查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中讲道：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。

一、寻找第二曲线

01：什么是第二曲线

1. 查尔斯·汉迪的第二曲线

第二曲线理论的发现缘于一个偶然的机会。

英国管理大师查尔斯·汉迪在驾车前往阿沃卡的途中，在郊外的山林中迷路了。于是他向一个路人问路，路人这样回答他：“你沿着山路直接向上开，然后再往下开大约1英里，来到一条有座桥的小溪旁，小溪的另一边是戴维酒吧，你肯定不会错过的，因为它是亮红色的。这些你都记下了吗？”查尔斯·汉迪给出了肯定的回答，然后路人继续说道：“在离戴维酒吧还有半英里的位置，你向右转往山上开，那就是去往阿沃卡的路。”

正是这次偶然的经历，给了查尔斯·汉迪很大的灵感。汉迪先生结合自己对人生“S型曲线”的研究，以及对无数企业长年累月的观察，提出了企业增长的第二曲线理论。这个理论不仅可以应用于从个人发展到社会发展的方方面面，也同样适用于商业组织方面。这里，我们不妨一起来看一看汉迪先生关于第二曲线的几个核心观点。

建立企业的第二曲线，时机尤为重要。因为“任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线”。企业中业务的创新转型，就是企业第二曲线的开始。为了保持不变，一切都在变化。汉迪先生提醒我们，情况总是会有变化的，只有第二曲线在第一曲线达到巅峰之前就开始增长，这样才有足够的资源承受第一曲线在第二曲线投入期的下降。这一切都是痛苦的，在企业里，这意味着削减员工数量和管理费用，进行组织架构调整，往往会涉及高级管理人员的更迭，而最为痛苦的是放弃一些原本珍爱的产品和市场。改变的发生从全新的视角开始。对熟悉的业务要用全新的视角来看，这样才能开辟一条与之前完全不一样的新道路。现实就如汉迪先生思考的那样，“在商业领域中，信息经济正演变为‘赢家通吃’……如果我们想拥有一个让未来造福于每一个人而非享有特权的极少数人的机会，那么我们就需要挑战正统、有一点梦想、超常思考，并且敢于尝试不可能。这正是隐藏在第二曲线原则背后的思想起源”。

由此可见，“在寻找第二曲线的路上，成功的管理者必须向死而生，另辟蹊径，一次次跃过那些由成功铺设的‘陷阱’，开辟一条与当前完全不同的新道路，为组织和企业找到实现跨越式增长的第二曲线”。

既然第二曲线是企业永续经营的救命稻草，那么请大家思考两个问题：第一，我们的企业会从第一曲线自然过渡到第二曲线吗？第二，我们的企业该如何去打造第二曲线？

关于这两个问题，我们可以从图1-3中找到答案。

如图1-3所示，从第一曲线跨越到第二曲线，它并不是连续性发展的，而是中间有巨大的断裂。比如原来我们企业的营销体系是线下直销，现在打造第二曲线需要做在线营销，我们该思考如何去设计以消费者为导向的产品，如何去运营这些在线营销网络，以及如何才能具备这种新的营销能力。

所以，要顺利跨越到第二曲线，找到企业新的飞跃点，我们需要具备两种能力，一种是业务增长能力，另一种是组织创新能力，而且组织创新能力要优先于业务增长能力，飞跃才能实现。比如今年我要做到100万社群用户，那么运营团队要先具备运营100万社群用户的组织能力，才能真正完成这一业务增长目标。

但是，提升组织创新能力，本身就是一件非常困难的事情。正因为如此，能够跨越非连续性鸿沟的企业已经不止是优秀的，而是卓越的，它需要具备的条件，一是看到了真正的风口，发现了可以持续很多年的刚需，并抓住这一波浪潮的机会；二是组织创新能力很强，并且可以随着业务的发展不断迭代和进化。

2. 重新定义第二曲线：大创新VS小创新

我们在多年的中国企业服务实践中发现，第二曲线创新可以分为两层：第一层是“大创新”，从无到有开拓一条全新业务线，采用全新的模式实现新的增长，即在老业务的增长到达天花板之前，启动第二条全新的业务曲线；第二层是“小创新”，同一条业务线用不同的模式和方法去做，实现新的增长，如老业务换新品类。

作为现代休闲食品品牌，洽洽深受国内外消费者的喜爱，已经成为中国坚果炒货行业的领军品牌，产品远销40多个国家和地区。

在20多年的发展过程中，洽洽并非一帆风顺，也曾经遭遇过很多业务和战略层面的挑战，但最终洽洽都通过第二曲线创新的方式，成功跨越了非连续性鸿沟，持续发展到了今天。

回顾洽洽第二曲线创新的历程，不难发现洽洽的创新当中既有开辟全新业务线的“大创新”，也有对原来产品进行重构的“小创新”。

首先我们先来拆解一下洽洽的“小创新”。洽洽起初的主营产品就是大众熟知的瓜子，洽洽内部将其称为“红袋瓜子”。之后，随着市场偏好发生变化，洽洽对自己的产品线进行了迭代更新，虽然还是做瓜子品类，但在口味上做了很多新潮的创新，不再固守原来那些传统口味，而是开发了诸如山核桃瓜子、焦糖瓜子、海盐瓜子等新口味，这些后来被称为“蓝袋瓜子”。

从“红袋瓜子”到“蓝袋瓜子”，对洽洽来说同样都是做瓜子业务，但开发了多种创新口味，这是模式的创新，也就是第二曲线创新中的“小创新”（见图1-4）。

除了产品的迭代以外，在业务变化的过程中，洽洽的销售模式也在发生转变，最早洽洽主要是通过线下渠道进行销售，随着产品种类的增加、消费者习惯的变化，逐渐将线上渠道和线下渠道结合在一起，实现了全渠道营销。这种模式的转变，同样也属于第二曲线创新中的“小创新”。

之后，考虑到单一的瓜子类产品发展潜力有限，为了丰富产品的多样性，洽洽又开发了坚果零食类产品，后来被称为“小黄袋每日坚果”，这是全新的业务线，也是洽洽业务范围的拓展。这种创新，属于第二曲线创新中的“大创新”，从瓜子的赛道拓展到坚果更大的赛道（见图1-5）。

“小黄袋每日坚果”出现的同时，洽洽也开启了一种全新的营销模式，从传统的线下商超到在线直播，再到全域跨界合作，比如与营养师合作推广坚果的营养价值，营销模式发生了巨大的变化。这种创新，也属于第二曲线创新中的“大创新”。

这里我们对洽洽的业务和模式创新过程进行了简要的介绍，主要是想让大家理解，无论是新业务的开拓，还是老业务尝试新的模式，都可以称为第二曲线创新（见表1-3）。

没有这些内在的组织创新和变革，哪来的创新业务落地？创新业务怎么做，我们刚开始并不知道，但是一群人通过坚持不懈的努力，团结奋斗，最终在实践中找到了真正的答案—业务变化的背后是组织创新与变革。

02：

什么时候打造第二曲线

其实查尔斯·汉迪早就提醒过我们，“在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，弥补第二曲线投入的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现。”

经常有企业老板一上来就问我：什么时候打造第二曲线？每次听到这个问题的时候，我都会先去了解他目前的主营业务，当我发现他现在的主营业务只有几千万元规模，体量还非常小的时候，我通常会建议他不要花费太多的时间去想第二曲线的事情，因为这不是一个好的时机。

中国的市场那么大，每个行业有大则几万亿元、小则几十亿元的市场，你才做到几千万元，说明你的组织创新能力还很弱，这个时候，当务之急是提高组织创新能力，让第一曲线业务变得更加强壮，从而提高市场份额。

这时候如果急于去打造第二曲线，就会分散企业家的精力，浪费宝贵的生存时间以及占用为数不多的现金流，使公司陷入危险境地。

当对外业务市场占有率有了，品牌有了，消费者的忠诚度有了，对内文化有了，组织能力有了，兵强马壮之时，再去打造第二曲线才是最合时宜的。

03：

如何打造第二曲线

为了能够给企业提供直接落地的方法，我们对第二曲线理论进行了进一步的研究。最后，我发现在实际的经营过程中，第二曲线是由显性曲线（业务增长）和隐性曲线（组织创新）两条曲线构成的（见图1-6）。

显性曲线，即我们通常所说的业务增长曲线，是由无数个业务增长点构成的，比如新的业务模式、新的产品品类、新的用户群体等，很多创新业务曲线都是从一个业务增长点开启的。

隐性曲线，即我们通常所说的组织创新曲线。为了支撑新的业务增长，组织需要不断创新和迭代，比如新的模式下人员的能力如何提升，管理的机制如何更敏捷，文化如何迭代和发展等，这些组织创新的点连在一起就构成了一条组织创新的隐性曲线。

在市场上，能够取得阶段性成功的企业不在少数，但真正能够成功完成业务变革、实现持续增长的往往只是极少数。因为大多数企业在发展过程中会陷入一个误区，那就是只关注业务增长的显性曲线，而忽视组织创新的隐性曲线。

相信从前面提到的创业酵母实现第二曲线创新的案例中，大家已经充分认识到了组织创新的重要性，接下来我们将深入研究业务增长和组织创新这两条非常重要的曲线。

二、增长的路径：“胜者为王”

01：为什么追求增长

世界上任何事物都有生命周期，企业也不例外。根据美国管理学家伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）的生命周期理论，既然企业是生命体，那么它就会有从孕育到出生、成长，再到老化、死亡的生命周期。这里，非常值得关注的是稳定期，这是一个最危险的阶段，因为稳定期过后必然步入衰退（见图1-7）。

对于企业而言，死亡是必然的！如何打破这个魔咒，延长企业的生命周期？如何让企业在存活期内更加健康？如何让企业更有社会价值，员工更有归属感，老板更有成就感？如何成为这个时代真正的好企业？出路只有两个字：增长！只要能够永续增长，企业自然可以基业长青。

02：什么是好的增长

通过对大量企业发展路径的研究，我发现市场上主流的增长路径有两种：一种是依靠资本的力量实现规模的扩张；另一种是凭借组织的力量获得持续的增长。前者看似增长很快，实际却很慢；后者看似增长很慢，实际却更快。为什么会出现这种奇怪的现象？接下来，我会一一进行分析。

1. 增长路径一：快就是慢（借力资本）

在实际经营中，很多企业都在遭受日益激烈的同质化竞争所带来的困扰，为了快速确立自己的优势。在业务取得一定的成功之后，企业会利用资本的力量，迅速扩张业务规模，从而占据市场，获取收益（见图1-8）。

快就是慢的增长，简单来说就是首先找到可复制的业务，然后利用资本的杠杆不断扩大业务体量和提高市场占有率，等到业务遇到瓶颈后再去发展组织内生的力量。这种增长更多依靠外部资本的推动，而忽视组织内生的力量，相对而言比较脆弱。幸运的企业发现问题后弥补了，大批不幸运的企业发现问题后来不及弥补，就会面临死亡的风险。前一波依靠资本飞起来的风口上的业务，最后大多一地鸡毛，都是在印证这种增长模式的脆弱性。我们来看一个快就是慢的案例。

2020年11月，网络上一场针对长租公寓品牌“蛋壳公寓”的讨债风波，引起了广泛的关注。

蛋壳公寓成立于2015年，是一个针对城市高级白领人群的公寓在线租赁平台，主要为年轻的白领提供优质的房源和方便快捷的租赁服务。2020年1月，蛋壳公寓已经成功在美国上市，从创立到上市的这五年时间里，蛋壳公寓一共经历了七轮融资，融资总额达到了60亿元人民币。在资本的加持下，蛋壳公寓快速积累了超过40万的房屋资源，并对其进行了升级改造，目的是为租客提供更好的环境，当然也是为了提高房屋的租金，获取更高的收益。

由于租金较高，蛋壳公寓在租赁环节增加了“租金贷”这种金融服务。租客可以通过蛋壳公寓去申请租金贷，然后一次性支付押金和一年甚至更长时间的房租。即便申请者自身的条件并不符合，但有蛋壳公寓的担保，同样可以申请下来。而后，蛋壳公寓会根据房屋租赁合同，以月付或者季付的方式给房东结算租金。

看似合理，实际上却存在一个巨大的漏洞，那就是蛋壳公寓作为一个中间平台，手里却掌握着大量租客付给房东的租金。而习惯了重资本玩法的蛋壳，并没有一个清晰的财务系统可以对手中的资本进行合理规划。于是房东的钱被企业拿去扩张“地盘”，但因为收益的延迟，蛋壳公寓迟迟无法付给房东应得的租金，资金链断裂。得不到租金的房东不得已清退租客，而租客被扫地出门后，为了个人的征信依然需要偿还贷款，房东、租客、金融机构、蛋壳公寓四方的矛盾激化。

至此，蛋壳公寓的品牌形象一落千丈，股价也一路下跌，到了濒临破产的边缘。

类似蛋壳公寓这样由资本催熟的企业还有很多，爱屋吉屋创立于2014年，号称用“互联网飞机大炮的方式挑战传统房地产中介的刀耕火种”，一年多的时间完成前后五轮融资，融资金额高达3.5亿美元。在资本的加持下，凭借“低中介费+高提成”的模式，爱屋吉屋短期内高薪挖来大量经纪人跑马圈地，并用铺天盖地的广告来获取客源，一度将规模冲到行业第三，仅次于链家和中原地产，估值10亿美元，团队规模也迅速膨胀到1.6万人。

但“低中介费+高提成”的商业模式，导致每月净亏损高达8170万元，远远背离了房地产中介行业“高中介费+高提成”这一通行百年的行业定律。随着亏损持续扩大，这场以“烧”钱换市场的资本游戏接近尾声。2019年2月，爱屋吉屋的整租、二手房业务全部结束，网站、App已经停止运营。从资本的宠儿、行业独角兽到倒闭清算，不过五年时间。

很明显，过于依赖资本，借力资本催熟业务的模式，虽然短期内发展速度很快，但因忽视企业营运能力和组织能力的打造，终究不能持久。对于这种类型的企业来说，借力资本就如同饮鸩止渴，看似快速发展的背后，其实隐藏着自身缺乏主动造血能力的致命弱点。所以看似增长很快，实际却很慢，哪里飞起来，哪里跌下去。这就是“快就是慢”的道理。

2. 增长路径二：慢就是快（借力组织）

我研究过中国各个行业的领先企业，发现一个共性：很多行业的头部企业之所以能成为行业领袖，靠的是“剩者为王”的坚持。在正确的路径上，不断前行，随着越来越多的同行因为市场或者自身的原因而败走，最终自己成了行业中的龙头。当然在这个过程中，会不断出现新的竞争对手，貌似来势汹汹，但同样面临时间的考验。

前面提到的洽洽是我的客户，多年来历经行业浪潮逐步成为行业领袖，我们来研究一下它的增长路径。

过去20年，洽洽一直坚持以“为消费者提供安全、新鲜、美味的坚果休闲食品”为使命，并逐渐成长为行业的领军品牌。同时期的傻子瓜子、阿明瓜子因为各种各样的原因已经逐渐淡出了大众消费者的视野，只有洽洽依然在引领行业，核心的秘密就在于长期坚持做正确的事：坚守产品品质，无比重视食品安全，产品要经历200多项严苛的检验才到达消费者手中。正是这种坚持，让洽洽经过 20 年的发展，在包装瓜子领域拿下了54%的市场份额，并把产品下沉到了每一个乡镇，甚至是村里的杂货店，一度成为线下渠道中的王者。对品质的追求让洽洽每一步都走得无比坚实。

进入互联网时代之后，洽洽开始面临在线电商的强大冲击。以创办于2012年的三只松鼠为例，其借助淘宝平台的红利期，斥巨资发力营销，快速抢占线上零食市场。

激烈的市场竞争倒逼这家20多年的老牌企业开始进行变革和转型，2015年，董事长陈先保先生重新回归并亲自带队开展打造第二曲线的变革，沉下心来做组织创新。

1. 调整组织架构：选拔和任用年轻干部

公司以品类为中心成立事业部，并扩大事业部的责权利，提出“自己挣钱自己花”，大力鼓励和支持创新。在这样的调整下，变革后的第一年就孵化出了很多创新产品，“蓝袋瓜子”就是在此时诞生的。

值得一提的是，销售层级进行了扁平化改革，撤销了原有的东、西、南、北四大经营中心，将原经营中心下属的18 个销售区域合并成12个BU（经营单元），直接与总部对接。销售事业部的扁平化改革也是将更多资源和权力下放给终端市场，加快决策的执行速度。

2. 文化变革：回归Day 1（创业第一天）状态

提倡你追我赶的狼性文化，“能者上，庸者让”，团队重新找回了创业第一天的状态。

3. 绩效改革：全方位、多层次业绩PK（竞赛）

通过全方位、多层次的业绩PK，激活了组织与团队，培养了一批优秀的年轻干部。“我们的考核以业绩为主，每个月PK都是看业绩销售额增长、重点项目的进展，PK前三名有奖励，第一名做案例公开分享，最后一名总结检讨，业绩持续不达标进行末位淘汰。”

转型很快见到了成效。一方面，组织重新被激活。很多老员工都说找回了当初创业时的状态。开放的人才政策下不断涌现出优秀的年轻干部。另一方面，新业务的发展也蒸蒸日上。正如我们前文介绍过的，瓜子的老业务绽放了新的活力，不断推出新的口味带给消费者惊喜。同时坚果的“大创新”业务线，也实现高速增长。据贝壳投资数据显示，洽洽在2015年的坚果营收仅0.21亿元，但到2019年已经快速增长到8.25亿元。

为什么洽洽能够跨越不同的商业浪潮，实现第二曲线创新？

我觉得主要有三方面的原因：首先，了解陈总的人都能从他身上感受到那股永立潮头的企业家精神，愿力很强；其次，战略上永远坚持做难而正确的事，坚持做具有长期价值的事情；最后，组织上永远在升级迭代，给年轻人更多的机会。

这就是洽洽“慢就是快”的增长路径。

在过往的研究中，我们发现全球超过千亿美元体量的巨头企业，成为行业领袖的企业，都是长期主义者，长期坚持做正确的事，长期坚持打造组织能力，而这些正确但困难的事情，基本都要经历近20年的发展，才能有所建树。比如，阿里巴巴用了10年的时间才让自己的B2B业务趋于成熟，又用了8年的时间才打造出一个相对完善的淘宝平台。好的企业和业务是需要时间的沉淀才能慢慢显现出来的，因为企业的持续增长需要人才、管理制度等因素的支撑，而这些本身就是非常耗费时间的事情。

走“慢就是快”的增长路径，有一个非常重要的原则就是坚持做正确的事情。也就是说在业务发展到一定规模之后，企业不要急于快速扩张，而要把大量的时间和资源投入到文化建设、人才培养、技术提升等长线的正确的事情上。企业家要一手抓业务，一手抓团队，同时还要维持好现金流的运转。长此以往，随着时间线的延伸，其他凭借资本力量上位的头部企业纷纷消亡，而一直坚持做正确事情的企业却可以凭借扎实的核心竞争力成功地生存下来，这就是所谓的“剩者为王”（见图1-9）。

当然，并不是说有了组织的支撑，企业的增长就不需要资本的赋能。相反，当企业的业务走向成熟，组织也发展到一定水平的时候，企业就会需要资本来引爆增长。

永远坚持做正确且有长期价值的事情，发展组织的力量，再借资本的力量来助力企业的腾飞，你的企业会更加容易成为行业领袖。

03：如何实现高效增长

我们在描述增长的时候经常会提到线性增长和指数型增长。下面我们来看看什么是线性增长和指数型增长。

1. 线性增长

线性增长，即“加法式增长”。比如，销售驱动型企业的增长通常是线性的，增加1名销售，增加100万元业绩，增加10名销售增加1000万元业绩，以此类推。像这种依靠人数的增加而增加相应销售额的增长模式，我们可以称之为线性增长。

虽然销售驱动型企业看似能够保证业绩的提升，但在资本市场上认可度并不高，不能算是值钱的企业。原因主要有以下三个。

首先，业务扩张难度大，很容易出现瓶颈。这应该是所有销售驱动型企业的痛点，想要抢占一条条街道、一个个商圈乃至全国各个城市的市场份额，不仅需要时间，还需要面对白热化的激烈竞争，快速扩张难度自然很高。

其次，人员培养周期长，业务发展受制于某些业绩杰出的个人或者区域。对于现在的企业来说，最重要的资源就是人才，最难培养的也是人才。举个最简单的例子，一个美容技师的培养，至少需要半年到一年的时间，而一旦这个技师离职，很大概率上会带走美容院的客户，这对企业来说风险是相当大的。

最后，加法式增长速度缓慢。因为扩张难度大，而且对人才极度依赖，所以线性增长的速度本身就比较慢。而且，企业的机械增长往往都有一定的边界，增长到一定规模，就会面临瓶颈。

总而言之，从业务的角度来说，线性增长并不是一种高效的增长模式，但它在企业不同发展阶段承载了不同的历史使命，在特殊的发展时期会对组织起到巨大的作用。比如阿里巴巴第一家B2B公司，就是一家典型的销售驱动型公司，它不仅为淘宝、支付宝在发展初期输送现金流，为战略发展奠定基础，更重要的是输出了文化，输出了管理人才，才有了阿里巴巴集团之后无数次第二曲线的蓬勃发展和飞跃。

2. 指数型增长

指数型增长，即“百分比增长”，与线性增长不同，它依靠的不是数的累加，它是飞跃式增长。比如，通过技术的革新或者商业模式的创新，为企业带来新的增长点，从而实现高速的指数型增长。

我们来看一个技术创新带来增长的案例。1965年，英特尔联合创始人戈登·摩尔预测，集成电路上可容纳的元器件数目每隔18～24个月便会增加一倍。这个定律被我们称之为“摩尔定律”。后来摩尔定律被修正为在价格几乎不变的前提下，集成电路上可容纳的元器件数目每隔约18个月便会增加一倍。这意味着单位成本（如1000美元）能够买到的算力，每隔约18个月便会增加一倍。数据显示，在1997～2007年的30年间，英特尔将G3930处理器的算力成本，从1997年的1GFLOPS（每秒10亿次的浮点运算数）48 000美元，降至2007年的59美元，再降至2017年的3美分。单位算力的成本呈指数级下降，意味着电脑、手机等终端应用的成本下降与性能升级，带来了整个行业的指数型增长，也成就了英特尔公司在行业中的地位。

商业模式的创新同样会促进业务的指数型增长。比如传统零售行业的营销模式，是产品、品牌和经销商的“铁三角”，一切都是围绕销售业绩在做。首先，打造企业的爆款产品，然后通过铺天盖地的广告宣传把企业变成一个家喻户晓的品牌，最后大力发展各地的经销商、加盟商来实现企业的业绩目标（见图1-10）。这个模式，完全符合中国商业的第一波浪潮—线下交易的趋势。

随着互联网经济的到来，这种模式越来越难以实现企业的持续增长。能否持续开发出年轻人喜欢的引领潮流的爆款？能否持续低成本地大规模获客？能否直接触达消费者，形成自己品牌和产品的私域流量池？在经营的各环节中能否持续做到降本增效？公司的品牌如何获得年轻用户的持续喜爱？这些都是传统零售行业目前面临的巨大压力。

随着数字技术的快速发展，不仅大型传统零售企业在转型升级，中国也出现了一批诸如喜茶、钟薛高、茶颜悦色、文和友等模式创新的新零售企业。它们根据对用户画像清晰的分析，针对社群粉丝用户的需求，通过数字化系统，在以消费者为导向的商业世界里，获得持续推出爆款产品的能力。

数字化技术的助推，使得门店运营变得更高效，同时在营销上也可以突破门店获客的局限，转而进行大量裂变的用户运营活动，然后将产品的品牌植入用户心智模型（见图1-11）。这就是数字化技术带来新零售行业营销模式的创新，从而实现指数型增长的典型案例。

对比线性增长和指数型增长，不难发现，我们所追求的最好的增长，一定是通过技术的革新和模式的创新，实现“团队规模线性增长，业务体量指数型增长”。

业务增长，是企业永恒的追求，我们可以通过良性的增长路径、有效的增长模式来实现持续的增长。

三、亚马逊的增长飞轮

基于大量的企业咨询、实践案例，我们发现实现业务增长（显性曲线）的根本在于组织创新（隐性曲线）的支撑，业务飞跃的背后通常是组织的迭代升级甚至是变革。这条支撑业务不断发展的组织创新曲线，我称之为“隐性曲线”。虽然隐性曲线深藏在底层，发展相对缓慢，不易被察觉，但它却是影响业务增长最核心的因素。

01：亚马逊的增长飞轮

作为跨境电商的领头羊，亚马逊成功跨越发展的非连续性鸿沟便是一个值得借鉴的经典案例。在案例中，我们能清晰地看到亚马逊的隐性曲线是如何助力企业的发展战略快速落地，支撑显性曲线快速发展的。

1. 亚马逊的显性曲线

通常我们去分析一家企业，一定是先看它的显性曲线。亚马逊发展到今天经历了多次业务变迁，比如最先开办在线书店，对标美国线下的巴诺书店；然后发展在线电子商务，成为全品类电商，对标沃尔玛；再后来发展出智能硬件&虚拟产品、AWS云计算、全渠道转型等业务，其中最主要的业务是AWS云计算。截至2020年上半年，AWS云计算的市场份额位居世界第一位。

图书零售业务是助力亚马逊早期快速发展的第一条业务曲线。但早在2005年年初，面对互联网洪流的冲击，贝佐斯意识到亚马逊的第一曲线迟早会到达极限。为了让公司可以持续地发展下去，在零售业务还在不断增长的时候，亚马逊就已经开始积极地探索未来的经营模式，提前面向未来进行布局。虽然当时贝佐斯是否了解第二曲线的商业理论我们不得而知，但可以肯定的是，他所做的事其实就是在开辟亚马逊的第二曲线。

亚马逊的第二条业务曲线是在线电子商务，第三条业务曲线是智能硬件&虚拟产品，而真正让亚马逊一战封王的是它的第四条业务曲线—AWS云计算。这些就是帮助亚马逊从最初的在线书店发展成为现在市值过万亿美元巨头的业务曲线（见图1-12）。

当互联网经济的大幕拉开，其他企业还不明就里之时，为什么亚马逊却可以创新出不同业态的业务曲线，并一路高歌猛进呢？

亚马逊的零售业务和之后出现的业务，如云计算、智能硬件等完全不属于同一维度。为什么贝佐斯可以让企业走出一条新路，而别人却做不到呢？它的背后到底有什么样的因素在影响？这一切，都要归功于显性业务变化背后的隐性曲线—组织的支撑。

2. 亚马逊的隐性曲线

在正式开启第二曲线的变革之前，贝佐斯首先调整的其实并不是业务，而是组织。而在组织层面，率先发生变化的是企业文化（见图1-13）。

（1）亚马逊的使命没有变化，愿景有了新变化

想一想，1997年亚马逊的使命和愿景是什么？使命是成为地球上最以客户为中心的公司，愿景是客户可以在这里找到并发现他们可能想在网上购买的任何东西，并努力为客户提供尽可能低的价格。到了2019年，亚马逊的使命依然是成为地球上最以客户为中心的企业，但它的愿景变了。为什么它的愿景会变化？因为亚马逊是以客户为中心的企业，当客户的需求发生变化时，亚马逊的业务体系自然也要随之变化。

现在，亚马逊的客户遍布全球，包括消费者、卖家、内容创建者，以及开发人员和企业。这些群体中的每一个客户都有不同的需求，为了满足这些需求，亚马逊需要开发出新的解决方案。发展到今天，亚马逊已不再是全品类电商，它现在做的是内容服务平台，它要赋能于所有商业平台，最终“服务全球、全人类”。

（2）亚马逊的价值观没变，但有了迭代和发展

1997年亚马逊的众多价值观以“客户至上”为主，到2019年亚马逊的价值观已经迭代为14条，“客户至上”仍然排在第一位。为什么价值观会有迭代和发展？因为亚马逊始终是以客户为中心的，如果客户有了不同需求，那么价值观也需要做相应的调整。

其实理解亚马逊“客户第一”的逻辑并不困难：当客户有了足够好的体验时，就会无形中带来流量；流量增多，自然就会吸引更多卖家来到亚马逊平台进行销售；卖家增多，产品种类就会增多，同时提升方便快捷的服务，最终客户的体验会大幅度提升。之后，扩大规模时，其运营成本也会由更多的客户平摊。这样一来成本结构变得更好，剩下的利润又可以回馈给消费者，又从价格方面提升了客户体验。所有的这一切都是围绕着“客户至上”来进行的。

（3）企业文化指引增长飞轮战略的形成

在“客户至上”的指导下，亚马逊成功定位到了可以帮助自己跨越非连续性的增长战略，也就是后来大家所熟知的亚马逊的增长飞轮（见图1-14）。

第一个增长飞轮：无限选择。所有公司的业务战略都是从增长开始的。在电商业务方面，贝佐斯发现公司要实现业务增长，最核心的是提升客户体验。要想吸引顾客经常来买东西，商家就要提供多样化的产品，再好的西餐店如果只有一款牛排，客户也会吃腻。客户喜欢有更多的商品供选择，为此，亚马逊就引入了更多的卖家。而有了更多的卖家，又吸引过来更多的买家。至此，围绕着客户体验，贝佐斯完成了第一个增长飞轮的打造。

第二个增长飞轮：最低价格。亚马逊在服务客户时发现，如果要获得更好的客户体验，仅有更多的品类还是不够的，更多的客户开始要求更低的价格，此时亚马逊开始做最低价格。在这个过程中，亚马逊第一次提出了低成本结构。

第三个增长飞轮：快速配送。亚马逊发现做到最低价格和无限选择以后，客户还是有一点不满意，那就是物流，所以亚马逊又开始建设物流。为了实现快速配送，亚马逊建了数条干线物流，这是基础设施投资。

亚马逊的增长飞轮是由它的使命出发的，作为地球上最以客户为中心的企业，它的增长飞轮就是以客户体验为核心，以用户价值为企业战略的出发点，这就是精髓所在。

亚马逊的增长飞轮以用户价值为企业战略出发点。在战略层面，电商公司对客户来说最有价值的就是三件事情：无限选择、最低价格和快速配送。它们共同构成了亚马逊电商业务的增长飞轮体系。只要这三个增长飞轮环环相扣、保持正常运转，亚马逊的业务就能够实现持续增长。

与此同时，在这种重视客户体验的战略之下，亚马逊可以敏锐地发现消费者的新需求，并快速地转化为新的业务，去解决消费者的痛点。换句话说，在增长飞轮战略的辅助下，亚马逊可以及时地发现第二曲线业务创新的方向，在第一曲线达到巅峰之前找到新的业务增长点，从而平稳跨越发展的非连续性鸿沟，实现持续增长。而如何保障顺利开辟显性的业务曲线呢？这时候我们需要的是组织能力的支撑。

02：组织创新保障战略落地

对于任何企业来说，战略都一定要落地，才会有成果。亚马逊整个战略的落地过程，最核心的是组织创新，即打造隐性曲线。一家企业无论采用什么样的组织保障形式，都一定要依据其发展战略，找到最适合的组织结构。那么，亚马逊的组织是如何保障战略落地的？具体有以下三点。

1. 保持Day 1状态

什么是Day 1状态？即创业第一天的状态—永远保持生存的状态，永远保持组织的活力，这是生存和创业的文化，也是一个企业最重要的文化，还是抵抗大公司病、官僚主义最重要的方法。

2. 去除形式主义

一个公司越做越大后常常会有一种典型的表现，就是形式主义。这时候，企业的管理者不再关注结果，而只是确保流程的正确性。贝佐斯是一个特别讨厌流程的人，因为流程会限制人的操作。于是他把不能直接支持业务的部门全部砍掉，使亚马逊的组织架构变得更加敏捷。

3. 内部开放系统

亚马逊的云计算业务原来是一个供内部使用的操作系统，后来他们发现客户也需要这个系统，于是亚马逊就开放了这个系统。开放要远比封闭更强大，开放可以让自己变得更强。

综上所述，亚马逊增长飞轮的背后有文化作为指引，有组织作为保障。也就是说，在组织创新的隐性曲线加持下，亚马逊的增长飞轮战略才得以落地并高速运转。