按：这里整理的几篇系列文案，是2013年底在四川丰田实习丰田管理方式中设备维护管理的原始记录。为防止出现敏感信息，文案有意剔除了采集的大量图片。文案以原始记录发出，不加作者的任何润色、加工、评价和感想，“原汁原味”，让感兴趣的同行自己去品味丰田管理的真谛。其中笔者认为重要的内容会标底色突出显示。

主题3：冲压领域

12月9日（MON）：

一、规划后续研修计划

二、和XX做简单交流

（一）关于生准：

1-3为保全准备：感觉他对生准流程了解不多，很多问题说不清楚。

1、维修问题反馈：不具合要望，几个部门都提。

2、图纸阶段：

第一次打合：初稿，工艺性、维修性、要望符合性。

第二次打合：修改后复审。

需要时：如果修改不合适，可能有第三次打合、第四次打合。

3、现场生制准：几个部门全程参加。

4、生产技术课技术员做预算，出初稿，制造部系长、课长、部长（大项目）、财务、老总等十几个人审核（审批书）。3万以下部长审核，3万以上老总审核。

5、没有自制设备，只有改善。

（二）协调后续课题计划，及索取相关资料

三、写阶段性实习汇报、TPM会建议

　　谢部长关于工作作风讲话，讲出了我们这些在基层努力工作的技术人员的心里话。特别对关于工作推委的批评、亮剑精神和员工离职原因等提法印象深刻。正如纪要所说，部门领导的眼光确实是“雪亮”的。

　　四川阶段性工作情况汇报如下：

第一周：2天

　　任务1：安全体系及现场方法、安全道场，完成。

第二周、第三周：10天

　　任务1：继续，完成。

　　任务2：SFTM的设备保全体系、现场作业及表单、生产体系部分感兴趣话题、各类活动观摩、相关文件获取。完成。

　　任务3-1：家里带出的4个材料之一——《二厂焊装车间设备工装能力提升建议的报告》，完成。

第四周：本周6天

　　任务4：冲压领域设备保全班、模具保全班、生产能力向上、工艺能力向上4个交流，现场观摩，作业表单获取。

　　任务5：联系丰田工作方法培训，1天。

　　任务3-2：家里带出的4个资料之二——《专家年度项目报告》。

第五周：5天

　　任务6：生产准备之SFTM分工、流程，制造准备过程，保全准备过程，及获取相关资料。

　　任务7：按谢部长要求，获取SFTM主要设备（数量相当少，大部分为手工作业）图纸资料，为便于携带，准备用相机拍摄能反应制造式样的相关部分，回去打印后转资料室。

　　任务3-3：家里带出的4个资料之三——集团创新项目《TPM工具十——现地现物》编写。

第六周：

　　任务7：继续完成。

　　任务8：准备SFTM实习课题报告，及参加汇报。

　　任务3-4：家里带出4个资料之四——《机械系统通用技术标准》，由于家里带出的工作都要赶在实习中见缝插针地做，这个《标准》估计无法完成。

　　另，我实习计划做到12月31号，由于出差前和公司财务、部门预算管理人员确认报销发票不能过年（文件限制12月20号），及部门预算限制，可能要1月1日当天开票并安排回程。我中旬再和部门预算管理人员及财务确认。

　　顺祝工作顺利！

四、冲压现场参观

对前面冲压现场部分的补充：

1、少部分设备目视有操作人员点检。

2、有少数几台机加设备，在隔断间。

3、有两台剪板机。

4、料片大部分裸露管理，但班组园地看到出国学习关于材料清洁度的管理内容。

5、生产管理板有类似冲程管理的内容，但填写不全。

6、看到模具有年度计划，及记录。

7、冲头货架在现场有4个架。

8、油筒被放在现场管理。

9、安全用具、危险品点检、警告做得比较到位，应该和公司统一布置有关。

X部长很肯定地说：冲压做得不好。我说无论正反方面的经验都可以学习。

12月10日（THU）：

一、冲压车间现场介绍：

课长：XXX

1、模具有点检计划（就是我们的年度计划），周期根据运行情况调整。

2、最近开始做日常巡视，类似我们的点检，但没有形成规范化的标准。

3、早会：

1）班组的早班前会；

2）课内的早会：各组长对照生产管理板，点检前一天工作完成情况，布置当天工作。

4、模具：280套左右。

5、模修组业务范围：模具、检具、夹具。

6、车间实行生产管理板制度，在板上书写当天工作，用于沟通和早会。

7、冲压模具修理卡：包含设变、突发故障、改善作业内容，汇总成模具履历表，装订成册。

8、机加设备有车、铣、磨、钻、线切割等，设置1个操作工。有时，模修工也直接操作。

9、推行了一段时间的模具高度管理，在线外通过加垫片方法统一高度，以减少在线调整时间。

10、模具下线时要清扫废料豆，但仍有残存。

11、板料进线前要清擦，但坚持不是很好，脏点停台也比较多。一般板料开包存放不超过48小时。没有相关标准。

问题10：同上10、11。

二、模具保全组交流

组长：XX

1、模具保全组共3个班，19人。其中1个改善班4人，2个保全班各7人，组长1人。组长、改善班为常白班。

2、改善班做改善，基本是年龄偏大的人；保全班跟着倒班配合生产，负责维护、保全。

3、工作安排记录表：每天工作手写，无电子版，并合订成大本。是最全的一份工作记录，组长拿这个来说明所有作业。从2009年开始。

4、模修班生产管理看板，类似课长介绍。

5、四大业务支柱：

1）突发修理：事后故障、损坏修理

2）预防修理：即点检（年度计划）

3）事前修理：作业、安全、品质向上，类似我们的针对性修理。

3）改善：与我们的改善相同

6、问题11：突发修理只有《修理、设变记录表》、《模具损坏报告书》，没有四联单类似防止复发管理的流程与表单。

7、点检有检修计划、点检记录。点检记录包括作业基准、基本顺序、记录、确认等部分。班、组、系、课长依次确认。才实施不长时间。作业内容要经过讨论，有粗线条的要领书。

8、要领书课内统一做正式文件管理：归档、修订、更新、确认、打印和现场目视。

9、事前修理：

周期性整理不良要望，作为依据。但没有《计划》和专门的作业记录，都记在综合记录中（工作安排记录表）。

10、指名作业指需要国家认证的资格作业，SFTM自己还有一部分人证的作业，需要发证。证据统一管理，发复印件。

11、培训分初中高级等，有各自的应知应会。

12、车间专门有一个精度测定班，有零部件《精度测定表》。

13、有A3试模流程表，类似我们要求的模具调试作业预案。

14、有《模具故障项目一览表》，类似我们要求的故障模式。

15、预防、修理、改善工时各占1/3左右。

三、获取模具保全资料

1、翻阅模具保全相关表单帐簿；

2、获取电子文件资料，包括：

1）作业表单；

2）各类指名作业要求；

3）在用所有作业要领书175个。

四、写专家年度项目报告

12月11日（WED）：

一、整理电脑SFTM研修资料

1小时。

二、写周总结/计划

周总结：

SFTM实习部分：

1、 重新细化SFTM实习计划细节，并与SFTM方沟通落实；

2、 三次观察SFTM冲压现场，了解生产、工艺情况；

3、 完成与SFTM总装保全班交流，并阅读、获取资料；

4、 完成与SFTM冲压模修班交流，并阅读、获取资料；

5、 周阶段研讨会——SFTM技术部；

6、 提交SFTM阶段性实习报告；

7、 完成《关于二厂焊装车间设备能力提升建议的报告》，并提交；

8、 审核总装技术科技术文件：2个；

9、 编写《专家年度课题报告》，进行中；

周计划：

1、 参加SFTM班组长工作能力培训，1天；

2、 参加SFTM丰田工作法培训，半天；

3、 完成与SFTM冲压保全班的交流，并获取资料；

4、 完成与SFTM冲压车间关于生产能力向上的交流，并获取资料；

5、 完成与SFTM冲压工艺关于能力向上的交流，并获取资料；

6、 阅读和获取各专业设备式样图纸、资料；

7、 编写《专家年度课题报告》；

8、 与SFTM技术部进行生产准备领域相关分工、流程、方法的交流；

9、 与SFTM生产制造部原动力课进行关于生产准备阶段设备保全准备交流，并获取资料。

三、写专家年度项目报告

编制中。

四、集团创新项目——论文

1、打包整理7篇论文进入集团创新项目；

2、修订项目计划细节。

五、整理需要索取资料清单

六、编制四季度部门专家考核备证及报表、报告

12月12日（THU）：

一、与XX就制准之保全准备简单交流

1、在部门制准大计划下，保全有一个整体计划，列出生准期间保全要做的工作。

2、从大日程再细化到每一台设备的制准计划。

3、大致内容从各阶段输出必须的任务结果，包括要望、式样确认、不具合整改、要领书制作、备品、资料、培训、维保标准等等。

4、各阶段日语叫法：

号口：MP

立上：安装完毕。

号试：具备试生产条件，TTO。

机立：设备厂家制造完成，相当于预验收点。

设立：机器到货，开始安装点。

二、去冲压保全班交流

1、每班5人，A、B班共10人。

2、生准过程除了生技外，操作、保全、安全等都要介入，和我们类似。不同的是他们使用的是书面要望，我们是文件会签。再就是他们有详细的制准计划。

3、大故障（30分以上）一、两个月有一次。

4、小于15分钟的故障有记录本，每日发日报，会有体现。

5、每月课内有月报。

6、15分钟以下一般不报CCR，午会也不说明。

7、A、B班有交接班记录本。

8、年度计划：中长期计划——年度计划——月计划——作业——点检表，与其它车间不同的是，多了个中长期计划，而别的车间前两项是合一的。

9、有全车间的日常点检表，由于设备少，都做成了一个表。内容相对粗糙，但已经是SFTM唯一的有日常系统点检的维修组了。

10、操作者有开机点检，这是唯一一个做得比较系统的车间了。

11、节假日计划的来源和我们类似，但没有针对性修理的书面计划。

12、加班要写申请书，经过部门批准。

13、不具合记录：所有发现的问题都写进去，并由班组长跟踪确认整改情况。这点我们应该学习。我们很多问题没有落地，凭大脑记忆是一个重要原因。尤其点检等都没有问题记录。

14、系长每月会检查一次班组工作完成情况，包括计划、不具合、培训等。

15、预计超过30分钟的故障，系长会下来。1预计5分钟以上的，一般只通报系长。

16、工人也叫技能员，工资分D、C、B、A、S等五级。

17、备件流程：

班组备件需求单——课技术员——系、科长签字——生管部门——采购——GPS库（生管部门）——采购——GPS库——班组领用。

18、GPS库主要是消耗品：如设备备件、工具、劳保用品、生产消耗材料、油品等。

19、制造部包括：冲焊涂总四大车间、原动力、生管（生产计划、物流）、生技7个课。

20、生技负责：改造、新机导入（规划、管理）、工艺

21、资料管理：班组一套（维修用）、楼上一套（有一个人专管，技术员用），但没有资料室。

22、新人培训：

1）道场培训3个月；

2）班组再制定培训计划，开展培训，周期几个月到一两年；

3）班组主要培训维修技能，围绕设备图纸资料、要领书等；

4）组内自己把每个人的培训计划、记录、培训资料都合订成一个档案册，一人一本。

23、班组长培训

1）送日本丰田培训1-2周；

2）SFTM专门的资料制作方法培训，类似QC；

3）不定期的班组长素质培训，如解决问题方法、培训技能、安全等。

24、成本：

课内今年160万降成本目标，组内分30万。主要通过废油回收利用完成50%，加上一些零星项目：外委自修、减少漏气、修旧利废等。

25、提案数：要求每月不少于1.5件。完成后多数奖励10元，最多也有过千的，但要总经理亲自确认。

26、优秀改善逐级筛选上报，公司一年两次发布，再优秀的送日本丰田总部发表。

三、去冲压车间生产班组交流生产能力向上活动

（一）生产效率提升：

大致如下几个方面：

1、材料把关：品质确认，和上线前返修，如坑包等问题；由班组长、品质担当负责。

2、材料清洁度管理是做得比较好的：

（1）开卷线开卷前的清擦；

（2）开卷线全封闭，防止粉尘扩散；

（3）开卷后的垛料实行封闭（塑料布）材料棚管理，防止灰尘。而不采用单垛塑料布封闭，这样塑料布因为静电也会有粉尘，特别在重复使用时。

（4）上线前清擦（用万能擦拭纸）。

（5）开卷完必须封闭。

（6）上线裸放不超过2天，一般1天内用完。

3、模具管理：换模具叫内、外锻取。

（1）定置管理，区域有定置图，地面有标记，缩短寻找时间。

（2）确认外锻取顶盖是否装错，并做了防错改善。

（3）等高管理，把模具调到一样高（垫钢片），缩短在线调整时间。

（4）废料豆必须清扫干净。

（5）每周清扫工作台，照相交接。

（6）上线前模具底部确认。拉延模必须清擦，其它重点部位清擦，全部进行确认。

（7）模具内外合理排序，使用多的在外边，提升效率。

4、班组长作用比较到位，缺少书面管理体制。

问题12：5、没有标准工艺卡，有作业要领书（车间自编）。工艺也没有作业观察。

6、自主改善提升效率：如排废料改善、手工作业改机器作业、作业不便改善等。

7、物流合理调度，改善货架，叉车管理。

8、作业强度平衡调度。

9、标准作业：作业手顺书。

10、减少辅助作业，制作量规等。

11、关键控制点建立品质履历表，拍摄问题点及注意事项，悬挂到现场。

四、整理专家季度考核材料

完成。

12月13日（周五）：

一、周交流

管理部X部长。

人事、安全、后勤三大块。公共关系、法务审计、社会贡献、IT等都在本部门。

制造部分开为生产管理部、制造部。

2012-2018每年提升的主担当、系长、课长的人数都已经预定。

限制各层级（资格、职务）的比例。

一个担当员人工成本40多万，班长在20万左右，课长在60-70万。除1.6大致是个人工资。

每年8%以上的全员涨工资。

设置最快晋升年限。现在的制度，不到46岁当不了课长。

黑马制度，特别优秀的能尽快晋升。

每个资格层晋升前都有相应培训，晋升后一年还有晋升后的培训。

如资料制作有层次：知道、能够制作、能够指导别人、讲师能力。管理者必须能够指导别人。

绩效、能力都做考核依据。优、良、中、可，轻易不打“可”，除非实在一般。比例20、30、50。

能力有能力要件，靠打分评价。同一资格的人放在一起评价。

部门之间没有横向比较，考评是部门内的。各部门的各级别打分分配比例是公司定的。

一级给一级别打分，如部给课、课给系、系给组。部长回FAW述职、日本人回丰田评价。

体系还是比较完备，操作性比较强。

KPI打分后，需要面谈。估计能谈到事技员，下面工人未必。

内部排名，分数只是参考。

系长提升基本上提前一两年就告诉，告诉其努力方向。

特别优秀的、特别差的，两个极端要重点关注和谈话。

从技能员（工人）转为事技员（干部）已经有两个了。

OJD：在职发展；TBP：Toyota Business Practices.

其余工作见主题4：12月13日部分。