本文来自微信公众号：狄公论道（ID：gh_18b8e6c3c153），作者：以前阿里的狄公，原文标题：《阿里组织衰亡史（绪论、上）》，头图来自：视觉中国

最近，阿里的组织问题成为网上热点，吐槽爆料争论层出不穷，这些现象出现的一个重要原因就是阿里的人事体制（包含薪酬福利制度，晋升招聘，HRG制度等公司人事的各方面）已经僵化，现在的管理层躺在公司创始人打造的精妙而成功的人事体制红利上毫无作为，不思进取。面对新的形势，新的时代，新的人群，只会拆东墙补西墙，把公司人事体制变成方便自己管理的工具，怎么好用怎么改，而不是把建设一个怎么样的组织、塑造一个怎么样的人事体制本身当成实现公司愿景必要的内在的建设目标之一。其实，这种状态给公司和公司员工造成的矛盾积压，由来已久。到如今，终于总爆发出来。

一、 为什么现在的员工那么反感高P们说以前怎么样，都会怼一句：可现在不是以前了啊。我觉得员工说的没有错，如果高P们知其然不知其所以然，只会对以前的人事体制生搬硬套，本身就是不作为不思进取的表现。

二、 为什么吐槽最多的是程序员？（内部一般不叫程序员，叫技术或者开发，下文同）因为在这种僵化下，技术受伤最深。一个自称科技公司的科技企业，空降无数没有跟科技公司的技术打过交道的高管，完全是把技术当成外包开发公司的员工在用。技术的不满，一个重要原因就是业务方不靠谱，业务老大尤其不靠谱。根本不是科技公司应该有的业务方。

三、为什么很多人拿着阿里的高薪不是在内网正确的讨论公司的问题，而是到外网去吐槽，拿人钱财为人生灾？原因在于，这部分人本来就不该进阿里，这部分人能进阿里，本身就是人事体制僵化的表现。

如果阿里从一开始，人事体制就是如此僵化，不能面对社会的实际情况，不能吸引当时优秀的人才，不能凝聚内部力量，阿里是走不到现在的。

第一部分 从一些小事看曾经阿里人事体制是怎样的

先通过一些真实发生的事，介绍阿里第一代创始人打造的精妙人事体制。正是这套体制，帮助阿里发展成为一家世界级互联网公司。——偏个题，创业公司一定是创始人亲自塑造人事体制，深刻地带着创始人的烙印，真的是后面接班的职业经理人不可比的。

第一件小事，面试

当时我29岁，从上海到杭州来面试，最后一面的面试官是当时还是M6的行癫（之所以提他的名字，主要因为他是03年第一批淘宝人，加之level在那里，跟马云等创始人肯定是亲密接触，反复熏陶。他展现的阿里人事管理理念肯定是在贯彻马云的人事管理理念，而不是他自己创造的，在创始人当头的第一代管理层时代有广泛代表性。下文也是）。当场被他问的到一些问题震惊到了，举例如下：

1、 中国家电行业的发展趋势与美国家电行业的发展趋势有什么异同

2、 家电行业在一线城市和三、四线城市发展有什么不同

3、家电行业线上和线下的区别是什么

4、目前所在公司最薄弱的是什么

5、对目前行业上发生的事如何看，比如京东苏宁之间的价格战

当时不禁心想，这是招总经理吗？这里请思考，阿里是想招一些什么样的人呢？

第二件小事，接到offer

P6 资深运营专员 现金一万四，比我当时工资少一点，但是有股票，按当时的公允价值，大概价值35万人民币，分四年归属，满两年拿到50%，三年75%，四年100%。注意给予你的是固定股数的股票，那时候股票还没有上市，hrg算package的成本，是按内部系统一个公允价值，你拿到手的时候理论上，股票价值是有可能涨有可能跌的——这一点非常重要，无比重要！为了便于说明，图标展示如下，大家可以对比一下，

当前offer

现金月薪

1.8万

1.4万

年终奖

1.8-3.6万（平均2.7万)

1.4万-12万（平均5.6万）

股票（按入职时价格）

无

第二年17.5万，第三年8.8万，第四年8.8万

年收入平均

24.3万

31.2万

提醒大家注意，offerpack固然相对当前涨了很多，但是，你有可能没干到拿年终奖，或者干到了，但是拿的绩效是1，没有年终奖......股票也是，你有可能干不满两年，拿不到一点股票，并且，你拿到股票的时候，股价涨了或跌了——股票价格不变反而是小概率事件，互联网公司股票一般都是不进则退。发生以上除你拿到股票且股票涨价了的任何一种情况，你实际上跳槽到阿里反而降薪了，发现了没？（当然，笔者就是因此受益的人，入职时候股票的价格只有现在BABA价格的十分之一，而且自然都拿全了）

这里，请思考，这样的offer是适合每个人的吗？是每个人都会选的吗？可能出乎大家意料，拒绝阿里offer的非常多，我后面招人的时候经常碰到，这个后面详说。这里思考，会接阿里这种类型offer的是一些什么样的人呢？

第三件小事 , 进团队以后的惊奇

团队中非常多人是外包员工，可能有30-40%！（记忆久远，可能有偏差，但是肯定达到一定量级才会引起我注意）。注意不是业务外包，而是外包员工身份，人就坐在你旁边，跟正式员工一起上班，一起开会。外包员工每年都转正机会。

为什么一个还没上市只是快速发展朝气蓬勃的互联网公司用外包员工这种机制呢？而且占比这么高。大家这里也思考下。

第四件小事，阿里管理总纲

参加公司的管理培训，第一课，就是行癫讲《阿里管理总纲》。核心一句话：管理工作70%的精力都要放在招聘上，招优秀的人，优秀的人喜欢跟优秀的人在一起， 优秀人一个人顶十个人。特别注意70%的精力招人！

第五件，不是小事了，就是我实际带团队做业务实际碰到的阿里人事体制

首先，TL（team leader的简称）是基本KPI都有一个团队发展的年度、半年度KPI，团队要从现在几人，什么级别，能承担什么责任，到半年度、年度结束（9.30和3.31）发展到几人、什么级别、能承担什么责任。看起来很正常，但是实际TL会面对：

1、几乎无限制的转岗制度。团队的成员几乎可以不受任何限制的转岗，只要有另外的团队接收他们，TL是不能拒绝的，最多只能要求从提出转岗之日起一个30天的交接期。所以，如果团队业务不好，管理不好，团队人分分钟跑光了......大家猜TL心理的压力。当然，你也可以不受限制地去别的团队挖人来发展你自己的团队。所以，在公司内部招人挖人的广告在公司里面线上线下是满天飞的。

2、招聘的极致高要求。首先，HRG是很忙的，管很多人，不会给你搞来那么多简历，内部挖人和外部招聘几乎都靠你自己，这是开始。最重要的是面试的高要求，我前半年至少有十个以上自己面觉得OK的人，交给领导二面，全军覆没，一个不过！ 半年度KPI怎么完成？ 当时绝对一脸懵逼，甚至感到自己没法胜任了，然后，前面说过，即使有人通过了面试，但是阿里的这种offer不是谁都愿意接的，TL完全无法干涉HR怎么发offer，这是他们的权力。而且当时（阿里上市前）阿里在人才市场的影响力跟上市以后是完全不一样的，没有那么强的光环。我也是后来通过内部挖了一个人再跟领导对焦了什么是优秀的人的标准才慢慢度过难关。

其次，业务运转的时候，TL是不能靠强压推进业务的。对团队内，难以强压：1.前面说过，人分分钟转岗走了，2 .TL有打绩效的权力，但是没有开除人的权力，队员认为不正确的事情说不做就不做，内网发帖曝光绝对不会删帖，对协同团队，更不可能强压，只能动之以情晓之以理，绝对没有你对口的产品经理和开发就是一定为你服务听你的这一说，全靠你自己的影响力去推动他们认可和配合。

最后，拥抱变化。碰到的最夸张的事情，是一个一起百阿（不解释了，请知乎搜）的同学，他说给他发offer的事业部等他入职的时候已经解散了，所以无论跟你对口的其他部门的人，还是你的上级，还是跟你有合作的其他事业部的团队，可以说变了就变了，说没了就没了。想不掉到坑里，TL必须要有强大的信息收集和分析的能力，否则很容易业务做了一半，没法推进下去了，无论是老板换了，还是协同团队变了，还是其他事业部的变了，都影响你业务的推进。如果业务没有推进好，KPI怎么完成呢？年终讲什么呢？如果你没有好业务了，团队内部更不愿支持你了，又可能是分分钟转岗，其他协同团队更加是不会配合你一条道走到黑。在这种人事体制下，TL的压力是非常大的。

第二部分 对阿里第一代人事体制的总结

看完我亲身经历的阿里人事体制上的那些事情，是不是每件事情都很奇怪。面试、offer、管理总纲、外包员工、人事管理的规则等。一句话概括，不走寻常路啊。如果单件事情看，确实很奇怪，不得其解。但是如果把这一整套串起来看，你就会发现，这是一套完整的、自洽的、自圆其说的精妙体制。它的核心宗旨，就是让组织中充满有创业精神的专家，整个体制都是围绕这些人的选、育、用、留设计的。它一开始根本就没有想适合所有人。说得大一点，是想打造互联网行业创业创新的某种"先锋队"组织。用马云的话说，就是成为“理想主义者的家园”。

一、要去找对的人来，而不是等人来，也不是驯化不对的人，培养不对的人，改造不对的人。

70%的人事精力放在招聘上，这既是阿里管理总纲的精神阐释，也是TL实际面临的工作现实。主动去找人，非常重视找人，这是典型的创业者的打法。回顾自己曾经在阿里内网发过的帖子，可能有一半是招人。在厕所打广告，在食堂门口摆展架，去做业务分享同时宣讲我们的业务来招人。

为了招人，做各种精致的宣传贴：

花很多时间面试、说服别人加入阿里，最夸张的时候可能有一半的工作时间是花在招人上，曾经为说服一个拒掉offer的候选人，特意出差去上海，再次沟通。我自己的经历，我招的人中，等对方主动对我的岗位投简历然后面试录用进来的人，占整个我录用进来的人的比例，不到两成。绝大部份的人都是我主动去找他们，你看我这里有个多么牛逼牛逼的事业，你要不要看看。第一部分也说到，TL的招人压力有多大，Team Building是公司正式的九板斧中对TL的要求。下图的事情是经常发生的。

为什么要这么强调招聘？恐怕最重要的是这两个原因：1. 招对的人，后面管理花的精力才少。 2. 也许有创业精神的专家是天生的，是难以培养的的，试图培养或者驯化别人有创业精神，是缘木求鱼。

二、有创业精神的人体现为对外部世界充满好奇心，长期主义，愿赌服输。

面试内容和offer都是为过滤掉不对的人。有创业精神的人对外部世界充满好奇，而不是只盯着自己的工作，收入，晋升，人际关系，职业发展（对公司内部门清，对公司外部一无所知）。他们更关注机会，而不是问题，解决问题就是他们的快乐来源之一。他们又不是随波逐流抓热点的。他们有自己深耕的领域，愿意长期付出，像种果树的人，可能要多年付出以后才能收获，如果碰到天灾人祸或者自己技艺不佳，没有收成，也愿赌服输。这种人就是为强调创新、创业、无中生有、颠覆线下旧有模式的业务氛围而量身打造的啊。这种offer绝不是适合所有人，正如同不是所有人愿意几年没有回报只有付出去种果树等果树长大再收获一样。如果等不到收获的那天离开，其实是在贴钱。所以，我碰到的拒offer的情况很多，都是大家在权衡这种offer类型自己是否适合，自己是否能承受可能的损失以后权衡的结果。——尤其是在公司上市前，没有那么多大职场光环的时候。我觉得，其实这些权衡以后拒掉offer的候选人是成熟的，是对自我有清楚认知的人，知道自己想要什么，知道自己愿意付出什么。而阿里又通过这种offer形式外加公司文化的对外宣传，很好的展示了他们将得到什么，付出什么。这大大的减少了信息的不透明。当然后来公司上市，有了职场光环，拒offer的人少了，但这又带来另一个问题，offer的甄别力量下降了。这是后话。

三、专家不是全面发展、满足某种文化范式要求的精英，而是偏才、怪才、奇才——所谓野路子。

这种专家型的人，有自己的真正的兴趣爱好，有自己的价值尺度，不是按照或者公司，或者学校，或者文化要求的标准一条一条升级打怪的去符合那些标准，德智体美劳，英语PPT数据分析战略策略项目管理啥都去达到80%。那种人更多的在体制内在外企。所谓的精英、专家往往是某一点120分，其他的60分万岁。他们是些有极客范的人。用阿里的话说，就是这人有没有自己的野路子。这种专家不是去符合要求的，他们是去创造自己的方法、自己的标准尺度的人。正是这些野路子，能在创业阶段让业务低成本，快速增长。——蒋凡拉手淘的装机量，让商家给手淘便宜几分钱几毛钱就拉动了装机，也就这种野路子的一种。这种野路子的人，领导肯定不会比他们在自己的“地盘”更专业。评价他们的优劣，不能套用固定的范式，而应该是以结果为导向，以过程为准绳。所谓没有结果的过程是放屁，没有过程的结果是垃圾。

四、优秀人的只喜欢跟优秀的人在一起，他们互相吸引，他们不需要管理，不需要照顾他的自尊心，不要害怕失控，要让他们野蛮生长，让他们互相碰撞——扶上马，而不是牵马。

优秀的人是什么样子，应该怎么对待他们。阿里的认知简直是乔布斯的认知的copy，这里插一段乔布斯的访谈。

不是管理，而是赋能；不是管控，而是失控。让这些优秀的人在一个像自由的大学一样的园区自由碰撞，自由生长。自尊心在阿里会变看成是玻璃心，是心力不够的表现。在规则不清晰的环境下，靠优秀的人的PK，决定业务怎么做，哪个先做等等，而不是靠领导拍板，下面执行。不能适应的人会非常累，觉得公司非常乱，每天都是开会，吵架（PK）。阿里没有打卡制度，工作时间相当自由。我不知道“996这个说法”从哪里来的。我在阿里很多年，待过三个事业部。从来没有碰到过领导要求996，周六到公司加班绝非常态。实际上当时公司文化并不鼓励加班，或者换个说法，没有加班不加班这个东西，不在乎你的工作时间多了还是少了，不推崇苦劳（没有结果的过程是放屁），更希望你是专家，有独特的方法，或者依靠技术拿到业绩结果，而不是靠堆人力靠堆加班时间。

曾经问过行癫这样一个问题，这个行业，我们的对手有200个人，我们只有5个人，我们怎么跟对方打。行癫回答，他们有多少开发，我们有300个开发，依靠技术的力量。这个回答，我一直记得，它让我完成了一个非科技公司的业务人员到一个科技公司的业务人员的升级。

五、不靠吃大锅饭来维护集体意识

曾经跟一个大银行的朋友交流过年终奖在团队分配的话题。领导问他，你团队年终奖准备怎么分配啊？他回答，准备最好的拿110%，最差的拿90%。领导回答，你们团队要搞这么大差别啊。他只好回答：“那要不改为95% VS 105%？”。

他问我，阿里是怎么样的。我觉得我无法回答。因为我真不知道如果你在一个拿3的事业部的拿3的团队拿了3（有点绕口啊，意思就是你在年度考评中业绩优秀的事业部的业绩优秀的部门拿了团队中的优秀），跟拿1，有多大差别（同样级别的情况下）。至少是0和10个月以上月薪（还要加发股票）的差别吧。跟他们完全不是一回事。因为崇尚专家，崇尚野路子，崇尚打江山和攻城略地，崇尚愿赌服输，所以不会去打造团队你好我也好的氛围。这种人事体制的管理导向是更重视怎么激励优秀的头部的人，而不是留住一般的人。·

六、组织里不可能全是这种人，不要自欺欺人。

必须现实的是，运营一个组织，不是写小说。不可能书中有什么角色，你想怎么写怎么写，不可能组织中都是你要的这种人。即使招聘面试再严格——记得我的前半年TL生涯吗，因为领导是个老淘宝人，对人才的标准坚持非常严格，使得我所有一面通过的候选人二面全部挂掉——毕竟面试只是嘴上说。所以绝不能自欺欺人，认为自己的文化足够强大，一招吃遍天下。所以，361的绩效制度为中心，揪头发，照镜子，闻味道等手段配合，从组织中剔除不对的人是完全必要的，而且还不够。实际上，阿里是通过“警戒色"、严进人、强淘汰三驾马车来保障组织的劣币不能超过一个阈值，否则劣币的作用就会爆发，形成劣币驱逐良币——周鸿祎说的死海效应（但这不幸的后来在阿里发生了，第四部分会说到）。因为，优秀的人只喜欢跟优秀的人在一起。

这里的“警戒色”的说法，是借用了生物学上的概念（具体不解释，请知乎搜）。在阿里的人事体制上，就是做到旗帜鲜明，我们要什么样的人，我们是什么样的组织，绝不藏着掖着，绝不为了什么雇主品牌、公关形象而不敢表明自己的态度。这一点，马云带头做到——“共产党人不屑于隐瞒自己的观点和意图”，他说话从不打太极、不怕得罪人、不模棱两可。正因为他态度鲜明，言语犀利，所以喜欢的人很喜欢，不喜欢的人很不喜欢。虽然这种泾渭分明的表达，不那么符合中国中庸的文化，但它在人事体制上，首先起到了“警戒色”的作用。我们就是这样，如果你不喜欢，你不是这种人，那么你不要来投简历，不要因为我们有钱，就想尽办法进来。进来了你也受不了，也没法适应。为了节约大家成本，不要浪费双方时间，最好一开始就说清楚。这一点绝对是鹤立鸡群，比绝大多数中国公司好的多，候选人去之前真实的情况是什么完全不展示，去了以后全是“惊喜”。可惜的是，大家很容易理解，一般人很容易在网络上旗帜鲜明，我就是我，但是来面试的时候总是顺着面试官的态度表达，自己是什么样的要包装要藏着，不管后面怎么样，拿到offer进来再说。这种情况，在阿里上市后，有了雇主光环以后更多了。

严进人给TL造成的压力前面已经提到一些。阿里的面试方法中，有剁三刀的说法（也有的叫捅三刀）。就是在一个细节上不断往下连续深入追问三次。这种问法不喜欢的人会觉得很不友好，好像面试官是怀疑你前面回答在造假，不可信，所以要反复追问。但这个面试法确实有用，它不求全而求深，因为那些在某个自己的地盘深耕的专家，是不怕你剁三刀的。要剁的地方可以是任何问题，不一定需要跟面试的职位有关。我一般会直接问，你认为你最深入有研究有心得的是什么领域。哪怕候选人回答打游戏也好，装修也好，我就在这个你自己说你最擅长最有研究的地方剁下去。看看候选人最深到什么程度。另外，马云实际上对公司人数的扩张非常警惕。好几次强制要求全公司，本年度员工数净增只能有xxx人——就是净增很少的HC。因为HC少，管理者只能提升候选人标准，面试标准，否则来了起不到作用，或者干不长，业务就全压在已经有的人身上了。我进阿里的那年就是全集团要求只净增200个HC，所以一个小P才会送给行癫面。

另外，还记得外包吗？这其实也是一种很好的机制。就像婚前同居，不是所有人都能没有一起共事过一天，就能去认定是对的人，签四年（记得offer吗），来搞愿赌服输。外包体制给了一个缓冲，实际上有很多优秀的人甚至后来的高P开始就是外包身份进来的。让组织中的人能处于某种灰度中，而不是泾渭分明，要么进，要么不进。这是一种中华传统智慧的体现。我觉得外包员工类似于共青团员之于共产党员，是预备队。

最后，被吐槽的不要不要的361制度，其实造成的负面，主要是其僵化以后负面大于正面大家才那么深恶痛绝。361相当于一个排气阀，没有这种制度化的排气阀，在中国的中庸文化中，管理者是倾向于不得罪人的。多一事不如少一事，我去主动淘汰人，风险很高。可能得罪跟这个人有关系的人，可能团队其他人觉得我不护犊子，太严厉，别的团队怎么不那么严厉。甚至可能以后跟这个人在其他地方相见、共事。（这种事情后来还真有很多，xx被A事业部淘汰了，然后被B事业部录用，级别更高了）。所以，我何苦主动做坏人。361名声坏掉主要是被后来的管理层僵化运用造成的，怎么361之前搞了那么多年——之前不是361，是271，更严格——大家没那么多反对。这个第四部分说。

而因为某种实际的需要，阿里的人事管理，对外以“铁军”为主题宣传的那一套太多了，也太过了。可能外界不了解的是，阿里内部很多事业部，对铁军那套，并不感冒——还记得吗？科技公司做业务，应该依靠技术而不是业务去堆人力。“铁军”掩盖了这一套人事体制的光芒，让外界对阿里有很多错误的认知。以为马云的人就是傻大黑，就是靠996、靠堆人力、靠加班、靠喊口号，就能打造一个这么大的互联网巨头，那也太容易了，996加班喊口号，这些哪家中国公司不会啊，不敢于做的更猛啊，他们怎么做不成阿里？就像成绩普通的学生总以为学霸就是靠头悬梁锥刺股，并不比自己高明。不过站在公司宣传的角度这也可以理解，就像我军会大力宣传士兵艰苦奋斗的细节，但不会大力宣传我军东风导弹的高科技细节。也许是“国之利器不可以示人”吧。

如果这一体制能在新形势下迭代升级，持续作用，聚天下英才而用之，阿里完全可以跟谷Facebook这样的全球巨头在世界范围内一争高低。

第三部分 人事体制是如何符合实际情况，并能与业务相互促进，形成内部飞轮

如果你初次见到一个人，发现他赌性很强，看准了就干，也愿赌服输，对外面的机会充满好奇心，看起来很自我，说起自己的野路子头头是道，口无遮拦，不怕得罪人。你会觉得他是做什么的？像不像浙江商人，像不像淘宝店主。（注意是淘宝店，不是天猫店，这点很重要）。

是的，阿里眼中对的人，很像他的客户，淘宝的店主们，1688的店主们，AE（aliexpress简称，下文同）的店主们，中国供应商的店主们。独立自主，愿赌服输，说干就干，不循规蹈矩。这真是一个有意思的现象。而他们都成功了，他们既相互促成了对方的成功，也分享了对方成功的果实。那十来年，是他们的黄金时代。

一、天时的阿里

2001年11月10日，中国在卡塔尔首都多哈召开的第四届世界贸易组织部长级会议上被接纳为世贸组织成员。

2001年1月阿里巴巴账上只剩1000万美元，每个月亏损200万美元，没有收入，只能再活5个月。2002年底，阿里巴巴实现全年扭亏为盈。2003年，阿里巴巴轻松实现盈利1亿元。

90后00后没有那一段感同身受的经历——阿里所谓的没有体感，没有共同体感的人更难相互理解和沟通，这是人性的悲哀和必然——中国并不是自然而然是现在这样子的。繁荣，高大上，高科技，世界影响力，航母，中国制造。2001年前后十年，甚至2001年前后几年，中国完全是两个时代，两个氛围。因为某些历史原因，90年代的中国被压制在内部发展，被半排除在世界经贸金融体系之外。改革开放二十年，食品供应，住房，教育，医疗，除铁路以外的交通，相继市场化（意思是以前本来国家兜底，你只要象征性出点钱买，以后价格就市场说了算了）。2001年，中国入世，中国制造带头，中国经济蓬勃发展，再上一个新台阶。中国商品出口额，1990年是620亿美元，2000年是2500亿美元，到2010年是多少呢？是15800亿美元！（那么2019年是多少？25000亿美元，这是后面的故事了）。巨量的美元涌入国内，中国人突然看到了无限的可能。我不是搞宏观经济的，没有去特别找精确的数字，我这里只是想让大家试图去理解和感受那个时代的强大。

创业，这个词，本身就是在这之后火热起来的，九十年代只有下海，没有创业。这方面的材料资讯非常丰富，我就不在这里展开了。

我想说的是，任何体制都是现实的产物，也是服务于现实的，能服务好现实的体制就会发展壮大，时代就是最大的现实：寻找有创业精神的人，给他们平台，让他们施展才能，无论他是客户，还是他是员工，就可以相互促进，创造巨大的成功——为什么阿里感到自己做得如此之对，对这个体制如此自信，是因为马云确实看到了时代的呼唤：时代呼唤创业者，不是只有搞互联网公司才叫创业，开工厂就不叫创业，不是科技创新才叫创业，开网店（无论内贸外贸2B2C）就不叫创业。因为互联网行业自己掌握了时代的新兴媒介平台——互联网资讯与媒介平台，互联网创业的数量和影响被放大了。毕竟自己更关心自己行业，没毛病，互联网媒体更关心互联网行业。大家忽视了的是，从自己投入，自己负责全面经营，自己愿赌服输，这种创业的本质来说，制造业，商品的制造与销售，商品的制造工厂与销售商店（特别是网店）的创业者可能才是人群最庞大、金额最庞大的一波创业者。(我没有2000-2010中国制造企业和商品销售企业个体工商户数量变化的数据，如果读者中哪位有，欢迎提供)。中国突然加速走向世界，面临着文化价值观的急速调整适应，阿里只是快人一步，更早的提倡了这种独立自主的创业精神，更早的感召了拥有这种精神的合伙人、管理层、员工，来服务同样是这种人的客户而已。If not you，who？If not now ，when？

二、地利的阿里

从我所在的3C电商公司被腾讯收购，到后来苏宁京东的价格大战，我都认识到，3C这个行业，赢家一定在北京，不一定是京东，但一定是北京的公司，因为中关村在北京，那些3C巨头厂家在北京，人才在北京，这个行业的源头在北京。同样的，新浪微博和腾讯微博大战的时候，我也相信新浪微博会赢。这种媒体媒介型的企业的商战，一定是北京的公司赢，因为媒体这个产业的源头在北京——媒体和qq、微信这种社交工具，完全不是一回事。后来，快手、抖音也都是北京的公司。这就是地利。

这里大家应该也已经想到了，在杭州，商品的生产制造销售，这里有巨大的地利优势。

1.商家

阿里内部经常说，商家比我们更懂做生意。商家在哪里？商家就在浙江。1688上浙江义乌产业带有14.8万商家，杭州有12万商家，广东最火热的广州产业带和虎门产业带、深圳产业带都只有几千商家。从杭州的服装，湖州的童装，绍兴的家居，金华的汽配五金，到义乌的百货小商品，这里的工厂、批发市场一路过去，连绵不绝。所以电商平台公司怎么不开在杭州，但这还不是本文最要讨论的。

2.最重要的是人才

如果一个省，一个城市，周围很多家里开工厂的，开批发档口的商人占人口的比例非常高，那么这会怎样影响当地人的思维、精神面貌、价值观？不亲身在这里的人很难理解。

我曾经参加阿里的校招。那次采取的是先个面后组面的方式。组面时大多数是复旦、北大等985的高材生，只有一个人不是985的。他是一个温州人，是组里面唯一个读大学开过公司的人。（家里给他50万开起来的，后来亏钱关掉了）大家可以想象，他的思维方式和价值观会和其他人有很大差别。他是组内唯一有商业闭环思维的人，最敢于投入和承担风险的人。这里不讨论他相比别人是否优异，而是想说，当阿里还不足以吸引全国的人从异地去杭州的时候（在上市前，外地人愿意来杭州的概率我碰到的肯定不到三分之一，杭州总部浙江人比例非常高），主要的候选人都来自当地人，当地大学生（众所周知，浙江只有一个985）的时候，未来的阿里人，他们的思维、精神面貌和价值观，跟在北京上海的公司的候选人会有什么不同呢？

如果要在浙江，主要招聘浙江人，去打造一个服务浙江工厂主和商家群体的电商平台，难道不正应该提倡独立自主、愿赌服输、野路子、说干就干的商人精神、创业者精神吗? 难道会有人在杭州试图去打造一个像上海普遍存在的那种，business is business的，professional的，起英文名字(比如Pony？）的，美酒加咖啡的电商公司，招这里的人来服务这里的客户吗？至今，杭州也没有什么外企。杭州外企在当地白领人力市场的影响力重要程度跟外企在上海、苏州白领人才市场的影响力重要程度完全不是一回事。马云是浙商总会会长，十八个合伙人或在杭州长大，或在杭州上大学，或在杭州工作，这样的一群人，在这样的城市选择创业，一切也许已经早就注定。

三、 人和的阿里

我在阿里时的前领导跟我讲过，财散人聚。我以为，阿里很好的运用这套“散”的机制，很好的实现双赢三赢，长期共赢，而不是走向对立。

1. 其实是业务决定了人事体制

阿里电商平台的佣金和年费都是平台公开的规则，没有任何员工有谈判和调节的权力。而且这些年费和佣金都很低。这里不是说阿里仁慈和大方。实际上阿里的收入并不低。但重要的是他的游戏规则——大家一视同仁的低佣金低年费之外，平台提供付费的工具，有的是软件工具类，有的是广告类，有的是两者的套餐。是否付费使用，决定权在商家自己。付费以后能否赚回这个票价，是毫无所得，还是赚的盆满钵满，商家自己负责，总之阿里是不控制，放开让客户自己玩。这一部分是阿里的主要收入来源。

大家都知道，网约车和外卖曾经被投资界非常看好，认为这是刚需，消费者一定要。但是，被媒体所忽视的是，刚需有个非常大的问题，那就是不得不要的同时，不会多要甚至不能多要。消费者如果习惯是一日三餐，会因为商家和平台运营的好，一天吃四五顿外卖吗？消费者今天要去一次公司并从公司回家，会因为网约车司机服务的好，平台运营的好，打三四次车吗？但是电商不一样，商家和平台服务的好，一年买两条裙子，完全可以变成一年买二十条裙子（想下女性消费者在淘宝买了多少没穿过的衣服，没用过的口红）。但我这里想说的是，不同的业务，买家的弹性是完全不一样的，业务的天花板是完全不一样的。

另外，刚需的业务都是极其单一的场景，打车外卖很容易预见消费者想得到什么——无非是准时、安全、可靠那么几个质量指标。但是电商不一样，一个人买一条裙子最想得到什么，可能每一个人每一次买都不一样，何况平台上有上亿种商品！

这种情况下，与其靠平台中心化来决定怎么服务用户赚钱，不如制定一个玩法（这个玩法的含义跟其他平台的规则的含义很不相同），只收很低的固定的费用，更多的空间留给商家，让商家自己玩，发动广大商家的智慧，大家一起来服务用户，赚用户的钱。好的商家会自己成长， 赚的更多，同时也给平台贡献更多的利润（当然也有很多很会玩的商家没给平台贡献什么利润但是依然赚很多钱）。——这就是商家比我们会做生意。阿里看似财散了，实际上财多了。

进而问，在这种情况下，涉及商家如此之多，涉及场景如此之多，涉及行业如此之多，怎么才能制定出人人有的玩、人人懂得玩、人人玩的好、玩的开心的玩法呢？失控不等于放弃，不等于不作为。靠中心化的，某个领导的英明决策吗？还是依靠广大员工的独立自主精神，实事求是的调研，因地制宜的制定呢？

这一块，我因为亲身经历所以非常了解。我当时的团队大概负责所管行业四万三千家商家。可以这么说，阿里的运营小二，微观权力小的多，不能给某个商家减少年费，不能给他降低佣金，不能给他付费工具打折，对单个商家能做的倾斜非常小。但是阿里运营小二的宏观管理权限大的多，有充分的制定所分管商家群体的各种玩法的权力。我们经常在浙江广东的工厂区（一般是一个又一个的镇）客户中调研，加之数据分析，时刻根据实际情况调整玩法，然后再去客户中宣讲、讲解，调动客户积极性，让客户理解新的玩法，新的工具，新的激励，配合尽快适应这些。再进一步，要让员工能负起这个责任，承担这个压力，实际能够履行职责，不正应该鼓励独立自主，充满好奇心（关注外部，而不是公司内），敢作敢为，野路子，不循规蹈矩，愿赌服输的精神、价值观、人才标准吗？所以，阿里的人事体制中的这部分跟他的复杂业务形成了飞轮：业务的复杂度，要求平台权力的分散，权力的分散要求员工的独立，员工的独立又促进平台玩法的细分具体、实事求是、让业务能根据实际情况个性化，而这又能让商家有更多的施展空间，而商家更多的施展空间，又加重了平台业务的复杂度。实际上，阿里高层，很早就开始关注复杂系统与复杂性科学，并请一些教授学者来向高层讲解复杂学。

2.他们面临的现实不一样

阿里的买单机制格外有效的原因除了符合要招的人的特质，起到了警戒色的作用以外，还因为：

1). 上市前存在的以小博大空间。以我为例，明面上我拿出了一部分当前的现金收入，等于买了一份未来2-4年获得阿里股票的权益。但是，这个权益实际非常值得买。只要我拿到这个股票，这个股票最多价值变成0（公司倒闭），但是向上却有非常大的成长空间（我12年去的都有10倍的空间，之前的人都是百倍千倍了），这种成长空间是当年一级市场估值普遍不如现在的特性决定的。所以对阿里的对的人来说，当然愿意接受这种小博大。

2). 当时的人，居民家庭负债率较低，有能力拿出这一部分现金来博这个股票权益——我一直认为是用现金收入的来博，因为阿里的现金月薪相比腾讯、华为等同行都是低的。有一个阿里云的同事跳槽去华为每个月交的税比在阿里云的税后收入都高。另外，那些年房价的增速没有最近几年如此吓人，股价涨幅大概率大幅跑过房价，实际上，一部分老阿里人中有些因为结婚等原因以几元钱卖掉公司股票来买房的，后来经常以这套三居室可花了几千万来自嘲！

综上，阿里的人事体制，顺应时代的呼唤，适应浙江杭州的人文环境、商业环境，符合高天花板超复杂业务的要求，符合当时员工的切身实际情况。天时地利人和，不成功也难，不被员工称道接受也难。

本文来自微信公众号：狄公论道（ID：gh_18b8e6c3c153），作者：以前阿里的狄公