思维中我们倡导“以终为始”的模式任何工作我们都要先与利益相关者达成共识目标，做培训更是如此，培训真正的目标就是要支持业务发展，那么如何基于业务目标，进行拆解培训流程呢？

- 培训流程四步拆解法-

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第一步，将结果指标拆解为过程指标

现在比较流行的是OKR管理模式。

O（Objectives）就是目标：我们想做什么？方向是什么？最终目标是什么？

K（Key Results）就是关键结果：衡量我们实现目标的情况，证明你实现目标。

也就是说，O基本可以认为是最终结果（目标），而KR就是拆解为过程性的结果。OKR就是以结果为导向，将远期目标拆解为过程，而不是等到季末或者年终再用结果来衡量员工。

举一个拆解出来的比较能见实效的过程性指标例子：拜访客户数量、平均拜访时长、客户行动承诺的比例、拜访推进销售漏洞的阶段升迁率。

我们看到这四个词，你是不是首先能有一个直观的感受，就是这四个过程性指标明显比单把销售业绩拎出来更有针对性，更方便管理和复盘？这也是我们为什么先要搞懂培训，再用培训来指引当下的每一步行动的原因了。

第二步，将过程指标拆解到员工行为

我们拆解出来的过程指标就变成我们和其他利益相关者要一同努力提升的指标了。

我们要与其一起判断哪些是当期的短板，要做出取舍，将确定好的指标再进一步拆解。这里要找优秀的员工去拆解，看看是哪些行为让这些指标提升的？

比如平均拜访时长，拆解后你会发现，那些优秀的销售人员都能提前做好模拟练习等准备工作，在拜访中也会有倾听、提问、追问、沉默等行为。

这些都是我们可以在培训中学习和训练的内容。

第三步，将行为拆解到学习活动链

学习活动链是什么？为什么我们要把学习活动链这个词单拎出来谈？首先我们要知道培训不仅仅是听课，不要把自己变成一个课程贩子，因为如果仅仅为了上课而上课，那还不如不搞培训。

很多时候我们都是在课上讲完，让学员进行模拟练习，但等他回到工作岗位上，基本都还会打回原形，因为本身已经形成习惯的工作方法，是很难通过课堂练习就发生改变的，而学习活动链包括的是训前训中训后三个部分，其中最重要的就是训后这个部分，大家可能不理解怎么会是训后最重要。

干嘉伟曾在美团提出过“狂拜访，狂上单”两项行为，但他发现自己盯得紧时才有效果，盯得松了就又恢复常态，于是他又制定了“早启动晚分享”的双规动作，最终得到了效果，让美团的市场份额从第三直接爬升到第一。

这就是为什么说训后这一阶段最重要，员工的行为是要“盯”出来的，“刻意练习+复盘迭代”才是对培训效果的有力支持。

第四步，将学习活动链拆解为利益相关者责任

看了第三条肯定不少人觉得让培训部门去抓刻意练习怎么可能？

我们要做的是找利益相关者，而不是单单培训部门无理由地进行行为监控，一般来说，业务老大就是最关键的利益相关者，他是激发销售人员的积极性的第一人选，有人又要问了，那我企业大学岂不是太闲了？

我要告诉你，这个想法很危险！如果只是为了培训而培训，那么只会导致“剃头挑子一头热”的困境，培训者要做的应该是找到“最终客户”，帮他们解决问题，赢得他们的支持。

再找出学习活动链中不同的分工：哪些是业务部门要承担的任务？哪些是参训学员要完成的任务？哪些是培训部门要承担的任务？

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