9宫格是众所周知的人才管理和继任计划工具。在本指南中，我们将解释9宫格中的每个框、每个类别的人才管理操作步骤，以及如何使用此框架。一、什么是 9宫格？9宫格是一种众所周知的人才管理工具，根据员工的绩效和潜力将员工分为九组。在评估员工绩效时，管理者往往要注意两件事。首先是他们今天的表现如何，其次是他们未来可能表现如何（即他们的增长潜力）。例如，在角色中表现良好但几乎没有增长潜力的勤奋员工，以及表现良好且具有巨大潜力的全明星。然而，低绩效、潜力低的员工需要大量的管理层关注，并且不太可能得到改善。他们需要一种不同的方法。9宫格提供了一个框架，可帮助管理组织中的所有员工。

二、9宫格的4大优点9宫格是一个非常流行的工具，这是有充分理由的，它为组织提供了显著的好处，例如：简单易用 ： 9宫格模型是一个成熟的工具，具有相当简单明了的结构。在员工审核期间，你需要做的就是根据他们的绩效和潜力将他们匹配到正确的框中。网格的可视化方式使其易于流行，即使对于那些完全不熟悉此工具的人也是如此。帮助识别有价值的人才： 9宫格可让你发现组织中具有巨大潜力的高绩效员工，并确定他们需要改进哪些内容才能进一步发展。你将拥有数据来支持你决定在何处以及如何引导资源来吸引和发展这些员工。此外，当内部促销活动出现时，你将确切地知道向谁提供这些机会。全面的人才评估方法：此工具为你提供更全面的绩效管理方法，你不会被员工绩效的单一元素所吸引，你将能够评估当前的绩效和未来的潜力。多功能工具：9宫格不仅对人才管理有用，而且对劳动力规划也很有用。例如，此工具可让你很好地了解员工的潜力以及他们将来可能在哪个位置茁壮成长。换句话说，它使继任计划更容易。或者，你也可以使用9宫格来识别具有领导潜力的员工，并将其转移到管理轨道上。三、创建 9宫格当我们创建一个9宫格时，我们经历了三个步骤：评估绩效，评估潜力，并将其整合在一起。步骤 1：评估绩效9宫格由三个绩效类别组成：低、中和高。在绩效评估期间，员工按此绩效量表进行评分。有许多方法可以对绩效进行评分，每个组织都使用不同的方法。例如，我们提出以下结构：绩效低下：员工不符合其工作要求，不符合其个人目标。中等绩效：员工部分符合其工作要求和个人目标。高绩效：员工完全符合其工作要求和个人目标。这种方法的优点是它坚持组织工作结构中定义的工作要求。它还与该人的目标有关。一些组织可能不太明确的工作结构，而更多地与个人目标合作。在这种情况下，你可以更加重视评估目标实现情况。一些作者建议使用四点量表。经理通常不喜欢给出负面反馈。三分制可以很容易地将某人归入“中等表现”类别，即使客观上他们应该被归类为“低绩效”。四分制迫使经理做出更准确的选择（高于或低于平均水平）。步骤2：评估潜力9宫格的另一个轴是潜力。在考绩期间也应对潜力进行评分，通常分为以下几类。低潜力，充分发挥潜力。员工正在充分发挥潜力，并且预计不会有所改善，因为他们处于最大能力或缺乏动力。在当前角色中，发展中等潜力。员工有潜力在当前角色中进一步发展。这可以在绩效方面，也可以在专业知识方面。有资格获得晋升的高潜力。员工的表现远远超出了他们对职位和职责的期望。他们自然而热情地承担起领导角色，并准备担任更高的职位。与说某人处于“低潜力”相比，说“全部潜力”则不那么令人沮丧。我们确实希望人们有一种成长的心态，并将额外的努力与绩效的提高联系起来。因此，沟通这一点需要经理的一些机智，出于这个原因，一些公司决定不向员工传达这个潜在的分数。同样，你也应该小心告诉员工他们有资格获得晋升，目前可能没有任何高级职位空缺来实现这一目标。绩效和潜力之间存在某种相关性，在某些情况下，表现不佳的人可能有资格在2-3年内获得晋升，请一名刚从大学毕业的管理培训生，这个人在能力测试中得分很高，但几乎没有工作经验。它们可能绩效低下，但具有如此巨大的潜力，以至于它们有望在2-3年内快速增长以可推广。一些公司将绩效和潜力分为两个独立的指标。潜力是员工的成长潜力，而直到下一次晋升的时间是一个人何时准备好晋升的指标。步骤3：将它整合在一起下一步是在 3×3 网格上绘制绩效和潜力，生成 9宫格。这个网格的光辉之处在于，对于网格中的每个盒子，都可以使用不同的人才管理技术。四、9宫格说明让我们一步一步地回顾一下9宫格中的不同类别，看看我们的人才管理政策将如何因步骤而异。1、糟糕的招聘在9宫格的左下角，有员工在绩效上得分低，在潜力上得分低。他们有不同的名字，包括人才风险，糟糕的雇用，表现不佳和冰山，有些人甚至将他们贴上“无用的工人”的标签，需要“立即解雇”。我们更喜欢“糟糕的招聘”这个词——你本来就不应该雇佣这些人，现在你需要快速但公平地处理它们。如果这些糟糕的员工停留的时间太长，他们就会变成冰山，威胁到组织的成功。这是因为投资于这些员工会占用具有更大增长潜力的员工的时间，金钱和其他资源。他们的工作质量也会给同事设定较低的标准，他们将花更多的时间清理表现不佳的团队成员的混乱，而不是为组织增加价值。行动计划：确定可能导致绩效低下和缺乏增长的个人障碍。但是，要小心不要过度投资这些人。这对其他表现良好的员工来说是不公平的。与个人坐在一起，看看是否有更合适的任务，他们（和你）可以更好地利用他们的技能。如果前两个选项不能带来快速的胜利，你应该一起制定一个退出计划，帮助这个人找到一个更适合他们在组织外的技能的角色。如果糟糕的招聘是你组织中的常见现象，请审查你的人才招聘和选拔过程。2、向上或向外

9宫格中的下一个类别是向上或向外类别，它们包括具有低潜力的中等绩效（向上或向外的研磨机）和具有低绩效的中等潜力（向上或向外的困境）。有效的专家是中等表现者，但他们做得足够好，不会解雇他们，这使他们成为一个具有挑战性的群体。他们的潜力很低，因此投入时间和金钱来培训他们不会得到回报，最好的方法是制定个人改进计划，通过制定这个计划，你强调他们的表现是平庸的，你帮助他们了解他们的改进点在哪里，你给他们机会去努力。如果这没有得到回报，并且他们没有进入高绩效组，你将不得不做出一个艰难的决定，因此：向上还是向外。有些员工有一些潜力，但他们没有表现。这里的问题是为什么他们没有表现。在这里，你将经历与以前相同的过程，并尝试确定导致其表现平庸的原因。他们是新员工，他们的入职体验是否不好，或者他们可能不了解你对他们的期望？作为一种干预措施，你可以让他们参加同事辅导或其他指导计划。如果这不起作用，并且他们没有进入更高绩效的类别，你将不得不做出艰难的决定。行动计划：通过检查员工需要处理的角色所需的个人障碍和技能，制定个人改进计划。提供可衡量的期望，并明确定义良好的绩效，员工应该清楚地知道对他们的期望。每个月检查并评估计划的进度。始终记录好这些会议，因为这将有助于你做出更好的决定，并且员工可能会从结构化的计划和反馈中受益。如果绩效在 6 个月到一年内没有改善，则应一起制定一个离职计划，帮助该人员找到更适合其组织外部需求的角色。3、主力和技能失调的天才

在右下角和左上角，我们发现在9框中只擅长一个元素的人。主力或专业人士的业绩得分高，但增长潜力低，他们是你应该在组织中照顾的人，他们表现良好，具有良好的工作心态。它们没有太大的增长潜力，这意味着你应该让他们开心并奖励他们，但要小心过度奖励他们，这将创造一个金笼子——这是我们在全球银行业中看到的。人们舒适地坐在自己的角色中，没有动力去换工作和进一步发展自己，这使得他们容易受到最近的流程自动化和银行流程数字化的影响。主力的困难在于，在当今世界，他们的工作必然会在某个时候发生变化，他们可能无法随着自己的角色而成长。想象一下，90年代的某个人很擅长自己的工作，但不想学习如何操作计算机......有些人会争辩说，在当今世界，成长型思维是成为一名优秀员工的关键——他们是有道理的。另外，不要提拔这些人担任具有额外责任的角色。这将援引彼得原则，该原则首先由劳伦斯·彼得博士确定。根据彼得的说法，“每个员工都倾向于上升到他的无能水平”。如果某人表现良好，但几乎没有增长潜力，请让他们开心并担任当前角色。行动计划：让主力保持快乐分析他们的工作将来会如何变化，并帮助他们尽可能地做好准备。名义上提高工资，但要小心大幅加薪和奖金。不要推广。技能失调的天才，也被称为谜团或钻石原石，处于光谱的另一端。他们在潜力方面得分很高，但在绩效上得分很低，例如来自著名大学的管理培训生。他们还没有学会绳索，但他们渴望学习。在这里，持续跟踪其绩效是关键，他们应该迅速成长并提高其绩效。行动计划：给技能失调的天才时间发展，但要监控他们的表现。你不仅在寻找改进，还在寻找稳定，可靠的绩效。请记住，如果绩效不佳，很容易改进;如果他们的潜力很大，他们应该能够在6到12个月内达到中到高水平的表现。传达对他们当前角色的明确期望，以便他们知道对他们的期望。传达你相信他们的潜力，但也要告诉他们应该提高他们目前的表现。如果他们一年后的绩效仍然很低，你应该一起制定一个退出计划，帮助这个人找到一个更适合他们在组织外的技能的角色。4、未来之星

接下来的三组我们被标记为“未来之星”。他们已经构成了员工队伍的核心，同时也有可能成长为更高级的角色。你的高潜力或成长型员工在潜力和平均绩效方面得分很高。通常，这是因为他们还没有时间在这个角色中完全成长。这里的首要任务是将它们移动到9宫格中的正确位置，以便它们位于右上角，方法和行动计划类似于你的核心参与者。你的核心员工是那些可靠的表演者，他们也有潜力在目前的角色中进一步发展。你的主要绩效管理优先事项是将这些人带到9宫格的右侧，在那里他们在绩效上得分很高，这里的步骤类似于你的高潜力。操作步骤：确保期望和角色要求明确。让新角色的初级员工有时间将他们的表现发展到最高水平始终如一地赞扬有助于推进组织目标的成就、良好绩效和举措。此外，监控他们的表现并定期坐下来，以确保他们仍然对自己的角色感到满意。让他们接触短期工作轮换计划，让他们接触到其他经验，这些经验将帮助他们通过添加适合员工的活动来更好地表现或扩大工作。通过高绩效员工或专业教练的同伴辅导，使他们能够解决阻碍该人的任何个人或专业问题（绩效障碍）。为这些专业人员提供课堂培训和在职学习机会，帮助他们发展自己擅长的技能，或将技能提升到更高的水平。你的高绩效员工已经处于一个很好的位置。他们为你的组织做出贡献，因此这里的关键策略是让他们保持快乐和敬业，同时确保他们不仅现在而且在未来的岁月里都能胜任这份工作。如果高绩效者雄心勃勃，并希望在组织中向上发展，你将希望通过不同的干预措施来提高他们的潜力。操作步骤：让高绩效员工保持快乐和敬业，定期与他们一起检查并欣赏他们所做的工作。不是每个人都需要成为明星。如果你的高绩效者对他们目前的职位感到满意，并且不想得到晋升或额外的责任，那也是一个很好的结果。每隔几年就推广整个组织是不可行的，所以这可能是一个首选的结果。给他们成长的时间。如果某人还没有充分发挥潜力，这可能意味着他们需要更多地成长为目前的角色，然后才能进入下一个角色。利用工作轮换等技术，为他们提供具有挑战性的任务，让他们接触到业务的不同部分。这将建立他们的商业头脑，并为他们更广泛的领导角色做好准备。为他们找到一位导师，帮助他们成长并实现自己的抱负，并提供培训机会。5、星星

明星，也被称为未来领导者，是你的高绩效者，他们也有能力承担新的角色。这些是你的A级球员和最有价值的员工，它们在继任管理中也起着至关重要的作用。行动计划：给你的明星具有挑战性的任务，他们是所有员工中最有可能完成的任务。例如，重要的内部项目、周转项目或初创企业或分拆公司的更多外部机会。定期与他们签到，并评估他们是否仍然对当前角色感到满意。确保你发现不满意的早期迹象，大肆赞扬他们，并确保他们为公司做出的贡献而受到赞赏。为组织中更资深的成员提供指导。与其他明星和组织的高级成员创造交流机会，这些机会有助于在表现最好的员工和高级领导层之间建立一个网络。如果他们对此感兴趣，在外部董事会和委员会中的角色可以激励他们，提高他们的公众形象，并为他们提供有趣的挑战和交流机会。奖励他们，并确保他们获得有竞争力的薪酬。这些员工对你的组织贡献最大，你应该相应地奖励他们。五、9宫格人才管理一家员工筛选公司，提供了一个有趣的视角。他们建议，你的总人才管理和发展预算应根据一个人在9宫格矩阵中的位置进行分配。

如果你必须投资100美元，则应将其分配给不同的人才类别，如上图所示。占据左下角的糟糕员工应该投入最少，而右上角的明星应该得到最多的资源。从资源分配和战略角度来看，这也是有道理的。作为一家企业，你将希望投资于提供最大回报并创造最大竞争优势的人力资源，投资于糟糕的员工会从优秀和表现最好的员工那里夺走资源。这确实意味着并非每个人都是平等的，并非所有人力资源专业人员都欣赏这一信息。我们必须接受，有些人比其他人更适合我们的公司文化，并不是每个人都同样适合担任相同的角色。六、用于继任计划的9宫格同样，组织也可以使用9宫格进行继任计划，继任计划应该把重点放在你的明星身上，他们在表现上得分高，潜力高，这些员工将构建组织的未来。9宫格是一个有助于识别领导人才的工具。然后，通过领导力发展，绩效辅导，指导，定期360度反馈和其他方法，培养领导人才担任更高级的领导职位。明星是继任矩阵中的关键员工，其中关键角色被映射，不同的顶级员工根据他们对某个角色的适合性进行反馈。当这些职位空缺时，这意味着有人才准备好填补这些新开设的职位。七、9宫格的不足虽然9宫格提供了管理人才和绩效的清晰方法，但并非无可争议。它最大的缺点可以说是它与传统绩效管理的联系，其特点是一年一次，由一个人的经理进行主观评级，许多公司已经放弃了年度绩效评估，而是选择了持续的反馈。这提供了更多提高绩效的机会，以及更多用于准确评估绩效的数据点。我们强烈建议使用尽可能多的客观数据点来衡量绩效。连续的反馈循环，以及目标设定系统，如SMART目标或目标和关键结果（OKR），可以在这里发挥作用。此外，透明度是关键。如果没有关于人才管理实践的明确沟通，它可能会错过其目标，并可能导致“排名和拉扯”系统，其中员工相互排名，排名的最低端被终止。这不是9宫格的意图。相反，应该利用9宫格来开发和培养人才，并通过人才为组织建立可持续的竞争优势。9宫格可以是一个有用的工具，用于管理组织中具有不同绩效和潜力水平的员工。因此，组织可以将其用于绩效管理，人才管理和继任计划。请记住，9宫格的真正价值不是将员工置于某些标签中。相反，正是在评估过程和之后的讨论过程中，你将有机会评估员工的成功，并确保你的组织投资于正确的发展战略。因此，请确保清楚地传达你在此过程中采用的人才和绩效管理实践。

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