王不留所在的公司，通过十年的发展，终于从年净收入5000万做到了1个亿。虽然业务规模在极速扩大，但公司管理层面也暴露出非常多的不足。组织和流程效率的加速已成为亟待解决的问题。

当前疫情下，公司已逐步适应了远程视频会议方式，但也带来一个现象，自从随时随地就能召开远程视频会议后，每周会议越来越多，经常上午、下午、晚上都在开会。

会议太频繁，投入大量时间成本，没有了自己的时间，消耗大量精力，效果没见明显提高。

比如本周五下午组织项目管理部周例会，晚上召开区域周例会，周六参加公司级的周例会。同时每周还有各种项目沟通会议，市场营销会议……

今天王不留终于闲下来，决定从基本上梳理原因，通过流程或制度解决这种会议无章法的问题。

毕竟解决问题并固化成流程或制度，才是管理者的核心竞争力。

开会的目的是什么？通常有三个功能：

了解情况。有些事情不只是点对点的沟通，还涉及多条业务线的人员参会了解；解决问题。针对存在的问题，相关人员共同讨论，形成解决措施或方案并执行；达成共识。将已形成的议案通过开会的方式，上下宣贯，统一思想。

有些会议是很有必要且有用的。但为什么会议频繁？主要是前期的会议规划没有做好。

目前公司组织架构采用五横五竖的模式。即五个区域五条业务线。

区域：东北区、西北区、华东区、西南北、华南区业务线：咨询线、销售线、产品线、交付线、职能线

针对组织架构，盘点出公司层面应按时召开的四个月度会议。

项目月度交付会议。项目管理部组织，每月初召开，采用现场+远程视频方式，参会人员主要为负责交付的副区总；项目产品联席会议。产品部组织。晚于项目月度交付会议召开，主要涉及市场部、项目管理部、产品部人员，重点汇报产品的进展、区域产品问题的跟踪和协调；公司市场营销会议。市场部组织。每月初召开，主要参会人员为区域区总，共同讨论区域的市场线索、跟踪的项目机会和进展。确定公司资源的调配；公司经营分析会议。综合部组织。主要为五大业务线的部门及其它职能部门负责人，重点从宏观层面分析公司经营存在的问题。

梳理出以下六项直击灵魂的会议原则，重点是执行。应先实施，可根据实际会议效果不断完善。

开会第一议题是复盘上次会议跟踪的问题进展。重点过问题或方案。少谈或者不谈成绩和成功，多谈或者只谈问题、危机和成长；反对只提问题不讲解决方案。明确要求提1个问题必须给出3个以上解决措施并且是自己负责落地的，不能给别人下任务；多问为什么，把问题打开，找根本原因，不准宽泛而谈，做个行动派；日常性的工作不必在会议上汇报。日常性的工作，已通过工资的形式发放。会议更应该聚焦下一步的努力方向；行动方案，不能跨月，要求可落地，这样下个月的预期和行动才更有意义。

区域及部门层面的经营分析会议，更应聚焦问题，制定措施，达成共识，贯彻落实。

管理者的核心价值是发现问题、分析问题、找到根因、解决问题，建立流程和制度，防范于未然。（固化流程和制度，防微杜渐应重点考虑，即防止同一个坑，踩两次。）

针对近期的开会暴露出的问题，根据自己的经验和想法，下周着手整改并进一步推广。

以上主要从公司经营层面考虑的会议安排。会议的执行细节，还可以继续完善。届时再进一步分享。

* 作者简介：王不留(wbliu85)，早晨四点开启奔跑人生的一枚非典型程序员。