我认为小公司，不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。组织上如何做减法呢？我给大家四点建议。

第一，找尽可能少的人

创业公司首先要聚焦业务，先想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，再去寻找战略对口的人才。跟与战略对口的人共事，做事效率才高。

战略想清楚后，最重要的是找人。找人和想战略是一个硬币的两面，战略想不清楚，你会找不对人，也不容易说服人。这是因为对战略的思考及对核心竞争能力和壁垒的思考，会转化为对公司必备核心技能的思考，而核心技能是由人掌握的。

所以，你将战略想得越通透，就越清楚自己需要什么样的人。

我们有时候会说一个公司有DNA，什么是DNA？简单讲就是战略想透之后，公司组织了一群适合这个战略方向的有那种特定技能的一群人。所以找人这件事情，其实非常考验你对自己创业方向的思考深度。

如果一个小公司连自己的战略都没想清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养，会浪费很多管理精力。所以小公司要找尽可能少的人：能雇一个人，绝对不雇两个人。

第二，你找到的员工是什么样子，你便是什么样子

找人一定不容易，你计划花多少精力和心血在这方面，以及你对找人应该有多重视，每个人的答案都不一样。

但我提醒基金投资的创业者们，其实你对找人的重视程度充分反映在了你每天花多少时间和精力及你对品质的要求这些方面，与你自身对这个事情的重视程度是挂钩的。

比如雷军，2010年的小米在干什么呢？他们实际上在“玩儿”，并没有产出所谓的产品。我觉得他们当时是在磨炼团队及在磨炼团队中找人，所以这个团队一旦行动起来，速度惊人。因此我觉得找人极其关键，你要足够重视。

第三，找到你能找到的最优秀的人

很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒，去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。

2010年，雷军给我打电话说他很痛苦：曾经和一个人谈了5天，每天10小时以上，还是说服不了他加入。我开玩笑回复他：不能因为你叫雷军，创业就能偷懒。

我的意思是，哪怕有成功经历的人创业，说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找比他差的人。

我认为一个公司组队要避免找能力比自己差的人，要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。

不管你有多优秀，你都要尽可能找到身边你能找到的最优秀的人。自己很强还能欣赏别人很强并有能力把最强的人聚集起来，这个就叫作领导力。

这也是和战略相关的，为什么呢？你要说服一个很厉害的人，他自己的野心都很大，如果你的愿景和目标不是足够大，甚至是不比他的更大，那么他不会选择你。

所以，你要能说服一些优秀的人加入到你的团队，首先要求你的战略方向和愿景能打动他。

很多人认为这是很难的，那么有可能是你的愿景不对：你站在珠穆朗玛峰看世界和你站在海平面或站在钢筋水泥的城市看世界，视野是不一样的。我认为，找人其实和你的战略思考深度关联，它跟你是不是认同别人的价值深度关联。

第四，找那些能自驱动的人

找人是建立公司执行力的第一步。

我非常欣赏今天的互联网行业是以精益创业（leanstartup）为主的。什么是精益创业？我认为有几个特征：你找的人都是自驱动的人，最好的管理是不用管理，因为他比你还在意要让这件事情成功。

小公司建立团队不要找需要被管理的人，要找有自驱动力的人，他能被你的愿景所感化而自愿加入。人数越少越好，有的需要可能10个人就够了，有的需要30个人，还有可能更多。

如果你自信你找来的人个个都是精英，那就不需要太多人。我比较反对创业公司找一些需要花时间去培养的人来组建团队。

今天创业已经是个显学。很多年轻人认为最好的工作在20世纪90年代是加入跨国公司，而今天是创业。我觉得这是大家招揽一流人才的机会。

在今天的创业环境里，还有必要去找没有经验的大学生，从零开始培训吗？如果有选择，是不是应该找有经验、效率高、足够快的人？

在这件事上，我和有些创业者是有不同意见的。我的不同意见不是反对培养人，而是认为对于小公司而言，从头培养太奢侈，他们应该把精力放在去找到足够优秀的人方面。

当团队中每个人都很优秀，你其实不需要很多人。人一多，效率就低，事就复杂，人少则容易突破。

我认为最好的管理就是不用管理，小公司一定要找到能自我驱动的人。

你为什么要管他呢？如果他自己十分热衷做这件事，你唯一要做的事情就是梳理业务。小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司而言太奢侈了，中大型公司才搞管理。

所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。当然这些主要是针对初创公司而言，初创公司应该做减法，但当业务发展到一定阶段时，肯定是要做乘法和加法的。