环境学派认为制定战略是个对环境反映的过程。该学派将战略管理完全变成了一种被动的过程，企业战略管理就是企业观察了解环境并保证自己对环境的完全适应。

第一，环境学派源自权变理论。

权变理论是在反对古典管理学的狂妄断言中发展起来的，该断言认为存在一种管理组织最佳方法。对于权变理论来说，这种方法完全依赖组织的大小、组织技术、组织环境的稳定性、外部的敌对性等。

明茨伯格把环境分为以下四大类型：

（1）稳定性。组织的环境可以是从稳定到动态，到不知道下次会碰到什么情况的侦察员等范围。各种各样的因素导致环境是动态的，包括政府的不确定性、未预料到的客户需求变化。真正的问题是由意料之外的变化引起的，对这些变化，预先无法觉察到任何迹象。

（2）复杂性。组织环境可以从简单到复杂，从利用简单知识生产简易产品的环境，到必须利用先进科学领域的知识生产极端复杂产品的环境。

（3）市场差异化。一个组织的市场范围可以从一体化延伸到差异化，从把产品销售到一家单独的企业，到寻求在全球范围内推销一个国家所有产品的市场。

（4）敌对性。一个组织的环境包括从慷慨合作到恶意敌对的范围，从有声望的外科医生可以选择病人，到建筑公司必须对所有合同进行投标。敌对性除了受竞争的影响，还受组织与社会团体、政府以及其他外部集团关系的影响，同时也受到可利用资源的影响。

第二，环境学派的前提条件。

（1）环境是战略形成过程中的中心角色。

（2）在形成阶级，组织可以通过塑造自我来响应环境，但随后组织就渐渐无法响应环境了。

（3）组织长期生存取决于在形成阶段所做的决策。

（4）随着时间推移，领导对组织绩效和生存力的影响越来越小。

（5）屈从生存选择压力的组织最终会形成不同类型的生态种群，同一生态种群中的组织具有相似的技术、产品和管理风格。

第三，种群生态学观点。

种群生态学家运用的模式是众所周知的达尔文的变异、选择、保留模式，这个过程发生在群体层面上。事实上，与生物学家了解果蝇的方式一样，种群生态学家也是从一定的距离，从集体行为角度了解组织。为了解释组织的变化，他们比较关注单个组织的偶然变革与种群内生存斗争之间的相互影响。

通过一次革新而重生的单个组织，把变异引入一个群体中。革新给组织创造了有利条件，但组织的生存仍要依靠其获得足够资源的能力。然而，每个环境的资源都是有限的，用生物学的术语来说就是：有限的承载力。

在一个快速成长的新兴产业中，承载力也许能支撑大多数现存组织的发展。但是，随着这些组织的不断成长和更多组织的加入，将会超出承载力的范围。

此外，随着产业成熟，其承载力下降，产品需求饱和，于是就引发了争夺资源的斗争，淘汰不太适合的组织，这就是竞争。

汉南和弗里曼提出，组织确实有权进行选择，即使这种选择通常是偶然的：它们可以寻求构筑自己的大部分环境，以便最大限度地适应环境，或者储备特定资源以备将来的紧急之需。前者强调效率，后者则强调灵活性。为了防患于未然，组织会制定决策以便确定所储备的超出其自身能力的资源的数量和类型。

第四，需要适应制度的压力。

组织理论之父马克斯・韦伯认为，技术的突飞猛进和经营管理的合理性形成了组织，这种形成过程通过不断增长的官僚主义体现出来。运用韦伯的话来说：经理们面对的环境是一个理性的铁笼子。

一批组织社会学家沿着韦伯的理论，建立了制度理论，即有关一个组织在其生存环境中所面对的制度压力，这些压力来自其他组织或该组织本身。

制度理论把环境看成两类资源的储藏所：经济性资源和象征性资源。

经济性资源指人们熟悉的有形的货币、土地和机器等。

象征性资源包括效率高的声誉、因过去成就而受人称颂的领导人以及与著名大公司紧密联系所获得的威望等。

因此，战略就成为获取经济性资源并把它们转化为象征性资源的办法，反之亦然，从而保护组织免受不确定性环境的影响。因此，战略形成过程就进入了“印象管理”领域。

这里的环境由多方面的相互影响关系组成，包括主要供应商、消费者、制定规章的政府机构及其他政府机构，当然还有包括竞争者在内的相互影响关系。假以时日，该环境就形成了一套日益复杂和强大的标准规范，这些规范支配着组织的实践行为。因此，一个组织要想成功，就必须适应并掌握这些规范；久而久之，同一环境下的组织就会采用类似的组织结构和行为。

第五，环境学派的评价与适用场景。

从战略管理的目的出发，可以认为权变理论最大的弱点或许是其环境的范围常常太过抽象。战略必须帮助组织选择特定的位置。一位有能力的战略家有时能在深湖中找到立足之地，而无能的战略家们有时会在平静的浅滩湖泊中淹死。

在现实中，没有一个组织总是面临着大量的、复杂的、敌对的或动态的环境。在个别市场中，由于某种独特的技术或客户独有的偏好，或许这种情况会周期性地出现。但是在这些特殊情况集中出现的场合下进行战略管理，却是有勇无谋的。

战略家需要经过“精心调查”，以便更加“翔实”地描述出时间、运用方式和应用情境，并找出细微的差别。

在这里真正关心的还是“战略选择”，尤其是像种群生态学家所详细描写的战略选择。

有一种说法是，由于组织环境中存在某种类型的“环境规则”，因而组织没有真正的战略选择。这种说法已经在许多领域受到了批评。两个运用不同战略的组织在一个相似的环境中如何都能成功经营，一个组织与它所在的“环境”之间真正的本质区别是什么呢，尤其是在界线模糊的企业联盟和合资企业不断增加的情况下，这些问题更加突出。

实际上，究竟是环境“选择”组织，还是组织“制定”环境呢？一个所有组织都在其中运作的“产业环境”究竟是什么样的呢？例如，在垄断市场中，产业环境可以是一家公司，但更一般的情况是某一产业中有多家这样的公司。

此外，环境确实“存在”吗？或者它仅仅是人们的感觉或社会结构本身？并且，最终任何活着的有机体真能说出是缺乏选择吗？

在我们看来，争论组织能否进行选择差不多与争论人们是否快乐一样。每个个体都有自己完整的想法，但在这里更倾向于自我暗示：如果你相信自己是快乐的或者正在选择快乐，那么你将发现快乐无处不在，否则快乐无处可寻。此外，参与这种争论会使人不愉快并错失选择的良机。

汉南和弗里曼认为：选择的压力被推到了一个更高的水平上，从而整个网络系统的失败取代了个体系统的失败。

鉴于组织要适应自身环境这一事实，战略管理必须近距离观察组织，通常理想的位置就在战略家脚下。在此，必须考虑的不是“选择的存在”，而是影响战略管理选择范围扩大或缩小的条件。

战略管理之所以成为一个令人兴奋的领域，是因为实践者和管理者都同样一直面对着一个丰富多彩且差别细微的世界，它充满了令人惊异的事物，它是一个推崇富有想象力行为的世界。成功的战略家和成功的研究者靠近这一世界并了解其细节。

在管理方面，这一领域与其他领域的区别在于，它的兴趣完全集中在战略选择：如何找到、在何处寻找战略选择、在找不到时如何创造战略选择以及之后如何利用战略选择。

因此，对战略管理中是否存在选择的争论就如同对种群生态学中是否存在种群的争论一样，是毫无必要的。每一方都必须建设性地解决各自的核心问题。

总之，我们从环境学派中学习组织种群学、组织环境，尤其是它们所能采取的不同形式。通过这些来更好地制定我们的战略，我们讨论战略不是目的，真正的目的是如何让企业长盛不衰。