案例知识总结



案例分析考核范围

章节

章节

模块一

第1 章信息化发展

第2 章信息技术发展第3 章信息系统治理第4 章信息系统管理第5 章信息系统工程

模块三

第6 章项目管理概论

第7 章项目立项管理

第18 章项目绩效域

第19 章配置与变更管理

模块二

第8 章项目整合管理

第9 章项目范围管理

第10 章项目进度管理第11 章项目成本管理第12 章项目质量管理第13 章项目资源管理第14 章项目沟通管理第15 章项目风险管理第16 章项目采购管理第17 章项目干系人管理

模块四

第20 章高级项目管理第22 章组织通用治理第23 章组织通用管理

模块五

第21 章项目管理科学基础第24 章法律法规与标准规范



案例考情

高级案例1.5h

（一）

（二）

（三）

2023 年5 月

资源-沟通-干系人

（资源管理过程、识别干系人）

进度-成本计算

（画双代号、挣值）

信息系统工程

（数据元、新技术）

2022 年11 月

沟通管理

（沟通管理计划、沟通方式）

进度-成本计算

（画双代号、挣值、压缩工期）

可行性研究、配置管理

（项目建议书、项目收尾）

2022 年5 月

范围、质量管理

（范围确认与质量控制区别、需求跟踪矩阵、变更）

进度-成本计算

（画时标网络图、挣值）

风险、安全管理

（找问题、应对策略、PKI、 SWOT）

2021 年11 月

范围管理

（WBS、项目范围说明书）

进度-成本计算

（资源平滑、挣值）

配置管理

（找问题、配置库、质量审计）

2021 年5 月

整体、风险管理

（找问题、EMV、过程）

进度-成本计算

（进度压缩）

沟通、干系人管理

（沟通渠道、干系人参与评估、输入输出）

2023 下半年-案例高频领域：

整合管理

质量管理

风险管理

采购管理

范围管理

立项管理

配置管理

原因方法题

原因方法题提问方式：

原因题

1.结合以上案例，请指出本项目在项目风险管理中存在的问题。

2.请结合案例，简要分析该项目经理在WBS 分解中存在的问题。

方法题

针对上述问题，如果你是项目经理，你会采取哪些措施？

找到原因是关键

——对应原因写方法即可

案例题找问题万金油回答：

一、过程方面

结合以上案例，请指出本项目在项目风险管理中存在的问题。

（1）没有制定详细的风险管理计划，应该由项目组成员共同参与制定；（2）风险识别不够全面；

（3）只进行了定性风险分析，没有进行定量风险分析；

（4）风险应对措施制定不全面、不详细，导致进度滞后；

（5）没有进行风险再识别；

（6）没有做好风险应急应对策略。

二、知识细节

【问题1】请结合案例，简要分析该项目经理在WBS 分解中存在的问题。

【问题2】请结合案例，请指出A 公司在项目立项及招投标阶段的工作不合理的地方。

三、项目方面

结合案例，请分析项目存在的问题和风险。

1.结合十大管理来回答

2.人员方面

（1）看到由技术人员出身做项目经理，需要给他培训；

（2）看到身兼数职，没时间学习管理知识；

（3）有人对项目不满意，没有建立有效沟通机制；

（4）看到有争执，就可以想到沟通问题，或者计划做的不够周到；只要是与人有关的问题，均可以找到沟通方面的答案；

（5）看到多头汇报的问题，就要想到项目经理权限的问题以及沟通、冲突等问题。

3.流程问题

（1）看到新技术，就要想到风险，接着就是应该对大家进行培训、学习；

（2）看到变更的方面，就一定是变更的三个要素：书面申请、审批和确认、跟踪变更过程；

（3）看到经过了多久，发现项目有问题，就可以说是监控不力；

（4）看到里程碑或一些时间安排的很紧张，就说明没有考虑到冗余的思想；

（5）看到因为外部的因素导致项目的延工等，就要想到可能影响变更的原因，或者沟通不力，干系人管理不好。

项目整合管理

一、项目整合管理目标

（1）资源分配；

（2）平衡竞争性需求；

（3）研究各种备选方法；

（4）裁剪过程以实现项目目标；

（5）管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。

二、输入输出

指导与管理项目执行：输出“可交付成果”、“工作绩效数据”

管理项目知识：输出“经验教训登记册”

监控项目工作：输出“项目绩效报告”

实施整体变更控制：输出“批准的变更请求”

结束项目或阶段：

输入：验收的可交付成果、输出：最终的可交付成果

输出：项目最终报告

三、变更分类

纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动

更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见和内容四、变更流程

1.变更申请

2.对变更的初审

3.变更方案论证

4.变更审查

5.发出通知并实施

6.实施监控

7.效果评估

8.变更收尾

五、工具：知识管理、信息管理

含义

方法

知识管理

将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识，分享隐性知识

人际交往、实践社区和特别兴趣小组、会议、工作跟随和跟随指导、讨论论坛、知识分享活动、研讨会、讲故事、创造力和创意管理技术、知识展会和茶座、交互式培训

信息管理

创建人们与知识之间的联系

编撰显性知识的方法、经验教训登记册、图书馆服务、信息收集、项目管理信息系统

项目范围管理

一、输入输出

（1）收集需求

输出：需求文件、需求跟踪矩阵

（2）定义范围

输出：项目范围说明书

（3）创建工作分解结构WBS

输出：范围基准

（4）确认范围

输入：核实的可交付成果、工作绩效数据

输出：验收的可交付成果、工作绩效信息

二、收集需求的工具

1.数据收集

头脑风暴：产生多种创意的技术

访谈：直接交谈、结构（预设问题）和非结构（即兴问题）、一对一、多对多、获取机密信息标杆对照：与内部或外部可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践

焦点小组：召集预定主题的干系人和主题专家

问卷调查：受访者地理位置分散并且适合开展统计分析的情况

2.数据分析

文件分析：审核和评估任何相关的文件信息

3.数据表现

亲和图：对大量创意进行分组的技术

思维导图：将创意整合成一张图，反映创意之间的共性和差异

三、项目范围说明书

产品范围描述

可交付成果

验收标准

项目的除外责任

四、WBS 分解的5 个步骤

（1）识别和分析可交付成果及相关工作；

（2）确定WBS 的结构和编排方法；

（3）自上而下逐层细化分解；

（4）为WBS 组件制定和分配标识编码；

（5）核实可交付成果分解的程度是恰当的。

项目质量管理

一、管理质量和控制质量的区别

管理质量（过程改进、产品设计、执行过程组）

把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

质量控制（针对可交付成果、纠偏控制、监控过程组）

监督和记录质量管理活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程。

二、质量管理过程的输出

1.规划质量管理

2.实施质量保证

3.质量控制

 质量管理计划

 质量测量指标

 质量报告

 测试与评估文件

 变更请求

 质量控制测量结果

 核实的可交付成果

 工作绩效信息

 变更请求

三、质量管理过程的工具

1.数据收集

2.数据分析

3.数据表现

（1）标杆对照

（2）头脑风暴

（3）访谈

（1）成本效益分析（2）质量成本

（3）备选方案分析

（1）流程图（过程图）（2）逻辑数据模型

（3）矩阵图

（4）核对单

（5）核查表

（6）统计抽样

（7）问卷调查

（4）文件分析

（5）过程分析

（6）根本原因分析（7）绩效审查

（4）思维导图

（5）亲和图

（6）因果图

（7）直方图

（8）散点图

（9）控制图

4.审计

质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室（PMO）或组织外部的审计师。

质量审计目标：

（1）识别全部正在实施的良好及最佳实践；

（2）识别所有违规做法、差距及不足；

（3）分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；

（4）积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；（5）强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献等。

5.面向X 的设计

面向X 的设计（DfX）是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。

DfX 中的X 可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量。使用DfX 可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。

6.问题解决

（1）定义问题

（2）识别根本原因

（3）生成可能的解决方案

（4）选择最佳解决方案

（5）执行解决方案

（6）验证解决方案的有效性

7.检查

检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据，可在任何层面上进行。

四、质量成本法

五、质量测量指标

质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。质量测量指标如：

按时完成的任务的百分比

以CPI 测量的成本绩效

故障率

识别的日缺陷数量

每月总停机时间

每个代码行的错误

客户满意度分数

测试计划所涵盖的需求百分比（即测试覆盖度）

项目资源管理

一、项目资源管理过程

1.规划资源管理—— 规划过程组

2.估算活动资源——规划过程组

3.获取资源——执行过程组

4.建设团队——执行过程组

5.管理团队——执行过程组

6.控制资源——监控过程组

二、项目经理五种权利

1.职位权力：来源于管理者在组织中的职位和职权；

2.惩罚权力：使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力；3.奖励权力：给予下属奖励的能力；

4.专家权力：来源于个人的专业技能；

5.参照权力：由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。

三、团队发展阶段

1.形成阶段：互相认识、互相独立，不一定开诚布公，开始有共同目标；2.震荡阶段：开始争执，互相指责，怀疑项目经理的能力；

3.规范阶段：开始协同工作，开始互相信任；

4.发挥阶段：组织有序，相互依靠，平稳高效地解决问题；

5.解散阶段：项目结束，释放人员，团队解散。

四、马斯洛需求层次理论

层次

需求

举例

5.自我实现

高

给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等

4.受尊重

低

荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等

3.社会交往

低

定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等

2.安全

低

养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等

1.生理

低

员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等

五、冲突管理

冲突管理

含义

撤退/回避

退出冲突，将问题推迟或推给别人

缓和/包容

也叫“求同存异”，强调一致性而非差异，考虑其他方面的需求

妥协/调解

各退一步，各方都在一定程度上满意

强迫/命令

推行一方的观点，利用权力来强行解决紧急问题

合作/解决问题

 合作：集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案

 解决问题：冲突各方积极行动，选择一个最合适的方案

六、建设团队、管理团队区别

建设团队

提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

管理团队

跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。

建设团队

管理团队

1.虚拟团队

2.集中办公

3.沟通技术

4.人际关系与团队技能5.认可与奖励

6.培训

7.个人和团队评估

1.人际关系与团队技能冲突管理

制定决策

情商

影响

领导力

七、成功团队的特征

1.团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；

2.团队的组织结构清晰，岗位明确；

3.有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；

4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明；5.有共同制定并遵守的组织纪律；

6.团队成员相互信任，协同工作，善于总结和学习。

八、人力资源可以采取的措施

1.采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂；2.明确项目团队的目标及项目组各成员的分工；

3.建立清晰的工作流程和沟通机制；

4.建立明确的考核评价标准；

5.鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围；

6.制定有效的激励措施。

九、问题解决步骤

1.识别问题

2.定义问题

3.调查

4.分析

5.解决

6.检查解决方案

项目风险管理

一、风险管理过程

1.规划风险管理

2.识别风险

3.实施定性风险分析

4.实施定量风险分析

5.规划风险应对

6.实施风险应对

7.监督风险

二、风险的分类

依据

分类

1.按风险后果划分

纯粹风险、投机风险

2.按风险来源划分

自然风险、人为风险

3.按风险是否可管理划分

可管理的风险、不可管理的风险

4.按风险影响范围划分

局部风险、总体风险

5.按风险后果的承担者划分

项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险等

6.按风险的可预测性划分

已知风险、可预测风险、不可预测风险

三、风险应对措施

威胁应对措施

机会应对措施

整体项目风险应对措施

上报

上报

规避

规避

开拓

开拓

转移

分享

转移或分享

减轻

提高

减轻或提高

接受

接受

接受

1.威胁的应对措施

威胁

内容

上报

如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理

的权限，就应该采取上报策略。威胁一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督

规避

采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响

如：消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围

转移

将应对威胁的责任转移给第三方

如：购买保险、使用履约保函、使用担保书和使用保证书

减轻

采取措施降低威胁发生的概率和影响

如：采用较简单的流程、更多测试、选用更可靠的卖方、原型和冗余

接受

承认威胁的存在，可用于低优先级威胁，也可用于无法以任何其他方式经济有效地应对威胁

如：应急储备

2.机会的应对措施

机会

内容

上报

某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采取上报策略

开拓

组织想确保把握住高优先级的机会

如：有能力的资源、全新技术或技术升级

分享

将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益如：建立合伙关系、合作团队、特殊公司和合资公司分享会

提高

提高机会出现的概率和影响

如：为早日完成活动而增加资源

接受

承认机会的存在

如：预留时间、资金和资源

3.整体项目风险应对措施

整体

内容

规避

如果整体项目风险有严重的负面影响，并已超出商定的项目风险临界值，应采取规避策略如：取消项目范围中的高风险工作；如果无法将项目拉回临界值以内，则可能取消项目

开拓

如果整体项目风险有显著的正面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可以采取开拓策略

如：在项目范围中增加高收益的工作；与关键干系人协商修改项目的风险临界值

转移或分享

如果整体项目风险的级别很高，组织无法有效加以应对，就可能需要让第三方代表组织对风险进行管理

减轻或提高

变更整体项目风险的级别，以优化实现项目目标的可能性

如：重新规划项目、改变项目范围和边界、调整项目优先级、改变资源配置、调整交付时间等

接受

整体项目风险已超出商定的临界值，如无法针对整体项目风险采取主动的应对策略，组织可能选择继续按当前的定义推动项目进展

如：建立整体应急储备

下列描述的是何种风险应对策略？

1. ________：采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响；

2. ________：采取措施降低威胁发生的概率和影响；

3. ________：承认威胁的存在，可用于低优先级威胁，也可用于无法以任何其他方式经济有效地应对威胁；4. ________：如果整体项目风险有显著的正面影响，并已超出商定的项目风险临界值，可以采取此策略；5. ________：变更整体项目风险的级别，以优化实现项目目标的可能性。

【答案】1.规避2.减轻3.接受4.开拓5.减轻或提高

项目采购管理

一、采购管理过程含义

1.规划采购

记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。

2.实施采购

获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

3.控制采购

管理采购关系、监督合同绩效，实施必要变更和纠偏，以及关闭合同。

二、主要输出

规划采购管理

实施采购

控制采购

采购管理计划

采购策略

采购工作说明书自制或外购决策供方选择标准

招标文件

独立成本估算

选定的卖方协议

采购关闭

工作绩效信息

变更请求

采购文档（更新）

三、采购管理计划、采购策略和采购工作说明书

采购管理计划

采购策略

采购工作说明书

1.采购工作将与其他项目工作协调和整合，特别是资源、进度计划和预算工作

2.关键采购活动的时间表

3.用于管理合同的采购指标

4.所有干系人的职责

5.采购假设和制约因素

6.法律管辖和支付货币

7.独立估算信息

8.风险管理事项

1.采购交付方法2.协议类型

3.采购阶段

1.采购项目描述

2.规格、质量要求和绩效指标3.所需附加服务描述

4.验收方法和验收标准

5.绩效数据和其他所需报告质量6.履约时间和地点

7.货币；支付进度计划

8.担保

四、自制或外购决策

“自制或外购”决策应该考虑所有相关的成本，谁的成本低用谁。

五、招投标流程（改错题）

1.开标时，由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构检查并公证；

2.自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于20 日；

3.招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15 日前，以书面形式通知所有招标文件收受人；

4.在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收；

5.开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；

6.开标由招标人主持，邀请所有投标人参加；

7.评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为五人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二；

8.招标人根据评标委员会提出的书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人；

9.中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人；

10.招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30 日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同；

11.中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

六、合同类型

1.根据付款方式划分可将合同分为总价合同、成本补偿合同和工料合同。

2.总价合同为既定产品或服务的采购设定一个总价。

3.成本补偿合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本，外加一笔费用作为卖方的利润。4.工料合同是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。

合同类型的选择：

总价合同（卖方承担风险）：工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节

成本补偿合同（买方承担风险）：工作范围尚不明确

工料合同（双方承担风险）：工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合 同

七、合同管理流程

1.合同签订管理

2.合同履行管理

3.合同变更管理

4.合同档案管理

5.合同违约索赔管理

合同索赔流程：

项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。

合同索赔相关的时间点，都是28 天

八、合同索赔

1.合同索赔前提

（1）当事人一方未能履行合同

（2）导致另一方遭受损失

（3）当事人提出赔偿的权利要求

2.合同索赔内容

合同索赔分类依据

索赔内容

按索赔的目的

工期索赔、费用索赔

按索赔的依据

合同规定的索赔、非合同规定的索赔

按索赔的业务性质

工程索赔、商务索赔

按索赔的处理方式

单项索赔、总索赔



工程索赔

涉及项目执行过程中的施工条件、技术、范围等变化引起的索赔，一般发生频率高，索赔费用大；商务索赔

项目执行过程中的设备采购、运输、保管等方面引起的索赔。

3.合同索赔流程

（1）提出索赔要求

（2）报送索赔资料

（3）监理工程师答复

（4）监理工程师逾期答复后果

监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后28 天未予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。

（5）持续索赔

（6）仲裁与诉讼

4.合同解释的原则

（1）主导语言原则

如果合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种语言是主导语言。当两者不一致时，应该以主导语言文本为准；

（2）适用法律原则

合同中应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律，合同的解释必须根据适用法律进行；

（3）整体解释原则

合同是一个整体，不能隔断其中的内在联系；

（4）公平诚信原则

解释合同时应公平合理，兼顾双方当事人的利益。

其他知识

一、项目管理概述

1.促成项目创建的因素

（1）符合法律法规或社会需求

（2）满足干系人要求或需求

（3）创造、改进或修复产品、过程或服务

（4）执行、变更业务或技术战略

2.项目经理需要平衡这三种技能：项目管理、战略和商务、领导力。

3.项目生命周期类型

（1）预测型（计划驱动型）：已经充分了解并明确确定需求的项目；

（2）迭代型：范围通常在项目生命周期的早期确定, 但时间及成本会定期修改；（3）增量型：渐进增加产品功能；

（4）适应型（敏捷型）：需求不确定；

（5）混合型：预测型和适应型的组合。

二、项目立项

1.项目立项阶段：提交项目建议书；项目可行性研究；项目评估与决策。

2.项目建议书内容

（1）项目的必要性；

（2）项目的市场预测；

（3）产品方案或服务的市场预测；

（4）项目建设必需的条件。

三、项目配置管理

1.配置管理包括6 个主要活动：制订配置管理计划、配置项识别、配置项控制、配置状态报告、配置审计、配置管理回顾与改进。

2.配置项的状态分为“草稿”、“正式”、“修改”三种。（默写）

3.配置库可以分开发库、受控库、产品库3 种类型。（默写图）

四、项目绩效域

1.项目绩效域：干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、度量、不确定性。

2.支持项目的干系人提高了满意度，检查方法：（默写）（1）干系人行为；

（2）干系人满意度量；

（3）干系人相关问题和风险。

3.团队绩效域包括：

（1）共享责任；

（2）建立高绩效团队；

（3）所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能。

4.交付节奏是指项目可交付物的时间安排和频率，项目可以一次性交付、多次交付、定期交付和持续交付。5.开发方法是预测型方法、混合型方法和适应型方法。

开发方法的选择相关因素：（默写）

（1）产品、服务或成果

（2）项目

（3）组织

6.影响估算的4 个方面的因素包括：

（1）区间；

（2）准确度；

（3）精确度；

（4）信心。

7.过程优化方法包括：精益生产法、召开回顾会议、价值导向审查。

8.度量指标

度量内容

度量指标

可交付物

有关错误或缺陷的信息、绩效度量指标、技术绩效度量指标

交付

在制品、提前期、周期时间、队列大小、批量大小、过程效率

基准绩效

进度基准、成本基准

资源

与实际资源利用率相比的计划资源利用率、与实际资源成本相比的计划资源成本

价值

成本效益比、计划收益交付与实际收益交付的对比、投资回报率（ROI）、

净现值（NPV）

干系人

净推荐值（NPS）、情绪图、士气、离职率

预测型

完工尚需估算、完工估算、完工偏差、完工尚需绩效指数、回归分析、产量分析

9.广义的不确定性包括：风险、模糊性、复杂性

解决情景模糊性的问题，包括：

（1）渐进明细；

（2）实验；

（3）原型法。

10.针对不确定性的应对方法主要包括：（默写）

（1）收集信息；

（2）为多种结果做好准备；

（3）集合设计；

（4）增加韧性。