一、SWOT分析法

（一）定义:

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

包括以下四个方面:

S （strengths）优势；

W(weaknesses)劣势;

O(opportunities)机会;

T（threats）威胁。

(二)SWOT分析模型

(1)优势与劣势分析（SW）

(2)机会与威胁分析（OT）

SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。

利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。

根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。

(三)SWOT的应用

进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：

1、分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。

外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素；

内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。

劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。

机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。

威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。

2、构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

3、制定行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策

4、成功应用SWOT分析法的简单规则：

(1)进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。

(2)进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。

(3)进行SWOT分析的时候必须考虑全面。

(4)进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。

(5)保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。

(6)SWOT分析法因人而异。

二、黄金圈法则

黄金圈法则是一种思维模式，它把思考和认识问题画成三个圈：最外面的圈层是What层，也就是做什么，指的是事情的表象；中间的圈层是How层面，也就是怎么做，是实现目标的途径；最里边的圈层是Why层面，就是为什么做一件事。

绝大多数人的思考、行动和交流的方式，都是在最外面的What圈层，也就是从做什么的圈层开始。比如戴尔公司在面向消费者宣传的时候，只会说自己的电脑性能好、界面很友好、价格有优惠等。

黄金圈法则的思考顺序是“从内向外”，也就是按Why—How—What的顺序思考。

黄金圈法则由三个环组成，从外到内分别是WHAT——什么，HOW——怎么样，WHY——为什么。

1、“什么”：就是做什么，每个企业和组织都知道他们要做什么，或是研发出产品；或是提供相应的服务。宏观角度上来说就是所谓的现象和成果。

2、“怎么样”：就是怎么去做，有一部分企业知道如何去做，提供怎样的服务去迎合用户的需求，这也就是他们有别于剩下一些企业和组织的差异价值、独特之处，宏观的说就是方法和措施。

3、“为什么”：就是为什么要去提供这些产品和服务，极有少数以部分企业，知道自己为什么做这些产品提供这些服务，当然这个为什么不是指为了钱，宏观的角度上来看其实是说企业的目的和理念。

三、学习金字塔

美国学者埃德加.戴尔（Edgar Dale）1946年提出了“学习金字塔”（Cone of Learning）的理论。

在塔尖，第一种学习方式——“听讲”，也就是老师在上面说，学生在下面听，这种我们最熟悉最常用的方式，学习效果却是最低的，两周以后学习的内容只能留下5%。

第二种，通过“阅读”方式学到的内容，可以保留10%。

第三种，用“声音、图片”的方式学习，可以达到20%。

第四种，是“示范”，采用这种学习方式，可以记住30%。

第五种，“小组讨论”，可以记住50%的内容。

第六种，“做中学”或“实际演练”，可以达到75%。

最后一种在金字塔基座位置的学习方式，是“教别人”或者“马上应用”，可以记住90%的学习内容。

爱德加·戴尔提出，学习效果在30%以下的几种传统方式，都是个人学习或被动学习；而学习效果在50%以上的，都是团队学习、主动学习和参与式学习。

四、六顶思考帽

(一)六顶思考帽是“创新思维学之父”爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

(二)分类

六顶思考帽，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力使用以下六种基本思维模式：

(1)白色思考帽

白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。

(2)绿色思考帽

绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。

(3)黄色思考帽

黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。

(4)黑色思考帽

戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。

(5)红色思考帽

红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。

(6)蓝色思考帽

蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。

(三)应用流程

六顶思考帽在会议中的典型的应用步骤：

1、陈述问题（白帽）；

2、提出解决问题的方案（绿帽）；

3、评估该方案的优点（黄帽）；

4、列举该方案的缺点（黑帽）；

5、对该方案进行直觉判断（红帽）；

6、总结陈述，做出决策（蓝帽）。

(四)实际运用

1、绿色思考帽

绿色帽子是“活跃的”帽子。绿色帽子是用来进行创造性思考的。事实上，绿色帽子包含了“创造性”一词本身的含义。

(1) 创造性思考意味着带来某种事物或者催生出某种事物，它与建设性思考相似。绿色帽子关注的是建议和提议。

(2)创造性思考意味着新的创意、新的选择、新的解决方案、新的发明。这里的重点在于“新”。

白色帽子罗列出信息。

红色帽子允许我们表达感觉。

黑色帽子和黄色帽子处理逻辑判断。

绿色帽子来展开实际行动，戴上绿色帽子就必须提出建议。这是一种积极主动的思考，而不是仅仅对事物做出被动反应。

(3)绿色帽子的五个主要用途如下：

a.考察

白色帽子用可获得的信息来考察情况。绿色帽子则用主意、概念、建议和可能性来考察情况。

b.提出建议

绿色帽子用来提出任何一种类型的提议和建议。这些建议并不非得是新的创意。它们可以是行动的建议，解决问题的方案，可能的决定。戴上绿色帽子，可以进行各种积极活跃的思考。当没有人知道该怎么办的时候，就该戴上绿色帽子进行思考了。

c.寻找其它的选择

如果已经给出了一个解释，或者已经讨论了行动的方案，那么这时可以要求大家戴上绿色帽子寻找进一步的解释和其他的选择。还可能有哪些解释？还能做哪些事情？在采取行动之前，绿色帽子旨在为我们拓宽选择的范围。至于对这些选择进行评估，那就是黄色帽子和黑色帽子的任务了。

d.提出新的创意

当老的办法已经行不通了，或者没有可行的办法来解决问题时，就需要进行真正的创造性思考或水平思考了，这种思考正是绿色帽子扮演的基本角色。

e.激发

戴上绿色帽子，可以提出各种试验性的主意，虽然不知道这些主意能否行之有效。我们还可以有意识地提出激发，激发不一定要是有用的主意，激发只是用来帮助脱离常规的思考轨道，从而以不同的角度重新看待事物。

f.行动和活力

绿色思考帽的特征就是行动和活力。

2、蓝色思考帽

戴上蓝色帽子就意味着超越于思考过程：你正在俯瞰整个思考过程。蓝色帽子是对思考的思考。戴上蓝色帽子的人会从思考过程中退出来，以便监督和观察整个思考过程：

a.我们现在到了哪里？

我们现在进行到什么地方？问题焦点是什么？

我们还要做什么？这些问题旨在明确我们此时此刻的思考是在做什么？我们是在漫无目的地闲逛呢，还是正在努力做什么呢？

b.下一步是什么？

我们下一步应该做什么（在我们的思考过程中）？

c.思考的程序

就像电脑程序设计师为电脑设计程序一样，蓝色帽子也为思考过程设立程序。

d.总结

在思考过程中的任何一点，参与思考的成员都可以戴上蓝色帽子并要求做出总结。

e.观察和评论

蓝色思考帽者超越了思考过程，并俯瞰着所发生的一切。因此，蓝色思考帽者负责观察和评论。

f.蓝色思考帽的错误用法

应该避免滥用蓝色帽子，如果每隔几分钟就中止会议做一个蓝色帽子评论，很容易惹恼大家，偶尔使用会更加有效.

(五)作用和价值：

1. 这种思维区别于批判性、辩论性、对立性的方法，而是一种具有建设性、设计性和创新性的思维管理工具。

2. 它使思考者克服情绪感染，剔除思维的无助和混乱，摆脱习惯思维枷锁的束缚，以更高效率的方式进行思考。

3. 用六种颜色的帽子这种形象化的手段使我们非常容易驾驭复杂性的思维。

4. 当你认为问题无法解决时，“六顶思考帽”就会给你一个崭新的契机。

5. 使各种不同的想法和观点能够很和谐地组织在一起。避免人与人之间的对抗。

6. 经过一个深思熟虑的过程，最后去寻找答案。

7. 避免自负和片面性。六顶帽子代表了六种思维角色的扮演它几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。

(六)应用步骤

用“六顶思考帽”来考虑我们工作中存在的问题，也会起到意外的效果。

(1)运用“白色思考帽”来思考、搜集各环节的信息，收取各个部门存在的问题，找到基础数据。

(2)戴上“绿色思考帽”，用创新的思维来考虑这些问题，不是一个人思考，而是各层次管理人员都用创新的思维去思考，大家提出各自解决问题的办法、好的建议、好的措施。也许这些方法不对、甚至无法实施。但是，运用创新的思考方式就是要跳出一般的思考模式。

(3)接着，分别戴上“黄色思考帽”和“黑色思考帽”，对所有的想法从“光明面”和“良性面”进行逐个分析，对每一种想法的危险性和隐患进行分析，找出最佳切合点。“黄色思考帽”和“黑色思考帽”这两种思考方法，就好像是孟子的性善论和性恶论，都能进行否决或都进行肯定。

(4)到了这个时候，再戴上“红色思考帽”，从经验、直觉上，对已经过滤的问题进行分析、筛选，做出决定。

(5)在思考的过程中，还应随时运用“蓝色思考帽”，对思考的顺序进行调整和控制，甚至有时还要刹车。因为，观点可能是正确的，也可能会进入死胡同。所以，在整个思考过程中，应随时调换思考帽，进行不同角度的分析和讨论。

五、五大圈层模型

下面通过五个层次来更好地去观察和判断一个人。

(一)外表感知层

外表感知层决定了第一印象的好坏，也最容易出现偏见意识。一个人，你看到他的第一眼，这个人的身材、相貌，说话什么口音，穿衣服怎么搭配，行为举止喜欢还是讨厌等等。

这个就是最外层的感知层。

(二)角色框架层

角色是很重要的一个词，我们每个人都生活在社会角色里，并且被角色驯化。当你看到这个人的时候，你要知道有一部分是天生的，有一部分其实是角色化的产物。基于表面的感知，基于角色化的接触，都是非常浅层的关系。

(三)资源结构层

这一层包括了一个人的财富资源、人脉资源、精神资源，每个人其实都是不一样的。

我们的资源结构会推动每个人，去往不同的地方。

(四)个人能力层

怎么能看清一个人的能力？就是看他能解决多难的问题。

在日常的工作中，在面对各种有挑战的工作任务时，如果能够迅速地找到解决问题的思路，这说明他的工作效率很高，也就意味着他能够在单位时间内创造出的价值更高，那么未来的他，收入也会更高。

(五)存在定义层

一个人的内核，就是他对自己存在感的定义。就是他对自己为什么而存在到底是怎么感知的。对存在感的寻求，以及不安全感，也在驱动人类思前想后、废寝忘食、找人找事找钱，去满足自己，去确认自己的存在感。

深层次地了解一个人，从这五个层次，层层深入。

六、SCAMPER创新思维

(一)SCAMPER创新思维概念:

使用SCAMPER的目的是让流程更舒适、更有成效。有助于以正确的方式开展每日思维模型——头脑风暴，以获得最佳解决方案。鼓励改进现有的方法，以减少任何可用资源的浪费。

(二)SCAMPER创新思维具体说明

1、替代

替代是用更有成效和成果的替代品替换现有的部分或步骤的行为。此步骤更关注产品或服务的整体结果，而不是单个组件的重要性。

*替代步骤常见的问题：

· 你可以用什么资产或材料替换现有方案？

· 你可以使用什么程序或项目？

· 你可以改变他的形状吗？

· 你可以更改规则吗？

· 你可以把这个想法用在其他项目上吗？

· 你可以改变自己的感受或态度吗？

2、整合

在产品或服务中，元素是分散的，会导致一些设计问题或缺陷，需要将现有的产品或系统结合在一起使用，或者能否与其他产品合并为一个整体。被认为是SCAMPER最关键的一步。

通过两种创新理念融合形成更优秀的概念，会产生新的产品或技术，从而增强品牌的市场竞争力，这里需要创造力。

*思考的关键问题：

· 可以组合哪些部分，思想或系统？

· 哪些部分可以结合起来升级使用？

· 将现有项目与另一个项目结合以创新新的结果可能是什么？

· 可以合并哪些流程或步骤？

· 可以在哪里协同？

· 为了降低成本，可以合并哪些部分？

3、适应

很多问题的解决方案就在身边，只需要适应这些方案。对现有想法进行一些调整，以适应新的问题。是最具决定性的步骤。

*思考的关键问题：

· 当前状况与不同事物之间是否有密切关系？

· 能否调整一下先后顺序？

· 原因和结果能否对调位置？

· 是否有适合您产品的其他设置？

· 可以模仿什么来调整此项目以满足另一种用途？

· 在你的领域之外，还有什么能想到的想法吗？

4、修改

此步骤用于放大问题尝试找出解决方案。修改的步骤不仅仅是简单调整，需要批判性思维存在。

*思考的关键问题：

· 你能改变程序或项目的一部分来改进它吗？

· 你能想办法改变物品的形状、颜色、感觉或类型吗？

· 你可以添加什么改变此项目吗？

· 你能使物品的那部分变得更坚固以创造新的价值？

5、改变用途

如果有一个想法在当下的范围没有实际应用或可行性，不需要完全放弃它，在另一个场景里，可以通过其他方式找到适合的应用。

*思考的关键问题：

· 是否可以换个行业使用这个项目？

· 还有谁可以使用这个项目？

· 它还能用来做什么？

· 能把这个想法用在另一个地方吗？

· 它能让原本不打算使用的人使用吗？

· 是否还有其他市场呢？

· 是否有新的方式使用它？

6、消除

有些元素或步骤，之前有用但现在可能没有用处了，要做减法，消除它们。也称问题的归约。缩小了问题挑战的范围，解决问题变得更加容易。

*思考的关键问题：

· 可以消除和简化哪些内容？

· 如果删除了某个部件会有什么影响？

· 哪些是必要的，哪些是不必要的？

· 可以取消这些规则吗？

7、反向

可否通过重组或重新安排顺序，形成新的解决方案。

*思考的关键问题：

· 倒过来会怎么样？

· 左右、前后是否可以对调位置？

· 里外可否调换？

· 可否用否定代替肯定？

· 可以有其他顺势或构造吗？

七、峰终定律

(一)峰终定律的概念

峰终定律由2002年诺贝尔经济学奖获得者,心理学家丹尼尔·卡纳曼（DanielKahneman）提出。

峰终定律是基于我们潜意识总结体验的特点:用户对一项事物的体验之后,所能记住的就只是在峰(高峰)与终(结束)时的体验,而在过程中好与不好体验的比重、体验时间的长短,对记忆的影响不多。这里的“峰”与“终”就是所谓的“关键时刻MOT”,“MOT”是服务界最具震撼力与影响力的管理概念和行为模式。

备注:MOT—满意度研究

满意度研究中有一个非常重要的分支叫做关键时刻（Moment Of Truth）研究，在以人为主的服务中经常使用该技术作满意度研究。

1、MOT定义：

与顾客接触的每一个时间点即为关键时刻，它是从人员的A (Appearance) 外表、B (Behavior) 行为、C (Communication) 沟通等三方面来着手。这三方面给人的第一印象所占的比例分别为外表52%、行为33%、沟通15%，是影响顾客忠诚度及满意度的重要因素。

2、MOT功能

(1)服务质量标准化：提升服务水平、减少服务纠纷。

(2)训练优质员工：经由完整的MOT训练让员工发自内心关怀顾客并提升事情处理能力。

(3)强化人际关系：藉由服务过程，员工对顾客做好个人营销，可扩展个人人际关系。

(4)提升工作效率：协助第一线员工在第一时间内对顾客做好完整的答复及应对。

要想获得良好的MOT，公司必须在组织架构上进行调整，传统的、等级森严的公司结构将为结构扁平所代替，在以顾客为导向的公司里，权力相对分散。原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予责任。

3、研究方法

MOT研究常用PZB期望认知模式，此模式所发展的五个服务质量构成要素被用来比较认知与期望间的差距，并衡量服务质量，依重要性排序说明如下：

1．可靠性(reliability)：可靠并正确地执行已承诺的服务之能力。意谓着每一次均能准时的、一致的、无失误的完成服务工作。是企业营销无形服务时的核心利益要素，可以提高整体外部营销效果并增加内部生产力和效率。

2．回应性(responsiveness)：协助顾客与提供立即服务之意愿。让顾客等待会造成不必要之负面认知；当服务失败发生时，秉持着专业精神，迅速地响应并恢复服务，则可造成非常正面的质量认知。

3．确实性(assurance)：员工的知识、礼貌，以及传达信任与信心的能力。包括执行服务的能力、对顾客应有的礼貌与尊重、与顾客有效地沟通以及时时考虑顾客之最佳利益的态度；给人一种保证、训练有素、专业的印象。

4．关怀性(empathy)：以同理心提升顾客个人化关心之能力。包括平易近人、敏感度高以及尽力地了解顾客的需要。

5．有形性(tangibility)：实际看得到的设施、设备、员工…等外在表现形式。

(二)峰终定律启示

峰终定律及其应用研究启示我们，比起较为平均的、全流程式的顾客体验管理方式，将有限资源重点投放于顾客接触之峰点与终点的体验管理，可以利用更少的或者相同的资源实现更高的服务效能，从而从整体上优化顾客体验。

这一规律的发现，为经济研究、企业管理、政府决策打开一扇窗户，形成极具震撼力与影响力的服务模式。

(三)峰终定律的应用

任何消费者互动中的负面事件都可以通过建立牢固的积极高峰和结束点来抵消。 这可以通过演奏顾客喜欢的音乐，赠送免费样品，或者让店员在顾客离开时为顾客保持门而实现。

八、AARRR漏斗模型

(一)内容

AARRR分别代表了五个单词，又分别对应了产品生命周期中的五个阶段：

Acquisition [获取]: 用户从不同渠道来到你的产品

Activation [激活]:用户在你的产品.上完成了一个核心任务(并有良好体验)

Retention [存留]:用户回来继续不断的使用你的产品

Revenue [收益]:用户在你的产品.上发生了可使你收益的行为

Referral [推荐]: 用户通过你的产品，推荐引导他人来使用你的产品

(二)核心点

AARRR模型指出了两个核心点：

1.以用户为中心，以完整的用户生命周期为线索；

2.把控产品整体的成本/收入关系，用户生命周期价值(LTV)远大于用户获取成本(CAC)与用户经营成本（COC）之和就意味着产品的成功。

(三)项目意义

(1)获取用户

运营一款移动应用的第一步,毫无疑问是获取用户，也就是大家通常所说的推广。如果没有用户，就谈不上运营。

(2)提高活跃度

很多用户可能是通过终端预置(刷机)、广告等不同的渠道进入应用的，这些用户是被动地进入应用的。如何把他们转化为活跃用户，是运营者面临的第一个问题。

一个重要的因素是推广渠道的质量。好的推广渠道往往是有针对性地圈定了目标人群，他们带来的用户和应用设计时设定的目标人群有很大吻合度，这样的用户通常比较容易成为活跃用户。

另一个重要的因素是产品本身是否能在最初使用的几十秒钟内抓住用户。

(3)提高留存率

有些应用在解决了活跃度的问题以后，又发现了另一个问题:“用户来得快、走得也快”。

很多应用确实并不清楚用户是在什么时间流失的，于是一方面他们不断地开拓新用户，另一方面又不断地有大量用户流失。

解决这个问题首先需要通过日留存率、周留存率、月留存率等指标监控应用的用户流失情况，并采取相应的手段在用户流失之前，激励这些用户继续使用应用。

(4)获取收入

(5)自传播

九、上瘾(HOOK)模型

Hook上瘾模型由《上瘾》的作者尼尔·埃亚尔、瑞安·胡佛提出的，主要是如何让用户对产品“上瘾”，也就是让用户养成使用习惯的四大产品逻辑，包括四个要素：触发（Trigger）、行动（Action）、奖励（Reward）、投入（Investment）。

触发/引爆点（Trigger）

如何引导用户采取行动。分为内部触发和外部触发。内部触发以用户情绪、习惯、使用场景为主导，外部触发以提示、邮件、权威推荐等。

行动（Action）

驱动用户的行为。重要的是要满足用户的心理预期。

奖励（Reward）

提供多样的潜在奖励去保持用户的兴趣。分为三类：社交奖赏、猎物奖赏、自我奖赏。

投入（Investment）

用户对产品的投入。如果用户对一款产品或者服务投入了时间和精力，那么在无形中就在提高用户流失的门槛。

用户真正需要的是什么？你可以解决用户什么痛苦？（内在驱动）

你靠什么吸引用户使用你的服务？（外在驱动）

期待酬赏的时候，用户可采用的最简单操作行为是什么？如何简化产品使得该操作行为更加简单？（行动）

用户是满足于所得酬赏，还是想要更多酬赏？（多变的酬赏）

对你的产品做了哪些“点滴投入”？这些投入是否有助于加载下一个触发并储存价值，使得产品价值在使用过程中获得提升？（投入）

十、冰山模型

(一)基本含义:

冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。

“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

(二)层面划分

1、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息

2、技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况

冰山模型

3、社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格

4、自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象

5、特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

6、动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

(三)冰山模型运用遵循的步骤

第一，不同类型的工作，素质要求是不一样的，需确定哪些素质是该类工作岗位所需要的胜任素质。

确定胜任素质主要有两条基本原则：

（1）有效性。判断一项胜任素质的唯一标准是能否显著区分出工作业绩，这就意味着，所确认的胜任素质必须要在优秀员工和一般员工之间有明显的、可以衡量的差别。

（2）客观性，判断一项胜任素质能否区分工作业绩，必须以客观数据为依据。

第二，在确定胜任素质后，组织要建立能衡量个人胜任素质水平的测评系统，这个测评系统也要经过客观数据的检验，并且要能区分工作业绩。

第三，在准确测量的基础上，设计出胜任素质测评结果在各种人力资源管理工作中的具体应用办法。

十一、乔哈里视窗

(一)定义:

乔哈里视窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现——反馈模型”，中国管理学实务中通常称之为沟通视窗。这个理论最初是由乔瑟夫（Joseph）和哈里（Harry）在20世纪50年代提出的。

视窗理论将人际沟通的信息比作一个窗子，它被分为4个区域：开放区、隐秘区、盲目区、未知区，人的有效沟通就是这四个区域的有机融合。

(二)乔哈里视窗模型组成

(1)开放区

是自己知道、别人也知道的信息。开放区具有相对性，有些事情对于某人来说是公开的信息，而对于另一些人可能会是隐秘的事情。在实际工作中的人际交往中，共同的开放区越多，沟通起来也就越便利，越不易产生误会。

(2)盲目区

是自己不知道、别人却可能知道的盲点。

反思现代社会，为什么那些地位和权势越高的人，越难听到关于自己的真话？就是因为围绕在这些人周围的往往都是一些阿谀奉承的人和话，沟通单向而闭塞，就如同何教授课堂上的几何图形信息传递一样。

一旦当事人没有博大、开放的胸怀容纳一些敢于对自己讲真话的朋友或善于直言的下属，他的盲目区就有可能越来越大。

(3)隐藏区

是自己知道、别人却可能不知道的秘密。

一个真诚的人也需要隐藏区，完全没有隐藏区的人是心智不成熟的。

但在有效沟通中，适度地打开隐藏区，是增加沟通成功率的一条捷径。

(4)未知区

是自己和别人都不知道的信息。

未知区是尚待挖掘的黑洞，也许通过某些偶然或必然的机会，得到了别人较为深入的了解，自己对自我的认识也不断的深入，人的某些潜能就会得到较好的发挥。

应用范围

乔哈里模型后来成为被广泛使用的管理模型，用来分析以及训练个人发展的自我意识，增强信息沟通、人际关系、团队发展、组织动力以及组织间关系。

它把人的心理分成四个部分，即：公开我、背脊我、隐藏我、潜在我。

这个理论说明，当我们对说和问不同对待的时候，即说的多或问的多，就会使别人对你产生不同的印象，影响别人对你的信任度。

(三)运用技巧

(1)在公开区的运用技巧

他的信息他知道，别人也知道，这会给人什么样的感觉呢？

善于交往的人、非常随和的人。这样的人容易赢得我们的信任，容易和他进行合作性的沟通。要想使你的公开区变大，就要多说，多询问，询问别人对你的意见和反馈。

多说、多问不仅是一种沟通技巧，同时也能赢得别人的信任。

如果想赢得别人的信任，就要多说，同时要多提问，寻求相互的了解和信任，因为信任是沟通的基础，有了基础，就不难建设高楼大厦。

(2)在盲目区的运用技巧

如果一个人的盲区最大，会是一个什么样的人？

是一个不拘小节、夸夸其谈的人。

他有很多不足之处，别人看的见，他却看不见。

造成盲区太大的原因就是他说的太多，问的太少，他不去询问别人对他的反馈。

所以在沟通中，你不仅要多说而且要多问，避免盲区过大的情况发生。

(3)在隐藏区的运用技巧

如果一个人的隐藏区最大，那么关于他的信息，别人都不知道，只有他一个人知道。

这是一个内心封闭的人或者说是个很神秘的人。这样的人我们对他的信任度是很低的。

如果与这样的人沟通，那么合作的态度就会少一些。因为他很神秘、很封闭，往往会引起我们的防范心理。

为什么造成他的隐藏区最大？是因为他问的多，说的少。他不擅长于主动告诉别人。

(4)在未知区的运用技巧

未知区大，就是关于他的信息，他和别人都不知道。

这样的人，他不问别人对自己的了解，也不主动向别人介绍自己。

封闭使他失去很多机会，能够胜任的工作可能就从身边悄悄溜走了。

所以每一个人要尽可能缩小自己的未知区，主动的通过别人了解自己，主动的告诉别人自己能够做什么。

十二、故事五要素

(一)五要素内容:

时间，地点，人物，冲突和结局。

讲故事要交代清楚五个要素，何时、何地、何人、何事、何故，把这五项内容交代清楚了，才算表达清楚。

(二)五要素解释

何时的表述要注意开门见山，警示性的引起听众注意；表述何地时不能拖泥带水，要交代清楚。

何人的表述最好有名有姓，显得更为真实可信；

何事的表述应注意具体化、描述细节；

何故的表述要合情合理，符合逻辑。

讲故事，最重要的是对何事的讲解，换句话说也就是重现场景，重现场景的一个技巧就是表达具体化.描述细节化，这才能使听众以一个一致性的画面进入情节，限制听众的随意思考。

故事主线就是贯穿整个故事的主要线索，是故事的主要脉络。故事的情节发展、人物设置都要以主线为基础，为主线服务。故事主线清晰，就是脉络清晰。

情节是故事内容构成的要素之一，它是指叙事作品中表现人物之间相互关系的一系列生活事件的发展过程。

它是由一系列展示人物性格、表现人物与人物、人物与环境之间相互关系的具体事件构成。高尔基说，情节“即人物之间的联系、矛盾、同情、反感和一般的相互关系，——某种性格、典型的成长和构成的历史”。因此，情节的构成离不开事件、人物和场景。

故事的情节安排不是固定不变的。有的作品，情节各个组成部分并不一定都很齐全，有的作品为了主题表现，人物刻画的需要，或为了加强艺术感染力，还有意的把情节倒置过来，这在文学创作中是允许的。

十三、SCQA模型

(一)SCQA的内涵

SCQA是四个英文单词的缩写：

S（Situation 情景），从大家熟悉的情景、事实进行导入

C（Complication 冲突），实际情况却和我们的需求有冲突，产生负面影响

Q（Question 疑问），我们应该怎么办呢？

A（Answer 回答），我们的解决方案是……

简单4个步骤 现象-冲突–提问–方法

它完整的以听众视角从熟悉有代入感场景、提出问题到给出解决方法，完成一个闭环。

4个步骤缺一不可，否则无法形成完整闭环，标准的SCQA是按顺序进行的。但其实SCQA的顺序可以调换，以便突出某一项。

做高效汇报的时候如果需要突出解决方法则可先放A（答案），强化冲突的时候可以先放C（冲突）比如贩卖焦虑、销售痛点、演讲、讲故事的时候突出热烈氛围的时候则放Q（提出问题）

SCQA直观、明了、易于沟通。

(二)SCQA的应用

1. 广泛应用于广告、文案领域

很多经典的广告词几乎都可以看到它的影子，从一个常见的现象出发，进而强化冲突，最后提出方案即要去使用这个产品。

2. 写作领域，写故事、写小说

小说常见的情况是主人公特别平凡甚至胆小怕事（S-现象）遇到了一些人生的意外比如居住小镇被屠杀，遭遇人生大变故（冲突出现），那么怎么办呢？（Q-主人公陷于自我提问，甚至会安排身边人强化追问他），于是他开始逆袭之路，走上了自己英雄之旅的蜕变。

3.商务汇报、演讲等呈现领域

用此模型特别能抓住听众，吸引到他们的注意力，顺其自然，结构清晰的完成精彩的呈现。

十四、STORY模型

(一)原理：STORY模型是一个故事评价标准，包含五个方面。

(二)操作：

结构清晰（Structure）

在约束时间内完成（Time）

有观点启发（Opinion）

情节真实（Reality）

情怀共鸣（Yearning）

十五、领导力梯队模型

(一)绪论

每个企业在不同阶段，驱动企业的核心力量都是不一样的，一般企业发展要经历三个阶段:第一个阶段是市场驱动，企业只要把市场占领就可以获得利润。

当市场竞争越来越激烈，企业就需要创新驱动力，通过技术创新、产品创新去占领市场。

当企业发展越来越大，进入平稳发展期，领导力就显得尤为重要，这时候就需要领导力驱动，只有提升管理者高效的领导力，才能够提升管理效率，提升企业的竞争力。

每一个大公司都是从小公司发展而来，小公司的层级比较少，一般为三个阶段，也有的是4个或5个阶段，每个公司的业务模式不同，层级划分也不一样，企业要根据自己公司的业务性质和人员规模进行合理的设计。

(二)经理人发展应具备的三个维度

每一个经理人的职位上升都是需要从三个维度进行转换，第一个是领导技能，第二是时间管理，第三是工作理念，只要完全符合每个阶段的要求，管理人员才能胜任自己的岗位。

(三)经理人发展的六个阶段及应具备的能力素质

A、阶段一：一线经理（管理他人）

一线经理属于公司的基层管理者，他们往往因为自己擅长某项工作而直接去做，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自已亲自去做获得，而是通过下属和团队的努力去获得。

尽管他们可能已经敏锐地意识到这种必要的转变，但从他们的行为表现来看，在心理上还是很不适应，典型的表现是，他们往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。

1、初任经理的三项重要工作

2、一线经理转型的三个方面

（1）界定和布置工作：包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权。

（2）提高下属的胜任能力：通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。

（3）建立人际关系：建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系。

3、一线经理转型的方法

（1）准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。

（2）监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，并进行分析改进。

第一要通过观察，旁听初任经理与下属的沟通，看看他们是否展现出必要的领导技能。

第二要抽样调查，通过360度评估、员工态度调查和其他评估工具，了解他人如何评价初任经理的行为和态度。

第三要进行差距分析，询问初任经理对自己的领导技能、时间管理能力和工作理念的看法。将这个结果与前面的观察、抽样调查进行比较分析，找到差距。

（3）干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。

B、阶段二：部门总监（管理经理人员）

部门总监与一线经理在领导技能、时间管理和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们往往不能胜任工作，将会对工作质量和工作效率产生负面影响。

1、部门总监的五大错位

（1）授权问题：由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢。

（2）绩效管理问题：不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标。

（3）团队建设问题：仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持。

（4）仅仅局限于完成任务的思维模式：不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题。

（5）选拔“自己人”：缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化。

2、部门总监的四大任务

（1）选拔和培养有能力的一线经理：他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才。

（2）让一线经理对管理工作负责：评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理。

（3）在部门内部配置各种资源：通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益。

（4）有效协调各部门工作：在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门顺畅的流通。

3、部门总监胜任工作的７大标准

标准1：提升或者为其他部门输送一线经理的人数。

标准2：新任一线经理的成功率。

标准3：教练辅导的频率和效果。

标准4：工作效率提高的程度。

标准5：工作质量提高的幅度。

标准6：工作中的团队合作。

标准7：在新的领域中团队合作。

在所有标准中最重要的就是培养一线经理。同时要具备全局意识，要把上层领导的意图有效的传递给下属，同时要把下属的反馈上报给战略制定者，形成正反馈。

C、阶段三：事业部副总经理（管理职能部门）

从管理经理人员到管理职能部门是一个很大的晋升，直接向事业部总经理汇报工作，如果是小公司，就有资格享有股票期权，如果是大公司，未来将会成为高管中的一员。

1、事业部副总经理容易出现的三个问题：

（1）无法从项目运作导向转变到战略导向

缺乏经营业务的整体思维；

缺乏长期考虑，更多关注短期；

缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略；

忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划。

（2）不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作

把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间；

在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱；

职能部门内的人员流失率高于正常比率。

（3）作为领导者的表现不成熟

不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者；

不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属；

不能授权，必须掌控所有事情；

倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通；

授权过多，缺乏有效的控制系统。

2、事业部副总经理应具备的能力

（1）战略思维的能力

a.长期思维：

事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划。

b.觉察最新发展动态：

职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达到优势地位的新进展。

c.全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：

成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体而不是那个让他们觉得惬意的细节。

d.将职能部门的所有方面纳入战略思考：

职能部门负责将所有的零星意见整合成切实可行的战略。

e.支持业务战略，赢利和竞争优势：

职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将他们正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来。

（2）沟通的能力

由于要管理整个职能部门，所以需要具备更高超的沟通技巧，要从原来的交谈转变为倾听，倾听是领导者走向成熟的重要特征，要和不同层级的人多交流，倾听他们的想法和诉求，保障获得有价值的信息。因为这个层级的领导是信息密集型的，如果不去获得更多的信息，仅仅依靠自己的感觉作出决策和判断，将会造成领导梯队的阻滞。　

（3）跨学科的学习能力

事业部副总经理面临的问题会越来越复杂，所以对学习能力提出更高的要求，不仅要学习本专业的知识，更要跨学科的学习，例如，经济学、生物学、哲学、决策学、心理学等，这些不同领域的知识会建构自己的知识结构，提升帮助自己从不同的维度去思考问题。当一个人学习的越多，就会越觉得自己知道的少，就会更加的谦虚和开放，愿意向每一个人学习，每一件事学习，最终实现自己的思维跃迁。

（4）培养下属的能力

对部门主管和经理进行培养，设定成长计划，安排适合的培训。

D、阶段四：事业部总经理（管理事业部）

这个领导力阶段通常会给管理者带来最大的满足感，同时也最具备挑战性，因为事业部总经理需要全权负责一个业务单元，而不是只需理解并和其他主管在一起工作就行了。从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从赢利和长远发展的角度进行评估。为了改变，事业部总经理必须改变自己的思维模式。

1、转变思维模式

a.工作理念：

从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用。

b.工作思维：

从部门策略思维上升为企业战略思维。企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。

c.事业部总经理的学习：

既是线性的，又是立体的，要从结构化思维上升为模型思维。

2、学会重视所有部门

事业部总经理要重视所有部门，消除部门偏见，不要过度宠信自己工作过的部门，要深刻的认识到每一个部门的贡献，特别是支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。

优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，例如人类资源部、法务部、财务部、信息部等，他们最先发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。

他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，他们最了解各部门的情况，帮助事业部总经理全面掌握各个方面的最新动态。

支持性部门如果得不到事业部总经理的重视，这些员工在工作中就会三心二意，甚至玩起公司政治，导致公司内部矛盾重重。

所以重视所有的部门对事业部总经理非常重要。

3、高度透明

事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注

事业部总经理必须保持自己工作和决策的透明度，因为一个小小的错误就有可能被放大。

4、重视新技术对业务带来的颠覆

互联网电子商务、人工智能的发展会促使价值创造和价值交付效率的提升，在不确定性的时代，如果不能够运用先进的科技对自己赋能，将会面临被颠覆的危险。

5、自我提升的方法：自学、历练、反省.

自我提升主要靠自己，上司的帮助只是辅助，在转型的过程中需要面对新的调整，最难的就是处理复杂问题，下面的协同三角模型对理解复杂性非常有效。

这个三角模型展示了事业部总经理的主要职责、所需要的知识以及各方面的相互关系，把这些知识转化为工作计划和行动，就能很好的解决工作中的复杂性。

E、阶段五：集团高管（管理业务群组）

集团副总裁负责管理多个业务群组，所以要保证每一个事业部的成功，要以更高的视野去看待问题，通过帮助他人成功带来自己的成功。

高管的岗位职责要求是模糊的、间接的。高管的主要工作是充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元并且开发新业务。

集团高管需要站在更高的角度思考问题，需要更高超的战略思维，不能仅限于一个事业部的发展，也不能亲力亲为，要协调各个事业部之间的资源调配，从资金、设备、人员等多维度做到资源配置效率最大化。

1、通过间接获得成功

重视他人的成功和业务的成功是非常重要的。集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属及其业务取得成功，判断事业部总经理的战略管理能力和授权能力，以及推动项目的进度。

判断集团高管工作理念是否转变的三个问题:

问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？

集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合。

问题二：集团高管能否培养出优秀的事业部总经理？

问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？

这三个问题回答的质量高低，是衡量集团高管是否胜任岗位的核心。

2、管理和培养事业部总经理

（1）保持克制：

集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。

要保持克制，多去辅导和培养下属的能力，让他们能够自主的完成战略规划等任务。

（2）多维评价：

集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。财务指标只是一个衡量维度，还有很多维度需要重视，例如事业部总经理的思维力、分析能力、洞察力等等。

（3）勤于沟通：

集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。要保证公司的信息流通畅。

3、将业务部门与整个公司联系起来

（1）合纵连横：

集团高管必须把业务部门与公司的整体战略链接起来，事业部总经理都是一方诸侯，考虑问题从事业部出发，所以不能全局的思考问题。集团高管要对事业部总经理做好监督和管控，防止为了一个部门的利益，损失了公司品牌。

集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃。客户才不管你是什么部门，客户认的就是整个公司。

（2）资金调拨决策。

集团高管对各业务部门的盈利负有重大责任，所以要对各个事业部提交的资金要求做好监管，正确的分析项目，分析评估业务风险，对资金的使用效率和盈利能力进行全盘考虑，不能偏袒任何一个事业部，在站在客观理性的视角去审视项目。

（3）区分业务优先次序

集团高管必须具备公平公正的处事原则，并且还有具备精明的商业头脑，准备的判断出哪些战略最佳，哪些战略对公司影响最大，哪些战略更符合公司整体战略，哪些战略更应该获得更多的资源配置，哪些业务需要削减经费，各个事业部总经理都为了自己部门的利益进行博弈，并对集团高管的决策充满质疑，集团高管要运用高超的沟通技巧和领导魅力去管理好各方诸侯，让大家向共同的目标迈进。

4、管理新发现的领域

集团高管要具备敏锐的商业洞察力，对国家发展趋势、行业趋势和技术趋势进行研判，对新业务要保持关注，及时的进行战略关注。

F、阶段六：首席执行官（管理全集团）

成功的首席执行官需要对整个企业负责，而不仅仅是业务群组，需要对董事会、股东、投资人、合作伙伴、上下游厂商以及社会负有责任，首席执行官的一言一行都受到这些群体的关注，首席执行官不能出错，因为犯错误的代价太大了。所以首席执行官需要敏锐的洞察力、极强的战略思维能力、执行力和领导力。

1、首席执行官面临的五个挑战

挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展。

挑战二：设定公司的发展方向。

挑战三：培育公司的软实力。

挑战四：执行到位，他们必须把公司的战略执行到位。

挑战五：管理全球化背景下的公司。

2、工作理念的改变

（1）保持耐心：在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是ＣＥO们经常犯的错误，有些项目周期比较长，有些项目周期比较短，长周期可能带来高回报，如果没有足够的耐心，只追求短期利益，就会失去未来。同时耐心地等待公司循序渐进的转型也是一个巨大的挑战。

（2）接纳意见：CEO要学会听取董事会的意见，董事会的人不可能每个人都能够提出专业的意见，虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的，但要学会听取他们的意见，解答他们的疑惑，引导他们的思维，共同做出正确的决策。

（3）善于提问：CEO虽然高高在上，但要善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见，保持开放的心态，运用领导魅力和远见的卓识去激发团队成员的激情，要使用自己的软权利去影响别人，而不是靠硬权力去驱使别人。

总之，首席执行官作为最高管理者，要从繁多的信息流中发掘有价值的信息，平衡全方位利益相关者，不能把大部分时间花在外部交往方面，忽视内部的管理，同时还有建立强凝聚力的企业文化，形成共同的价值观和信仰。

四、领导梯队模型具备三大价值：

(一)减少领导者的精神压力。

当一位领导者被破格提拔到新的领导岗位时，由于缺乏相应的领导技能，时间管理能力和工作理念，导致工作压力巨大。如果采用领导梯队模型，就不会出现跨越式的晋升。

(二)为领导者的晋升提供路径。

领导梯队模型提供了一个路径和一套衡量标准，为领导者晋升提供了方向和指引。

(三)领导梯队模型为领导力的培养提供了基础，这种模型清楚地定义了从一个层级晋升到更高层级需要做好哪些准备，一旦完成在某个岗位的历练，立即提升到新的岗位，绝不虚度光阴，浪费他们卓越的领导才华。有效应对彼得原理的影响。

领导梯队模型最大的贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展。有效规避“空降兵”难以适应公司的各种问题，公司完全可以从员工开始对各级领导人才进行选拔和培养，建立起自己“人才辈出”的领导梯队。

十六、情景领导力模型

(一)基本概念

情境领导力 最早由行为学家保罗·赫塞博士（Paul. Hersey）提出，认为领导者应根据公司发展的不同阶段，规模大小，管理对象而随时改变领导风格及管理方式。回归到事物的主体，也就是“人”身上，情境领导力也就更加侧注重于“因人而异”的以人为本，以协作为导向的管理风格。

情境领导力以企业战略为方针，通过制定目标，评估下属发展水平，应用适当的领导风格，并进行持续审查，从而实现公司全员为绩效共同合作的高效运营状态。贯穿整个模型，对领导者至关重要的三个特点是：灵活性，判断力和合作。

(三)情境领导力模型主要包含四个步骤：

① 设定目标

领导者根据其他的战略优先级，同员工共同制定目标。目标设定应符合SMART原则，目标设定不宜太多，尽量聚焦，并确保与员工就所设目标，及其测量措施，审查周期达成一致。若不能一致，老板说了算。

② 评估发展水平

发展水平(Development Level)，也成为准备度(Readiness)，当员工处于不同的发展水平时，他对于领导者行为的需求有所不同。

发展水平应的评估应尽量基于具体的目标进行，因为不同的目标，所需的技能是不一样的，因此就算同一个人，对于不同的目标，其发展水平也会是不一样的。发展水平可根据员工的技能水平和责任感两个因素进行评估。

③ 应用领导风格

领导风格，是指领导者的行为模式，主要由支持行为和指导行为两两组合成四种基本领导风格。

领导者根据下属的具体目标的发展水平或准备度，应用适合的领导风格。

*针对不同技能水平员工的领导方法:

④ 定期审查

领导者根据项目进展情况，针对单个目标与员工共同定期核查发展水平情况，动态更新所需的指导程度与支持程度。

*举例(以上图为例):

(1)表现良好，进步

处于D1时，增加支持，减少指导，领导风格由S1变为S2

处于D2时，减少支持，减少指导，领导风格由S2变为S3

处于D3时，无指导，较少支持，领导风格最终变成S4委托型

处于D4时，调整目标设定

(2)表现不足，退步

处于D4时，增加支持，领导风格由S4变为S3

处于D3时，增加指导，领导风格由S3变为S2

处于D2时，减少支持，增加指导，领导风格由S2变为S1

(3)表现平平，保持当前领导风格

*总结:

情境领导力的中心思想是，领导者根据被领导者在某一特定时期，特定目标的技能水平和责任心程度而灵活调整自己的领导风格，从而使组织内的每个人员都能够为绩效合作，且得到成长，逐渐形成一个稳健的生态的企业环境。

(完)