一、整合管理

识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的工作，是项目管理中一项综合性全局管理工作，贯穿项目始终。

PM对整合管理负有最终的责任，责任不能被转移或者被授权PM具有双重身份：与项目发起人携手合作，了解项目目标，并确保项目目标和成果与项目组合、项目集与业务领域保持一致；PM负责指导团队关注真正重要的的事务并协同工作，PM需要整合过程、知识和人员。项目复杂性：系统行为、人类行为、及组织或环境中的不确定性项目管理新趋势：采用信息化管理工具及可视化管理工具，项目知识管理，混合型方法二、整合管理的目标

资源分配；平衡竞争性需求；研究各种备选方案；裁剪过程；管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系

三、整合管理的过程3.1 制定项目章程

1、编写一份正式批准项目并授权PM在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

2、输入：立项管理文件，协议，业组===>项目章程，假设日志

立项管理文件：PM不能修改或更新，定期审核，立项管理文件包括如项目建议书、可行性研究报告、第三方评估事业环境因素：政府或行业标准、法律法规、市场条件、组织文化和气氛组织治理框架、干系人的期望和风险临界值组织过程资产：组织的标准政策、流程和程序，项目组合、项目集与项目的治理框架、监督和报告方法、模板、历史信息与经验教训知识库。

3、工具：专家、数据收集（头脑、焦点小组、访谈）、人际关系与团队技能（冲突管理，引导，会议管理）、会议

会议：视频会议，采用腾讯会议、Teams会议等

4、输出：项目章程 假设日志

（1）项目章程：授权项目经理在进行项目管理活动中的规划、执行、控制，标志项目正式启动，仅开展一次，或仅在项目的预定义时开展

应在规划开始前任命PM，最好在定制项目章程时就任命。章程可以由发起人编制，也可以由PM与发起机构合作编制。项目是由项目以外的机构启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室PMO、项目组合治理委员会主席或其他授权代表。项目启动或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确定项目的正式地位、展示组织对项目的承诺内容：记录了项目和项目预期交付产品、服务或成果的高层级信息，内容：项目目的，可测量的项目目标和相关成功标准，高层级需求、高层级描述、边界定义及主要可交付成果、整体项目风险，总体里程碑进度计划，预先批准的财务资源，关键干系人联系名单，项目审批要求，项目退出标准，委派的PM及其职责和职权，发起人或其他批准项目章程人员的姓名和职权等。

（2）假设日志：假设条件和制约因素。

3.2 制定项目管理计划

1、定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合一份综合项目管理计划，项目管理计划确定了项目的执行、监控和收尾方式，其内容会根据项目所在应用领域和复杂程度的不同而不同。

2、输入：项目章程+其他知识领域规划过程输出，业组===>项目管理计划

3、工具：专家、数据收集（头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈）、人际关系与团队技能（冲突管理，引导，会议管理）、会议

专家判断：具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。核对单：用于检查项目管理计划是否包含所需的全部信息，常用于制定项目管理计划、管理质量、控制质量、识别风险。开工会议：明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段，阐明干系人角色和职责，开工会议一般在每个阶段开始的时候召开。指导和管理项目工作通常以开工会开始。

4、输出：项目管理计划

（1）既可以是概括性的也可以是详细的，不断更新的。在基准确定前，可以对项目管理计划进行多次变更，无需进行正式的变更流程；一旦基准确定，只能遵循变更控制流程。

（2）项目管理计划：基准化，至少应该规定范围、时间、成本方面的基准，包含12个子管理计划、4基准、2个其他组件组成。

（3）项目管理计划包含12个子计划，4个基准，开发方法和生命周期

12个子计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划、变更管理计划、配置管理计划4个基准：范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准项目生命周期描述及开发方法3.3 指导和管理项目工作

1、为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准变更。对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

2、输入：计划+文件+批准的变更请求+业组===>可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件更新、组织过程资产更新

（1）项目文件：需求跟踪矩阵，风险登记册，风险报告，里程碑清单，项目进度计划，项目沟通记录，经验教训登记册，变更日志。

需求跟踪矩阵：把产品需求连接到相应可交付成果，有助于项目团队聚焦于最终结果。风险登记册：影响项目执行的威胁和机会。里程碑清单：特定里程碑计划实现日期。项目进度计划：工作活动清单、持续时间、资源，及计划开始与完成日期。项目沟通记录：包括绩效报告，可交付成果状态，及项目生成的其他信息经验教训登记册：用于改进项目绩效，避免重复犯错。变更日志：未批准的变更请求也应该记录在变更日志中，记录变更请求的状态如申请中、通过/驳回、变更实施、变更成果验收通过。

（2）批准的变更请求：实施整体变更控制过程的输出。

3、工具：专家判断、项目管理信息系统、会议

项目管理信息系统：进度计划、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统、或其他基于IT技术的工具。可用于自动收集和报告关键绩效指标KPI

4、输出：可交付成果 工作绩效数据 问题日志 变更请求 文件更新

（1）可交付成果：在某一过程，阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力

（2）工作绩效数据：原始的观察结果和测量值，可包括：进度进展，已完成了哪些交付物、未完成哪些可交付物；已开始了哪些活动，已完成了哪些活动；满足质量标准的程度；批准的预算与发生的成本；已开始活动预计完工日期；当前项目活动所完成的百分比；已记录下的经验教训；资源使用情况。

（3）问题日志：记录和跟踪所有问题的项目文件，主要内容包括：问题类型、问题提出者和提出时间、问题描述、问题优先级、解决问题负责人、目标解决日期、问题状态、最终解决情况等。

（4）变更请求：修改任何文档、可交付成果或基准的正是提议。

纠正措施：使工作绩效重新与计划保持一致而进行的有目的活动。预防措施：确保未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的活动。缺陷补救：为修正不一致产品或产品组件而进行的有目的活动。更新：队正式受控的项目文件或计划等进行变更，以反映修改或增加意见或内容。

（5）文件更新：活动清单（增加或修改活动来更新活动清单）；假设日志（增加新的假设条件和制约因素）；经验教训登记册（提高当前或未来绩效的经验教训应及时记录）；需求文件、风险登记册（识别的新的风险）；干系人登记册（现有或新的干系人个更多信息）

3.4 管理项目知识

1、使用现有知识并生成新的知识，以实现项目目标，帮助组织学习。

2、工具：计划+文件+可交付成果+业组===>经验教训登记册、计划更新、资产更新

（1）项目文件

资源分解结构：包含团队组成信息，有助于了解团队拥有的和缺乏的知识团队项目派工单：说明已经具备的能力和经验以及缺乏的知识供方选择标准：有助于了解供方拥有的知识干系人登记册：有助于了解干系人可能拥有的知识

（2）可交付成果

独特并可核实的产品、成果或服务能力；一旦完成第一个可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持可交付车成果（如文件、软件和构件）的多个版本控制。

3、工具：专家、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能（积极倾听、引导、领导力、人际交往、大局观）

知识管理：生成新知识，分享隐性知识，及集成不同团队成员所拥有的知识。知识管理工具和技术主要包括：人际关系、兴趣小组、会议、研讨会、知识分享活动、培训。信息管理：人际关系与团队技能：积极倾听、引导、领导力、人际关系、大局观。3.5 监控项目工作

1、跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中中确定的绩效目标的过程，贯穿整个项目，包括收集、测量、和分析测量结果，及预测趋势，以便推动过程改进。

持续的监督：洞察项目进展，识别需要特别关注的地方控制：制定纠正、预防或重新规划，跟踪行动计划实施过程，确保能够有效解决问题作用：让干系人了解项目当前状态并认可处理绩效问题而采取的行动；通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。

2、输入：计划+文件+绩效信息+协议+业组===>绩效报告、变更请求、计划更新、文件更新

（1）项目文件：

假设日志：影响项目的假设条件和制约因素风险登记册：威胁和机会里程碑清单：特定里程碑实现日期估算依据：说明不同估算如何得出，用于决定如何应对偏差，问题日志：记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题，经验教训登记册：包含应对偏差的有效方式及纠正措施和预防措施成本预测：基于项目以为绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更进度预测：基于项目以为绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更质量报告：包含质量问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议，（如返工，缺陷补救，100%检查），及控制质量过程中发现的情况的概述

（2）工作绩效信息：包括可交付成果状态，变更请求的落实情况，及预测完工尚需估算等信息

（3）协议：采购协议中包括条款和条件，及交付产品的规定。

3、工具：专家 数据分析（备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析）、决策、会议

（1）决策：一致同意100%；大多数同意>50%;相对多数<50%

（2）会议：小组会议和用户审查会议

（3）备选方案分析：偏差时，选择要执行的纠正措施和预防措施

（4）成本效益分析：有助于偏差出现时，确定最节约成本的纠正措施

（5）挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行综合分析

（6）根本原因分析：识别问题的主要原因，可用于识别出现偏差的原因及项目经理为达到项目目标应重点关注的领域。

根本原因分析RCA：结构化问题处理方法，用以逐步找出问题根本原因并加以解决，而不仅关注问题的特征常用根本原因分析工具：因果图、头脑风暴、根本原因分析目标：问题-原因-措施

（7）趋势分析：预测未来绩效，确定是在改善还是在恶化

（8）偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间差异。

4、输出：工作绩效报告、变更请求、计划更新、文件更新

（1）绩效报告内容：状态报告、进展报告，可以由以下内容：

挣值图标和信息趋势线和预测储备燃尽图缺陷直方图合同绩效信息和风险情况概述：仪表指示图、热点报告、信号灯图

（2）文件更新：成本预测、进度预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册

3.6 实施整体变更控制

1、审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划中的变更，并对变更处理结果进行沟通。

2、实施整体变更控制贯穿始终，PM承担最终责任。

3、参与项目的干系人都可以提出变更请求

基准确定之前，变更无须正是受控，实施整体变更控制过程；一旦确定，必须通过实施整体变更控制过程处理变更请求。变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和配置管理系统。每项记录在案的变更请求都必须有一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经历CCB：项目权益代表，负责对变更进行决策，有主要干系人组成；决策机构而不是作业机构，通过评审手段来决定基准是否变更，而不提变更方案。

4、实施整体变更控制主要作用：确保项目中已记录在案的变更做出综合评审。

5、输入：计划+文件+绩效报告+变更请求+业组===>批准的变更请求、计划更新、文件更新

计划：变更管理计划：指导，并记录CCB的角色和职责；配置管理计划：配置项，识别记录和更新，保持项目产品一致性和有效性范围基准：项目和产品定义进度基准：评估变更对进度的影响成本基准：评估报告对成本的影响文件：需求跟踪矩阵、风险报告、估算依据工作绩效报告：资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图变更请求：纠正、预防、缺陷补救、更新、

6、工具：专家、变更控制工具、数据分（备选方案分析，成本效益分析）、决策（投票、独裁型决策制定、多标准决策分析）、会议

变更控制工具配置控制：可交付成果及各个过程的技术规范变更控制：识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更支持配置管理活动：识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实与审计变更控制工具还需支持变更管理活动包括：识别变更、记录变更、做出变更决定、跟踪变更。决策：投票：一致同意、大多数同意、相对多数原则独裁型决策制定：多标准决策分析：会议：与 CCB一起召开变更控制会CCB负责审查变更请求，作出批准、否决或推迟的决定评估变更的影响CCB可以审查配置管理活动CCB的决定都应记录在案，向干系人传达，以便其知晓并采取后续行动。

7、输出：批准的变更请求、计划更新、文件更新

3.7 结束项目或阶段

1、结束项目、阶段或合同的所有活动。如果项目提前终止，结束项目或阶段还需要制定持续，调查和记录提前终止的原因。

归档项目或阶段信息，完成计划的跟踪释放组织团队资源，以开展新的工作

2、结束项目或阶段需要开展：

为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须开展的活动为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来事业等工作所必需开展的活动向下一阶段或运营部门移交项目产品、服务或成果所必须开展的行动和活动收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相约的组织部门测量干系人的满意程度

3、工具：计划+文件+章程+可验收的可交付成果+立项管理文件+协议+采购文档+资产===>文件更新、最终的产品、服务或成果、项目最终验收报告、组织过程资产更新

文件：假设日志、需求文件、里程碑确清单、风险登记册、风险报告、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告验收的可交付成果：包括批准的产品规范、交货收据、工作绩效文件立项管理文件：可行性研究报告记录作为项目依据的商业需求和成本效益分析；项目评估报告：概述了项目目标效益。立项管理用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。协议：合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求；采购文档：关闭合同，需要收集全部采购文档，建立索引，加以归档。

4、工具与技术：专家、数据分析、会议

数据分析文件分析：评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产回归分析：项目结果不同项目变量之间的相互关系，以提高未来绩效趋势分析：确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目进行相应的模式调整偏差分析：通过比较计划目标于最终结果来改进组织的测量指标。会议：确认可交付成果以通过验收，已达到退出标准，正式关闭合同，评估干系人满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功

5、输出：文件更新，最终产品、服务或成果，最终验收报告，资产更新

文件更新项目最终报告：用最终报告总结项目绩效，其中包含项目或阶段概述；范围目标及范围评估标准，证明达到完工标准的证据；质量目标、项目和产品质量评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期及偏差原因等；成本目标，包括可接受成本区间、实际成本、产生偏差的原因等最终产品、服务或成果的确认信息的总结进度计划目标，包含成果是否实现预期效益，如果项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述，如果项目结束时未能实现业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时得到满足关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况概述等组织过程资产更新

记忆口诀：按照计划、文件Do(what)，所有的都可以写业组（事业环境因素、和组织过程资产）

3.8 变更程序变更申请对变更的初审变更方案论证变更审查发出通知并实施实施监控效果评估变更收尾