战略分析，这些群体可以归类位：城市中产（京东、天猫、苏宁等）、中下层（拼多多、淘宝等）、节俭中产（唯品会等）、年轻人（抖音、快手等），形成如下的结构：

上述主要的电商在市场的份额如下图：

我还分析过手机行业，中国智能手机主流品牌如下：

如何进行战略市场细分呢？同样可以按照快时尚行业的分类办法：

这些公司产品的市场定位就是核心战略。长期下来，由此形成的客户心智很难改变。企业家在形成战略的过程中，一开始就需要设计好，后面在长期的经营过程中，围绕用户定位，不断打造和强化核心能力。

那么涉及到另外一个问题：如果市场增长遇到瓶颈，需要冲击其他的细分市场怎么办？比如小米和荣耀需要冲击华为、苹果、三星的”时尚-质量“市场，如何做？这是企业家最为困难的话题。

企业战略需要一个思维框架，作为专业人士公司战略分析，首先要了解什么叫做战略、战略方向以及战略执行。公司的战略就是取舍。取一舍百，以雷霆之力，用全部的资源和行动聚焦构建企业的核心能力，服务好你的细分客户群，最后才能成功。

经营企业的过程，其实就是围绕战略的展开过程，后面就需要考虑到领军人才、组织机制、业务价值链能力、班子构建和融合等等问题。业务价值链能力涉及到核心关键技术、产品能力、质量流程能力、生产制造能力、供应链能力、客户交付、市场等能力的打造。具体见我们企业组织和人才盘点概念图：

关于这个图的理解，具体请看这个视频：

这是战略的一些基础概念。

公司战略管理，如何用数字化重构企业战略管理体系？

文章作者｜科尔尼公司：刘晓龙，孟祥巍，马骥文，张泽全，王子傲

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当今企业发展必须直面并拥抱数字化转型。在各个业务环节的数字化声浪中，战略管理体系往往相对后发。随着数字化转型日益驶向深水区，战略数字化能力的缺失会让企业在战略地图描绘、战略目标制定、战略高效落地等各个层面遭遇困难和挑战。

领先企业重新定位战略管理体系并推动战略管理的数字化转型，目标实现对战略管理体系的完善与重塑，推动企业在数智时代的过载信息环境中做出敏捷决策，为企业从战略共识凝聚到战略落地执行提供高效管理抓手。

数字化重塑战略管理体系

从形成战略管理体系闭环到完成战略管理体系的数字化转型，一般企业往往会经历四大发展阶段，包括基础型战略体系、管控型战略体系、价值型战略体系和数智型管理体系。

这一发展演进的背后，既折射出战略管理体系的不断完善，也反映出战略管理与数智思维融合的不断深化。事实上，现阶段多数企业仍聚焦在基础型或管控型战略体系，战略管理的数字化转型处在1.0阶段。这一阶段的特点是能够跑通从战略制定到战略落地的链路，可以部分或全部实现相对标准化的战略管理方法及模板线上化，形成一个初级的管理闭环。而战略数字化的深化将进一步助推企业实现价值型与数智型战略体系，实现更敏捷战略决策、更精准战略解码、更智能战略预测，目标构建更具前瞻能力的战略管理体系。

阶段一

基础型战略体系

该阶段企业初步建立完整的战略管理体系，已具备战略规划、战略解码、战略落地实施的基本战略管理要素，能够基于市场洞察明确企业战略，并基于既定战略构建企业的经营计划，形成相应的落地策略。然而，该阶段的企业在对战略管理方法的运用并不纯熟，同时战略数字化并未有效承接，信息处理能力短板明显，存在战略洞察、规划与实施间的多重断点。

阶段二

管控型战略体系

这一阶段是企业步入战略管理数字化的关键，各战略管理要素已经能够通过标准化模板与通用方法论打通部分管理断点，也逐步建立战略落地监控和评估机制，设计并嵌入战略管控节点形成初阶战略管理闭环。

例如，借助一定的数字化工具，战略规划阶段结合一定的方法论指导挖掘战略机会点；战略解码中引入平衡积分卡等工具，将企业战略目标进行完整拆解与有效承接；落地执行阶段通过建立战略回顾分级会议体系，进行周期性的运营结果和高管绩效评估。然而，大部分企业在执行过程中，仍会遇到系列问题：

战略规划缺乏前瞻性：对外部环境的洞察不足公司战略管理，未对宏观和微观的战略增长维度进行全面的扫描；体系层面仅仅勉强维持基于既定战略的闭环，对外部变化的适应性不足。

战略解码拆解不到位：部分企业的战略解码仅拆解到较粗颗粒度的组织层级，未与部门乃至个人绩效形成强挂钩，同时部分拆解目标未量化，导致目标责任难以落实，影响执行结果。

战略执行缺乏前置保障规划：战略目标的拆解仅关注到业务部门的达成目标，未进行支持资源的前置有效配置，包括财务政策、人力资源、组织结构等，导致支持资源与战略脱节，影响战略的有效实施。

落地效果监控及时性不足：多数企业的战略执行监控主要在线下进行，多以会议、文件等形式推进，难以做到可快速基于执行结果，精准评价或调整战略目标，并协调各方推动落地的高效执行。

阶段三

价值型战略体系

众多领先企业在管控型战略体系基础上更进一步，通过“战略增长雷达”“战略解码树”“战略学习地图”等工具全面升级数字化战略管理体系，助力企业完成从管控到价值驱动的战略体系能力跃升。

阶段四

数智型战略体系

近来快速发展的LLM（大预言模型）让AGI（通用人工智能）出圈，也让企业战略管理数字化看到更多可能性。以往很多停留在畅想阶段的数智能力将越来越快地走入现实。更多领先企业将在瞬息万变的市场环境中更精准捕捉战略管理体系的更多切实需要，结合对领先技术的合理评估，不断丰富战略数字化工具箱，构建数智驱动的前瞻性战略体系。

科尔尼“战略全景”解决方案

在众多企业从基础型或管控型战略体系向价值和数智阶段的迈进过程中，科尔尼业内独有的“战略全景”解决方案将提供关键助力——体系化升级企业战略管理思维与模式，为企业定制设计与业务场景高度融合的战略管理数字化平台。

科尔尼“战略全景”解决方案体系已多次在不同行业领先企业的战略管理数字化升级过程中发挥重要作用，大幅提升战略管理能力和执行效率，并最终体现在企业市值、运营效率和竞争力各个方面：

科尔尼“战略全景”方案将与更多领先企业在复杂多变的市场环境中加速构建敏捷、高效、前瞻的下一代数字化战略体系，助力企业战略转型与长期竞争力的实现。

编辑 | jiayi Ye

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