缺钱、融资，是企业运营不可或缺的一环，有时我们会发现销售额越大的企业，反而更加缺钱。按常理讲，拥有大额收入，企业应该现金充裕才对。为什么会出现规模越大越缺钱的情况？营运资本，就是理解这个问题的绝佳工具。

营运资本，是企业的经营性流动资产与经营性流动负债的差。经营性流动资产，主要的组成部分是应收账款、存货、预付账款、现金，熟悉小坤财经的朋友一定会知道，这些资产都是占用现金的。经营性流动负债主要组成部分是应付账款，这个负债，是供应商提供的“无息贷款”。

概念很简单，但是营运资本的管理却并不容易。

一般生产型企业的基本流程是，拿到订单--》采购原材料--》生产加工--》销售--》回款，我们来做一个简单易懂的财务分析：

1.采购原材料

根据行业情况，随着与上游供应商谈判地位由弱到强，我们在采购原材料的时候可能需要提前交款、货到付款或者账期付款。

对我们来说最好的选择当然是账期付款，这相当于占用了供应商的资金。但是当供应商提出提前付款的优惠条件即现金折扣时，我们需要判断是否享受该折扣，判断方法小坤财经在《欠供应商的钱什么时候支付最好，一个公式帮你做判断》一文里做了详细介绍。

一般情况下，采购付款天数越久，对我们越有利。

2. 生产货物与储藏

存货从生产完成到离场销售，都是需要占用资金的。我们用存货周转率表示存货周转的快慢，用存货周转天数来表示资金占用周期。

生产成本全部计入存货的价值，生产成本不变的时候，存货平均余额越少，说明销售出去的越多，周转率越快，周转天数越短。

一般情况下，存货周转天数越少，占用资金时间也越少。

3.销售与应收账款：

应收账款周转率是企业财务分析常用的指标，公式是

根据企业业务的季节波动情况，应收账款平均余额可以使用应收账款的年初年末平均数或季度、月度的平均数。因为通常很难统计出企业的赊销额是多少，我们使用营业额代替销售额，即

对于应收账款，我们最关心的是多久可以收回，用周转率可以计算出应收账款平均回收天数

在不降低销售收入的前提下，应收账款周转天数越短越好。

4.营运资本周期

现在一个结构性的营运周期就形成了：

可以看到存货周转天数+应收账款天数-应付账款天数=营运资金占用天数。企业对三者的运营能力，决定了企业短期运营内会不会缺钱，会缺多久。

一般来讲，当企业扩大销售的时候，应付、存货、应收的金额都会增大，原有的差额数值也会变大，企业对应收应付和存货控制能力较弱，销售越多，缺钱也就越严重。

营运资本管理较为经典的案例是日本丰田公司的“零库存”JIT战略，JIT全称为Just In Time——“在需要的时候，按需要的量生产所需产品”，这一战略极大的缓解了丰田的资金压力。

受丰田影响，许多企业曾经纷纷效仿零库存管理思路，但绩效并不理想。零库存并不是没有储备，是指物料在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，均处于周转的状态，实现库存量最小化。JIT是丰田经过10余年运营逐步完善的管理体系，虽然是库存管理，但是涉及到企业运营的每一个细枝末节。

由此看到，营运资本管理的每一个环节，都涉及企业的多个层面，在商业竞争极为激烈的今天，资源性和行业性红利在逐步摊薄，做好营运资本管理，加强内功才能助力企业长久发展。

恰逢今日瑞幸咖啡爆出财务造假，股价暴跌熔断，除了收获“美利坚韭菜收割机”等一系列称号外，我们也体验到一点，现今时代，无论商业模式如何天花乱坠，融资烧钱能力多强，拥有正向的经营现金流和营运资本管理能力依然是我们判断企业的核心标准，这一标准可能会让我们错失一些爆款式的机会，但可以有效帮助我们避开看上去很美的陷阱。