“S”曲线

查尔斯·汉迪教授有一本著作《第二曲线》，专门讲企业的创新发展。这本书的副标题叫做《跨越“S型曲”线的二次增长》，纵观企业的发展历程我们会发现，企业都是以“S曲线”的形式演进的。

如图1所示，混沌大学的课程中经常讲到“S曲线”，可以被描述为“一线三点四阶段”，“一线”指的是“S曲线”本身，企业的主营业务经常被称作“第一曲线”，由创新引发的新业务被称作“第二曲线”；三个关键的转折点分别是破局点、拐点、极限点。

在破局点之前，企业正处于投入期，此时的曲线向下倾斜，代表这个时期的投入大于产出。过了破局点之后，企业进入增长期，企业业绩以较高速度增长，在曲线上表现为较大的增长斜率。通过对大量企业的观察，我们发现没有一家企业会永远保持这种不间断地高速发展，一定会在某个时点迎来发展的拐点，经过拐点之后，企业依旧保持发展态势，但是增长的速度却大幅下降，这一时期被称作转折期。最后，当企业发展的速度越来越慢，最终到达发展的极限点，自此之后企业进入衰退期。

图1 企业发展的S曲线

对上图中的“S型曲线”很多读者可能都不会感到陌生，因为这个曲线所揭示的似乎不止是企业发展的规律，似乎也是一个人的人生发展规律，甚至好像世间万物的发展规律也都有“S型曲线”的特征。

然而，这是为什么呢？

范式转换：新问题的出现是因为老问题解决得太好！

用范式转换的思路很容易就会发现其中的内在规律，如图2所示，在投入期，企业尚未形成飞轮效应，也就是还未搭建起增长飞轮或者推动飞轮的时间还不够久。

当增长飞轮运转起来，企业的绩效会有明显的快速增长，此时企业发展进入增长期。

老问题解决得太好，并由此引发了新问题，企业进入转折期，此时企业中的增长飞轮与调节回路同时起作用。

由于调节回路的作用，企业发展速度会越来越慢，这个时候要是想避免进入衰退期就需要快速斩断调节回路。注意！是斩断调节回路，而不是推动增强回路。有很多企业因为思维定势以及管理惯性的缘故，习惯于在遇到问题时继续推动自己熟悉的增强回路，妄图像企业初创时那样用增长来掩盖一切问题，这样的操作只会让调节回路越转越快。

当调节回路的反向调节效应超过增强回路的正向增长效应时，企业就进入了衰退期。查尔斯·汉迪教授曾说，企业一旦过了极限点想要再次重启增长，可能性微乎其微。

图2

在实际企业发展中，“S型曲线”又是如何形成的呢？

向产品要效益VS向管理要效益

我们再来举一个例子，如图3所示，在企业管理当中，有人主张向产品要效益，认为只要产品做得好企业自然有好的发展，而发展本身就是解决问题的良药，甚至有人说过，发展能解决80%的问题；还有人主张向管理要效益，认为不管企业做得多大，发展得多快，魔鬼都藏在细节里，因此管理的规则、条线、流程一定要把好关，否则发展再快的企业也顶不住一天到晚的“跑、冒、滴、漏”。

持有这两种意见的人可能互相还有点看不上，主张向产品要效益的人是企业中的新锐派，在初创型企业中比较多见。他们锐意进取，只看结果不看过程，过程中如果真的有了点小问题，因为是初创企业，规模小、员工少，骨干员工有可能都是一个大学寝室的同学，所以解决其问题来喝一顿大酒，吃一顿火锅可能就统一思想了，所有矛盾都迎刃而解，明天继续开发产品，产品创新带来更多的收入，收入促进公司规模扩张，然后产生更多资源支持进一步的产品创新，一条完美的增强回路就此形成了。

图3

然而，产品问题解决的越好，公司规模发展的就越大，老问题解决的太好，新问题也就随之而来了。如图4所示，随着公司规模的增长，再也不是老大一声令下全员拼命搏杀的那种感觉了。

原来的小公司可以进行扁平化管理，现在公司有了上千人，作为老板的你连人都认不全还谈什么扁平化管理呢。这个时候只有分层级、分条线的去管理，以往作为新锐领导人的你最看不上眼的组织架构图也不得不挂在办公室了。组织架构复杂度增加了以后，管理难度也随之增加了，如刘润老师所说，原来一顿火锅就能说明白的事儿，现在10顿火锅也说不明白了，那就需要把你过去最鄙视的会议、文件、培训、考核、KPI统统搬出来助阵，而所有这一切管理工具都是有成本的，高起的管理成本激活了一条“管理成本—>公司规模”的反向因果链。在原来的增强回路旁边又眼睁睁地看着自己长出来了一条调节回路，制约着公司的进一步发展，估计这个时候你回想起当年那个鄙视向管理要效益的自己，也会觉得这个家伙有点单纯。

图4

那么，作为管理者我们究竟应该向产品要效益还是向管理要效益呢？

这不是个孰好孰坏的问题，这是一个关乎Timing的问题。

图5显示了企业发展S曲线的底层逻辑，在投入期企业的首要任务是快速跑通商业模式，迅速搭建出一个逻辑上可行的增长飞轮，产品是这个飞轮的基础，企业自然要向产品要效益。

到了增长期，企业首要任务是推动飞轮快速转动，获得快速增长，这个时候增长本身就是解决一切问题的良药。不过，优秀的管理者可能已经意识到即将出现的管理问题，并为此提前布局。

到了企业的转折期，管理问题已经显现，此时首要任务不是继续推动增长飞轮而是剪断调节回路，这个时期的企业只有不断清除管理中的问题，向管理要效益，才能延长业务增长的“S型曲线”。

到了衰退期，再想重启第一曲线的增长已经非常困难了，因此企业在转折期除了要向管理要效益，不断努力延长第一曲线之外，还应适时考虑孵化企业的第二曲线。

图5 企业发展S曲线的底层逻辑

飞轮的组合，决定了企业的发展阶段。

所以，在企业发展的S曲线里，在破局点之前需要努力把字增长的飞轮建立起来，在拐点之前需要努力推动自己的增长飞轮，一旦过了拐点就需要识别并剪断拉慢我们成长的调节回路，待到企业过了极限点企业则需要去找寻一个新的增长飞轮。