四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。员工目标制定的好，执行的好，改进的好 ，完成绩效目标就是自然而然的事情。绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员 工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结而已。人才的优 劣也会明显区别出来。通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效 逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样，员工 、主管和企业就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。

工作满意度指数量表(Overall Job Satisfaction)

什么是工作满意度指数量表:工作满意度指数量表是由 Brayfield & Rothe 编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足， 亦即综合满意度。

工作满意度指数量表的操作型定义:本量表引用 Porter & Lawler (1971)对于工作满足所作的定义，主要从差距(discrepancy)的 观点，来看员工对于其所处工作环境之整体看法中所认知的“期望获得的满足”与“实际获得的满 足”差距的总合。影响工作满足的因素，主要可分为与工作本身直接相关的内在满足，及与工作 并无直接关联的外在满足。

工作满意度指数量表的来源:系采用 Kuo & Chen(2004)实证研究问卷所附量表，其三个构面分别为： 1、整体满足：包括个人专长与兴趣之应用与配适程度，及学习机会与工作保障等。 2、内在满足：指薪资待遇福利、升迁发展及工作所带来的声誉等。 3、外在满足：指个人对于所处工作环境，及与长官、同事间关系之满意程度。

工作满意度指数量表的计分方式:本量表记分方式采用 Likert 五点计分法，同意程度区分为非常同意、同意、没意见、不同 意及非常不同意五个等级，依其情况分别给予 5 到 1 分之计分方式。所有的题项均采正向计分 。分数越高者，代表其工作满足越大。反之，亦然。 描述：这一量表是 Schreisheim & Tsui(1980)提出的。它使用了 6 个项目，形成了描述综 合工作满意度的指标，该量表包括单一的问题，以评估对工作本身、领导、同事、收入、晋升 机会以及工作整体的满意程度。 信度：α 系数 效度：综合的工作满意度与年龄、任期、对组织的心理上的承诺、个人应对能力、对非工 作活动的组织执行和留任的意向呈正相关。而与缺勤频数、工作水平、工作与非工作角色的冲 突、从事某职业的年数呈负相关。 项目：采用 5 点量表做答，其中 1=非常不同意，5=非常同意。 1、你对自己所从事的工作的性质感到满意吗? 2、你对指导自己的人(你的上司)感到满意吗? 3、你对组织中共事的人(你的同事或平级的人)之间的关系感到满意吗? 4、你对你的工作收入感到满意吗? 5、你对你在组织中能获得的晋升机会感到满意吗? 6、考虑到工作中的每个方面，你对你当前的工作情形感到满意吗?

什么是冰山模型? 美国著名心理学家麦克利兰于 1973 年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”， 就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分 ，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分 。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

人的素质的六个层面:1、知识（Knowledge）：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 2、技能（Skill）：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需 技术与知识的掌握情况 3、社会角色（SocialRoles）：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 4、自我概念（Self-Concept）：指一个人的态度、价值观和自我印象 5、特质（Traits）：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与 动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态,6、动机（Motives）：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影 响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 其中第 1、2 项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定 的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过 培训、锻炼等办法来提高这些素质。 第 3、4、5、6 项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动 性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自 己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一些测量手段 ，但往往复杂不易采用或效果不够准确。

冰山模型的素质层级:招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、 价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观 等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。根据冰山模型，素质 可以概括为以下 7 个层级.

冰山模型的遵循步骤:冰山模型的有效运用，需要遵循一定的步骤。 第一，不同类型的工作，素质要求是不一样的，需确定哪些素质是该类工作岗位所需要的 胜任素质。确定胜任素质主要有两条基本原则：（1）有效性。判断一项胜任素质的唯一标准 是能否显著区分出工作业绩，这就意味着，所确认的胜任素质必须要在优秀员工和一般员工之 间有明显的、可以衡量的差别。（2）客观性，判断一项胜任素质能否区分工作业绩，必须以 客观数据为依据。 其次，在确定胜任素质后，组织要建立能衡量个人胜任素质水平的测评系统，这个测评系 统也要经过客观数据的检验，并且要能区分工作业绩。 最后，在准确测量的基础上，设计出胜任素质测评结果在各种人力资源管理工作中的具体 应用办法。 总而言之，麦克利兰的冰山模型为人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更为 有利的工具，它不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建了某种岗位的胜任素质模型，对 于担任某项工作所应具备的胜任特征进行了明确的说明，而且成为进行人员素质测评的重要依 据，为人力资源管理的发展提供了科学的前提.