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十大知识领域整合-项目整合管理

识别、定义、组合、统一和协调个项目管理过程组的各种过程和活动而展开的活动与过程。

整合：统一、合并、沟通和简历联系；贯穿项目始终

七个过程组一、制定项目章程（启动）

执行一次

编写一份正式批准的项目，授权项目经理使用组织资源的文件过程。里面描述高层级的期望

作用：

明确项目与组织战略目标之间的直接联系

确立项目的正式地位

展示组织对项目的承诺

解读：

明确定义项目开始和项目边界（边界模糊）

项目章程一旦被批准，就标志着项目正式启动

高层对项目的支持

输入：

商业文件 商业论证 效益管理计划协议事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据收集： 头脑风暴 焦点小组 访谈人机关系与团队技能： 冲突管理 引导 会议管理会议

输出：

项目章程 是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件假设日志二、制定项目计划（规划）

执行一次

定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整理合为一份综合项目管理计划的过程

作用：综合文件，确定所有项目工作的基础及其执行方式

性质：必须是综合，经批准的，现实可行的，正式的

输入：

项目章程其他过程的输出事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据收集： 头脑风暴 核对单 焦点小组 访谈人际关系与团队技能： 冲突管理 引导 会议管理会议

输出：

项目管理计划三、指导与管理项目工作（执行）

整个项目期间开展

实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更过程

作用：对项目工作提供综合管理，提高项目成功的可能性

输入：

项目管理计划项目文件： 变更日志 经验教训登记册 里程碑清单 项目沟通记录 项目进度计划 需求跟踪矩阵 风险登记册 风险报告经批准的变更请求事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断项目管理信息系统会议

输出：

可交付成果工作绩效数据问题日志变更请求项目管理计划更新项目文件更新： 活动清单 假设日志 经验教训登记册 需求文件 风险登记册 相关方登记册组织过程资产四、管理知识领域（执行）

整个项目期间开展

使用现有的只是并生成新知识，实现项目目标，且帮助组织学习的过程。

输入：

项目管理计划项目文件： 项目团队派工单 资源分解结构 供方选择标准 相关方登记册可交付成果事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断知识管理信息管理人际关系与团队技能： 积极倾听 引导 领导力 人际交往 政治意识

输出：

经验教训登记册项目管理计划更新组织过程资产更新五、监控项目工作（监控）

整个项目期间开展

跟踪、审查和报告整体项目进展，实现项目管理计划中确定的绩效目标过程

作用：让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态

工作内容：

项目的实际绩效与项目管理计划进行比较 定期评估项目记下，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施 检查单个项目风险的状态 维护一个准确且及时更新的信息库，以反应项目产品及相关文件的情况 为状态报告、进展测量和预测提供信息 做出预测，以更新当前的成本与进度信息 监督已批准变更的实施情况 确保项目与商业需求保持一致

输入：

项目管理计划项目文件： 假设日志 估算依据 成本预测 问题日志 经验教训登记册 里程碑清单 质量报告 风险登记册 风险报告 进度预测工作绩效信息协议事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据分析： 备选方案分析 成本效益分析 挣值分析 根本原因分析 趋势分析 偏差分析决策会议

输出：

工作绩效报告变更请求项目管理计划更新项目文件更新： 成本预测 问题日志 经验教训登记册 风险登记册 进度预测六、实施整体变更控制（监控）

整个项目期间开展

审查所有变更请求、批准变更、管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

作用：确保对项目中已记录在案的变更做综合评审

变更控制流程：

消除变更的根本原因识别并确认变更在知识领域分析影响评估变更整体影响（整体变更控制）寻找可行方案（整体变更控制）批准或拒绝变更（整体变更控制）更新变更日志（整体变更控制）更新计划或基准（整体变更控制）沟通变更决定实施跟踪确认变更

输入：

项目管理计划： 变更管理计划 配置管理计划 范围基准 进度基准 成本基准项目文件： 估算依据 需求跟踪矩阵 风险报告工作绩效报告变更请求事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断变更控制工具数据分析： 备选方案分析 成本效益分析决策： 投票 独裁型决策制定 多标准决策分析会议

输出：

批准的变更请求项目管理计划更新项目文件更新： 变更日志七、结束项目或阶段（收尾）

开展一次

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程

作用：完成计划工作、总结经验教训、存档项目或阶段信息、释放组织资源以开展新工作

输入：

项目章程项目管理计划项目文件： 假设日志 估算依据 变更日志 问题日志 经验教训登记册 里程碑清单 项目沟通记录 质量控制车辆结果 质量报告 需求文件 风险登记册 风险报告验收的可交付成果商业文件： 商业论证 效益管理计划协议采购文件组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据分析： 文件分析 回归分析 趋势分析 偏差分析会议

输出：

项目文件更新： 经验教训登记册最终产品、服务或成果移交最终报告组织过程资产更新： 项目文件 运营和支持文件 项目或阶段收尾文件 经验教训库范围-项目范围管理

确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程

项目范围：有时包含产品范围，交付具有规定相遇功能的产品。服务或成果而必须完成的工作；完成情况根据管理计划衡量

产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能；完成情况根据产品需求衡量

与范围有关的文件：

商业文件

项目章程

需求文件

需求跟踪矩阵

范围基准

项目范围说明书

工作分解结构

WBS词典

采购工作说明书

六个过程组一、规划范围管理（规划）

记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程

作用：在整个项目期间如何管理范围提供指南和方向

输入：

项目章程项目管理计划： 质量管理计划 项目生命周期描述 开发方法事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据分析： 备选方案分析会议

输出：

范围管理计划需求管理计划二、收集需求（规划）

实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程

作用：为定义和管理项目范围（包含产品范围）奠定基础

输入：

项目章程项目管理计划 范围管理计划 需求管理计划 相关方参与计划项目文件 假设日志 经验教育登记册 相关方登记册商业文件 商业论证协议事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据收集 头脑风暴 访谈 焦点小组 问卷调查 标杆对照数据分析 文件分析决策 投票 多标准决策分析数据表现 亲和图 思维导图人际关系与团队技能 名义小组（排序） 观察、交谈 引导、引导式研讨会系统关系图原型法

输出：

需求文件需求跟踪矩阵三、定义范围（规划）

指定项目和产品详细描述过程

作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准

输入：

项目章程项目管理计划 范围管理计划项目文件 假设日志 需求文件 风险登记册事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据分析 备选方案分析决策 多标准决策分析人际关系与团队技能 引导产品分析

输出：

项目范围说明书项目文件更新 假设日志 需求文件 需求跟踪矩阵 相关方登记册四、创建WBS（规划）

把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件过程

作用：对所要交付的内容一共一个结构化的视图

工作分解结构：

WBS是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解；

并且定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。

输入：

项目管理计划 范围管理计划项目文件 项目范围说明书 需求文件事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断分解：100%原则、4至6层，最底层工作包，80小时（两周）原则、责任人、暂时不能分解的设置规划包

输出：

范围基准项目文件更新 假设日志 需求文件五、确认范围（监控）

正式验收已完成的项目可交付成果的过程

作用：是验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成功，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性

Verify：核实可交付成果在前，属于控制质量过程

Validate：确认可交付成果在后，属于确认范围过程

验收：先控制质量再确认范围

控制质量是项目团队，而确认范围是客户或发起人

输入：

项目管理计划 范围管理计划 需求管理计划 范围基准项目文件 经验教训登记册 质量报告 需求文件 需求跟踪矩阵核实的可交付成果工作绩效数据

工具与技术：

检查决策 投票

输出：

验收的可交付成果工作绩效信息变更请求项目文件更新 经验教训登记册 需求文件 需求跟踪矩阵六、控制范围（监控）

监督项目和产品的单位状态，管理范围基准变更的过程

作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护

范围蔓延：未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）

镀金：超出范围定义，主动增加额外的工作而得不到任何经济补偿的行为

输入：

项目管理计划 范围管理计划 需求管理计划 变更管理计划 配置管理计划 范围基准 绩效测量标准项目文件 经验教训登记册 需求文件 需求跟踪矩阵工作绩效数据组织过程资产

工具与技术：

数据分析 偏差分析 趋势分许

输出：

工作绩效信息变更请求项目管理计划更新 范围管理计划 范围基准 进度基准 成本基准 绩效测量基准项目文件更新 经验教训登记册 需求文件 需求跟踪矩阵进度-项目进度管理

在WBS基础上继续分解成相关活动；为管理项目按时完成所需的各个过程

WBS工作报告===》活动===》进度计划

进度规划方法：关键路径法、关键链法

进度编制工具：进度模板、项目管理软件

进度模型（进度计划草稿，被批准后就是项目进度计划，也就是项目进度计划的前身）

六个过程组一、规划进度管理（规划）

规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定的侦测、程序和文档的过程

作用：在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向

输入：

项目章程项目管理计划 范围管理计划 开发方法事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据分析会议

输出：

进度管理计划二、定义活动（规划）

识别和记录；为完成项目可交付成果而采取的具体行动过程

作用：将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础

输入：

项目进度计划 进度管理计划 范围基准事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断分解滚动式规划会议

输出：

活动清单活动属性（时间、资源、等等）里程碑清单变更请求项目管理计划更新 进度基准 成本基准三、排列活动顺序（规划）

识别和记录活动之间关系的过程

作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的项目制约因素下获得最高效率

输入：

项目管理计划 进度管理计划 范围基准项目文件 活动属性 活动清单 假设日志 里程碑清单事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

紧前关系绘图法（PDM）确定和整合依赖关系：硬逻辑、软逻辑提前量和滞后量项目管理信息系统

输出：

项目进度网络图项目文件更新 活动属性 活动清单 假设日志 里程碑清单四、估算活动时间（规划）

根据资源估算结果，估算完成单项活动所需的工作时段数的过程

作用：确定完成每个活动所需话费的时间量；工作量=时间 X 资源

收益递减规律：当持续加大投入资源时，当达到收益平衡点时，收益就会持续下降。（举例：卖牛肉面）

输入：

项目管理计划 进度管理计划 范围基准项目文件 活动属性 活动清单 假设日志 经验教训登记册 里程碑清单 项目团队派工单 资源分解结构 资源日历 资源需求 风险登记册事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断类比估算参数估算自下而上估算数据分析 备选方案分析 储备分析决策会议

输出：

持续时间估算估算依据项目文件更新 活动属性 假设日志 经验教训登记册五、制定进度计划（规划）

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控过程。

作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

关键法：

在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路劲的进度灵活性大小的一种方法；关键路劲是项目时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。关键

关键链法：

一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，来应对资源限制和项目不确定性

需要考虑活动持续时间、逻辑关系和资源可用性，其中活动持续时间中不包含安全沉余。它用统计方法确定缓冲时段

项目缓冲：放在关键链末端缓冲，保证项目不因关键链延误而延误

接驳缓冲：放置在非关键链与关键链的接合点，保护关键链不收非关键链延误影响。（防止关键路径变更）

1、应对资源限制和项目不确定性

2、基于关键路径（计算完关键路径后）

3、资源约束性关键路劲就是关键链

4、不确定性决定缓冲时间长短

5、重点管理：剩余的缓冲持续时间与剩余的活动持续时间之间的匹配关系

最早与最迟时间

ES（Earliest Start）：活动能够开始的最早时间

EF（Earliest Finish）：活动能够完成的最早时间

LF（Latest Finish）：活动能够开始的最迟时间

LS（Latest Start）：活动能够完成的最迟时间

ES + DU = EF

LF - DU = LS

TF = LS - ES = LF - EF

ES DU：持续时间 EF 活动ID（活动名称） LS TF：总浮动时间 LF

顺推：MAX（EF1，EF2。。。）

倒推：MIN（LS1，LS2。。。）

自由时间：FF = ES（后一节点） - EF（当前活动）

输入：

项目管理计划 进度管理计划 范围基准项目文件 活动属性 活动清单 假设日志 估算依据 持续时间估算 经验教训登记册 里程碑清单 项目进度网络图 项目团队派工单 资源日历 资源需求 风险登记册协议事业环境因素

工具与技术：

进度网络分析关键路劲法资源优化数据分析 假设情景 模拟提前量和滞后量进度压缩项目管理信息系统敏捷发布规划

输出：

进度基准（给发起人和相关方的高层级概要）项目进度计划进度数据项目日历项目管理计划更新 进度管理计划 风险管理计划 成本基准项目文件更新 活动属性 假设日志 持续时间估算 经验教训登记册 资源需求 风险登记册六、控制进度（监控）

监督项目状态，更新项目进度和管理进度基准变更的过程

作用：保持对进度基准的维护

输入：

项目管理计划 进度管理计划 进度基准 范围基准 绩效测量标准项目文件 经验教训登记册 项目日历 项目进度计划 资源日历 进度数据工作绩效数据组织过程资产

工具与技术：

数据分析 挣值分析 迭代燃烧图 绩效评审 趋势分析 偏差分析 假设情景分析关键路径法项目管理信息系统资源优化提前量和滞后量进度压缩

输出：

工作绩效信息进度预测变更请求项目管理计划更新 进度管理计划 进度基准 成本基准 绩效测量基准项目文件更新 假设日志 估算依据 经验教训登记册 项目进度计划 资源日历 风险等级册 进度数据成本-项目成本管理

为使用项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、周知、管理和控制的各个过程

目的：确保项目在批准的预算内完工

核心概念：

项目生命周期成本：完成项目活动所需的成本；重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响

多次测量时机：不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。例如：对于某采购品，可在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行会计记账时，测算其成本

项目内或项目外成本分析：在很多组织中，预测和分心项目产品的财务效益是在项目之外进行的，但对于有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。可用方法：通用财务管理技术，如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析

经营性财务知识可变成本 随生产量或工作而变的成本，如人员工资，消耗的原材料等固定成本 不随生产规模变化的非重复成本，如设备费用、场地租赁费用等直接成本 能够直接归属于项目工作的成本，如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等间接成本 一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等机会成本 因为选择一个机会而放弃的另外一个机会可以获得的收益；例如一个人投资炒股赚10万，而同期如果买商品房的话可以赚500万。如果此人投资超过而没有买商品房，则选择炒股的机会成本就是500万沉没成本 哪些在过去发生的费用，就像沉船一样不能回收的部分。当决定继续投资项目时，不应该考虑这部分费用。当决定项目是否该继续时，许多人像赌徒一样的心里指望能够收回沉没成本四个过程组一、规划成本管理（规划）

确定如何估算、预算。管理。监督和控制项目成本的过程

作用：在整个项目为如何管理项目成本提供指南和方向

输入：

项目章程项目管理计划 进度管理计划 风险管理计划事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据分析会议

输出：

成本管理计划二、估算成本（规划）

对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程

作用：确定项目所需的资金，是对成本的预测

在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案

需要权衡备选成本方案并考虑等闲，以优化项目成本

进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源

估算成本单位：通常用某种获取单位，如美元、欧元、人民币等；但有时也采用其他计量单位，如人时或人天数，以消除同伙膨胀的映像，便于成本比较

估算过程是渐进明细的：启动阶段可得出项目的粗略量级估算（ROM）：-25%-+75%；随着信息越来越详细，估算区间可缩小为：-5%-+10%

输入：

项目管理计划 成本管理计划 质量管理计划 范围基准项目文件 经验教训登记册 项目进度计划 资源需求 风险登记册事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断类比估算参数估算自下而上估算三点估算数据分析 备选方案分析 储备分析 质量成本项目管理信息系统决策 投票

输出：

成本估算估算依据项目文件更新 假设日志 经验登记册 风险登记册三、制定预算（规划）

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，简历一个经批准的成本基线的过程；以WBS为重要依据

作用：确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效

输入：

项目管理计划 成本管理计划 资源管理计划 范围基准项目文件 估算依据 成本估算 项目进度计划 风险登记册商业文件 商业论证 效益管理计划协议事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断成本汇总数据分析 储备分析历史信息审核资金限制平衡融资

输出：

成本基准项目资金需求项目文件更新 成本估算 项目进度计划 风险登记册四、控制成本（监控）

监督项目状态、以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。

作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护

重点分析：项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系

有效成本控制的关键：在于与经批准的成本基准及其变更进行管理

确保成本支持不超过批准的资金限额：既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额

变更管理：

影响不必要的变更及时处理变更管理已发生的变更防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本

控制成本&进度：

确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件。按活动分配的限额，也不超出项目总限额没法把逾期的成本超支控制在可接受的范围内

监督绩效：

监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差对照资金支出，监督工作

输入：

项目管理计划 成本管理计划 成本基准 绩效测量基准项目文件 经验教训登记册项目资金需求项目绩效数据组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据分析 挣值分析 偏差分析 趋势分析 储备分析完工尚需绩效指数 TCPI：在项目执行的不通时间点估算的为在既定预算内完工而必须达到的未来成本绩效 TCPI = （BAC - EC）/ （BAC - AC）项目管理信息系统

输出：

工作绩效信息成本预测变更请求项目管理计划更新 成本管理计划 成本基准 绩效测量基准项目文件更新 假设日志 估算依据 成本估算 经验教训登记册 风险登记册质量-项目质量管理

把最值的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量要求已满足相关方目标的各个过程

项目质量管理确定项目需求，包括产品需求得到满足和确认

不担关注可交付成果的质量，还要关注过程的质量（管理过程、设计过程）

质量：在功能相等的情况下进行比较

等级：功能多少叫做等级

精确：精密程度的度量，重复测量的结果非常聚合，离散度很小

准确：对正确性的评估，测量值非常接近实际值

三个过程组一、规划质量管理（规划）

识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和标准的过程

作用：在整个项目奇迹如何管理和核实质量提供指南和方向

输入：

项目章程项目管理计划 需求管理计划 风险管理计划 相关方参与计划 范围基准项目文件 假设日志 需求文件 需求跟踪矩阵 风险登记册 相关方登记册事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据收集 标杆对照 头脑风暴 访谈数据分析 成本效益分析 质量成本决策 多标准决策分析数据表现 流程图 逻辑数据模型 矩阵图 思维导图测试和检查规划会议

输出：

质量管理计划质量测量指标项目管理计划更新 风险管理计划 范围基准项目文件更新 经验教训登记册 风险登记册 相关方登记册二、管理质量（规划）

把组织的主梁政策用于项目，并且质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程

作用：提高实现质量目标的可能性，一级识别无效过程的导致质量低劣的原因

管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方专事项目的总体质量状态

问题解决：

定义问题识别根本性原因生成可能的解决方案选择最佳解决方案执行解决方案验证解决方案的有效性

输入：

项目管理计划 质量管理计划项目文件 经验教训登记册 质量控制测量结果 质量测量指标 风险报告组织过程资产

工具与技术：

数据收集 核对单数据分析 备选方案分析 文件分析 过程分析 根本原因分析决策 多标准决策分析数据表现 亲和图 因果图 流程图 直方图 矩阵图 散点图审计面向X的设计问题解决质量改进方法

输出：

质量报告测试与凭借文件（测试用例）变更请求项目管理计划更新 质量管理计划 范围基准 进度基准 成本基准项目文件更新 问题日志 经验教训登记册 风险登记册三、控制质量（监控）

评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程

作用：核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验证（先内部确认满足验收标准）

输入：

项目管理计划 质量管理计划项目文件 经验教训登记册 质量测量指标 测试与评价文件批准的变更请求可交付成果工作绩效数据组织过程资产

工具与技术：

数据收集 核对单 核查表 统计抽样 问卷调查数据分析 绩效审查 根本原因分析检查测试/产品评估数据表现 因果图 控制图 直方图 散点图会议

输出：

质量控制测量结果核实的可交付成果工作绩效信息变更请求项目管理计划更新 质量管理计划项目文件更新 问题日志经验教训登记册风险登记册测试与评估文件资源-项目资源管理

识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和正确的地点使用正确的资源

六个过程组一、规划资源管理（规划）

如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。

作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度

输入：

项目章程项目管理计划 质量管理计划 范围基准项目文件 项目进度计划 需求文件 风险登记册 相关方登记册事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据表现 层级型 责任分配矩阵 文本型组织理论会议

输出：

资源管理计划团队章程项目文件更新 假设日志 风险登记册二、估算活动资源（规划）

是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程

作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性

以便做出更准确的成本和持续时间估算

输入：

项目管理计划 资源管理计划 范围基准项目文件 活动属性 活动清单 假设日志 成本估算 资源日历 风险登记册事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断自下而上估算类比估算参数估算数据分析 备选方案分析项目管理信息系统会议

输出：

资源需求估算依据资源分解结构项目文件更新 活动属性 假设日志 经验教训登记册三、获取资源（执行）

获取团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程

作用：概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动

输入：

项目管理计划 资源管理计划 采购管理计划 成本基准项目文件 项目进度计划 资源日历 资源需求 相关方登记册事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

决策 多标准决策分析人际关系与团队技能 谈判预分派虚拟团队

输出：

物质资源分派单项目团队派工单资源日历变更请求项目管理计划更新 资源管理计划 成本基准项目文件更新 经验教训登记册 项目进度计划 资源分解结构 相关方登记册事业环境因素组织过程资产四、建设项目团队（执行）

提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程

作用：提升整体项目绩效

改进团队协作 增强人际技能 激励团队成员 降低人员离职率

特克曼阶梯理论：

非正式沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系；团队建设是持续性过程

形成阶段 项目认识，并了解项目情况以及在项目中的正式角色与职责。倾向于相互独立，不怎么开诚布公震荡阶段 开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。对不同观点和意见不能采取合作开放的态度，团队环境能恶化成破坏性的规范阶段 开始协同工作，并按团队的需要来调整各自的工作习惯和行为，团队成员相互信任成熟阶段 像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效的解决问题解散阶段 团队完成所有工作，团队成员离开项目

输入：

项目管理计划 资源管理计划项目文件 经验教训登记册 项目团队派工单 资源日历 团队章程事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

集中办公 作用：增进沟通和集体感的设施虚拟团队沟通技术 作用：为集中办公团队营造融洽的环境；促进虚拟团队更好的相互理解 冲突管理 影响力 激励 谈判 团队建设 通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境认可与奖励 对成员的优良香味给予认可与奖励；满足被将奖励者的某个重要需求的奖励才是有效的奖励。（大多人都能做好的工作）培训 弥补差距个人和团队评估 让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势 帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及如何与他人打交道 增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，不断提高团队成效会议

输出：

团队绩效评价变更请求项目管理计划更新 资源管理计划项目文件更新 经验教训登记册 项目进度计划 项目团队派工单 资源日历 团队章程事业环境因素组织过程资产五、管理项目团队（执行）

跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程

作用：影响团队行为、管理冲突以解决问题

输入：

项目管理计划 资源管理计划项目文件 问题日志 经验教训登记册 项目团队派工单 团队章程工作绩效报告团队绩效评价事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

人际关系与团队技能 冲突管理 制定决策 情商 影响力 领导力项目管理信息系统

输出：

变更请求项目管理计划更新 资源管理计划 进度基准 成本基准项目文件更新 问题日志 经验教训登记册 项目团队派工单事业环境因素六、控制资源 （监控）

确定按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程

作用：确保分配的资源适时的可用于项目，且在不再需要时被释放

输入：

项目管理计划 资源管理计划项目文件 问题日志 经验教训登记册 物质资源分配单 项目进度计划 资源分解结构 资源需求 风险登记册工作绩效数据协议组织过程资产

工具与技术：

数据分析 备选方案分析 成本效益分析 绩效审查 趋势分析问题解决人际关系与团队技能 谈判 影响力项目管理信息系统

输出：

工作绩效信息变更请求项目管理计划更新 资源管理计划 进度基准 成本基准项目文件更新 假设日志 问题日志 经验教训登记册 物质资源分配单 资源分解结构 风险登记册沟通-项目沟通管理

通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程

三个过程组一、规划沟通管理（规划）

基于每个相关方或相关方群体信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程

作用：为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，编制书面沟通计划

输入：

项目章程项目管理计划 资源管理计划 相关方参与计划项目文件 需求文件 相关方登记册事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断沟通需求分析沟通技术沟通模型沟通方法人际关系与团队技能 沟通风格评估 政治意识 文化意识数据分析 相关方参与度评估矩阵会议

输出：

沟通管理计划项目管理计划更新 相关方管理计划项目文件更新 项目进度计划 相关方登记册二、管理沟通（执行）

确保项目信息及时且恰当的收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程

作用：促成项目团队与相关方之间的有效信息流动

沟通渠道计算：n X（n - 1）/ 2

输入：

项目管理计划 资源管理计划 沟通管理计划 相关方参与计划项目文件 变更日志 问题日志 经验教训登记册 质量报告 风险报告 相关方登记册工作绩效报告事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

沟通技术沟通方法沟通技能 沟通能力 反馈 非语言 演示项目关系信息系统人际关系与团队技能 积极倾听 冲突管理 文化意识 会议管理 人际交往 政治意识会议

输出：

项目沟通管理计划项目管理计划更新 沟通管理计划 相关方参与计划项目文件更新 问题日志 经验教训登记册 项目进度计划 风险登记册 相关方登记册组织过程资产三、监督沟通（监控）

确保满足项目及相关放的信息需求过程

作用：按沟通计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程

输入：

项目管理计划 资源管理计划 沟通管理计划 相关方参与计划项目文件 问题日志 经验教训登记册 项目沟通记录工作绩效数据事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断项目管理信息系统数据表现 相关方参与度评估矩阵人际关系与团队技能 观察、交谈会议

输出：

工作绩效信息变更请求项目沟通计划更新 沟通管理计划 相关方参与计划项目文件更新 问题日志 经验教训登记册 相关方登记册风险-项目风险管理

规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实时风险应对和监督风险的各个过程

作用：提高积极事件的概率和影响；降低消极事件的概率和影响，从而提高项目成功的可能性

风险态度：风险承受力、风险偏好、风险临界值

七个过程组一、规划风险管理（规划）

定义如何实施项目风险管理活动的过程

作用：确保风险管理水平、方法和可监督与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程序相匹配

已知风险：项目团队能够识别和分析的风险；也就是风险事件、概率和影响都知道的风险

未知风险：指无法进行主动管理的风险，就是风险事件、概率、影响这3个要素至少有一个不知道的风险

已知-未知：风险是已知的，但是不知道风险发生的概率和影响（应急储备） 未知-未知：风险是未知的，发生的概率和影响也不知道（管理储备）

概率影响矩阵：

概率 X 影响 = 风险值（敞口）

对风险进行优先排序用颜色深浅代表风险高低优先处理威胁高或机会大的风险

输入：

项目章程项目管理计划 所有组件项目文件 相关方登记册事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据分析 相关方分析会议

输出：

风险管理计划二、识别风险（规划）

识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程；识别风险时，要同时开率单个项目风险，以及整体项目风险的来源

作用：

记录单个风险 记录整体风险来源 汇集相关信息 以便项目团队能够恰当对已识别的风险

输入：

项目管理计划 需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 资源管理计划 风险管理计划 范围基准 成本基准 进度基准项目文件 假设日志 成本估算 持续时间估算 问题日志 经验教训登记册 需求文件 资源需求 相关方登记册协议采购文件事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据收集 头脑风暴 核对单 访谈数据分析 根本原因分析 假设条件 制约因素分析 SWOT分析 文件分析人机关及与团队技能 引导提示清单会议

输出：

风险登记册（单个）风险报告（整体）项目文件更新 假设日志 问题日志 经验教训登记册三、实施定性风险分析（规划）

通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程

作用：重点关注高优先级的风险

定性四步走：

以主观方式评价风险发生的相对概率湖可能性，风险发生后对项目目标的影响 根据上述分析结果评估风险的优先级 考虑风险态度、评估风险紧迫性、识别风险责任人 确定哪些风险进度实施定量风险分析过程

输入：

项目管理计划 风险管理计划项目文件 假设日志 风险登记册 相关方登记册事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据收集 访谈数据分析 风险数据质量评估 单个项目风险的数据的准确性和可靠性，消除主观偏见的影响 风险概率影响评估 特定风险发生的可能性，影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响 其他风险参数评估 在对单个项目风险进行优先级排序时，项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）其他风险特征人际关系与团队技能 引导风险分类数据表现 概率影响矩阵 层级图会议

输出：

项目文件更新 假设日志 问题日志 风险登记册 风险报告四、实施定量风险分析（规划）

已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析过程（不是每个项目必须）

作用：量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划

输入：

项目管理计划 风险管理计划 范围基准 进度基准 成本基准项目文件 假设日志 估算依据 成本估算 成本预测 持续时间估算 理成本清单 资源需求 风险登记册 风险报告 进度预测事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据收集 访谈人际关系与团队技能 引导不确定性表现方式数据分析 模拟 敏感性分析 决策树分析 影响图

输出：

项目文件更新 风险报告五、规划风险应对（规划）

处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程

作用：

制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法 分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划

风险应对措施：有效和适当的风险对应可以最小化单位畏怯，最大化单个机会，并降低整体项目风险敞口；不恰当的风险应对则会适得其反

必须与风险重要性匹配 能经济有效的应对挑战，选择最可能有效的策略和策略组合 获得全体相关方同意 有一名责任人具体负责 PM还需应对项目整体风险

残余风险：采取措施后仍然存在的风险，以及有意接收的风险（如：买车险）

次生风险：执行应对风险措施导致新的风险，即如果不应对前一个风险便不会发生这个风险（如：买房要承担房价波动）

输入：

项目管理计划 资源管理计划 风险管理计划 成本基准项目文件 经验教训登记册 项目进度计划 项目团队派工单 资源日历 风险登记册 风险报告 相关方登记册事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据收集 访谈人际关系与团队技能 引导威胁应对策略机会应对策略应急应对策略整体项目风险应对策略数据分析 备选方案分析 成本效益分析决策 多标准决策分析

输出：

变更请求项目管理计划更新 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 资源管理计划 采购管理计划 范围基准 进度基准 成本基准项目文件更新 假设日志 成本预测 经验教训登记册 项目进度计划 项目团队派工单 风险登记册 风险报告六、实施风险应对（执行）

执行商定的风险应对计划的过程

作用：

确保按计划执行商定风险应对措施 来管理整体项目风险敞口 最小化单个项目威胁 最大化单个项目机会

输入：

项目管理计划 风险管理计划项目文件 经验教训登记册 风险登记册 风险报告组织过程资产

工具与技术：

专家判断人际关系与团队技能 影响力项目管理信息系统

输出：

变更请求项目文件更新 问题日志 经验教训登记册 项目团队派工单 风险登记册 风险报告七、监督风险（监控）

监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程

作用：

使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息 确保项目团队和关键相关方了解当前的风险敞口级别 通过监督风险过程对项目工作尽享持续监督 发现新出现、正在变化和已过时的单个项目风险

监督风险的目的：

采用项目执行期间生成的绩效信息，以确定：

实施的风险应对是否有效 整体项目风险级别是否已改变 已识别单个项目风险的状态是否已改变 是否出现新的单个项目风险 风险管理方法是否依然适用 项目假设条件是否仍然成立 风险管理政策和程序是否已得到遵守 成本或进度应急储备是否需要修改 项目策略是否让然有效

输入：

项目管理计划 风险管理计划项目文件 问题日志 经验教训登记册 风险报告工作绩效数据工作绩效报告

工具与技术：

数据分析 技术绩效分析 储备分析审计会议

输出：

工作绩效信息变更请求项目管理计划更新 任何组件项目文件更新 假设日志 问题日志 经验教训登记册 风险登记册 风险报告组织过程资产更新采购-项目采购管理

从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程

包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，如：合同、订购单、协议备忘录，或服务书评 被授权采购的人员：项目团队、管理层或组织采购部的成员

三个过程组一、规划采购管理（规划）

记录项目的采购决策、明确采购方法、及识别潜在卖方的过程

作用：确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购

合同类型比较：

名称 缩写 特点 风险（买方） 使用场景 固定总价 FFP 一口价：不容易改变范围 买方最小 产品外围很明确时 总价加激励 FPIF 总价基础上加激励费用 买方小，但比FFP大 增加灵活性，激励买方 总价加经济价格调整 FPEPA 允许条件变化，调整价格 买方小，但比FPIF大 履约时间长；买方支付货币不同于卖方 工料合同 T&M 单位时间固定价格，谈判快，不能快速确定范围 双方均等 范围不明确，缺乏项目管理能力 成本价激励费 CPIF 奖励节约反对浪费 买方大，卖方小 范围不明确，有分摊比例的惩罚奖励条件 成本价奖励费 CPAF 费用凭主观判断 买方大，比CPIF大 范围不明确，有买方主观的惩罚奖励条件 成本价固定费 CPFF 费用是固定的额度 买方大，比CPAF大 范围不明确时 成本加百分比 CPPC 花的多，给的多，买方参与多 买方最大 范围不明确，买方有较强的项目管理能力

输入：

项目章程商业文件 商业论证效 益管理计划项目管理计划 范围管理计划 质量管理计划 资源管理计划 范围基准项目文件 里程碑清单 项目团队派工单 需求文件 需求跟踪矩阵 资源需求 风险登记册 相关方登记册事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据收集 市场调研数据分析 自制或外购分析供方选择分析会议采购管理计划自制或外购决策采购策略招标文件采购工作说明书供方选择标准独立成本估计变更请求项目文件更新 经验教训登记册 里程碑清单 需求文件 需求跟踪矩阵 风险登记册 相关方登记册组织过程资产二、实施采购（执行）

获取卖方应答、选择卖方并授权合同的过程

作用：

选定合格卖方并签署关于火舞或服务交付的法律协议 本过程的最后成果就是签订协议、包括正式合同

采购流程：资格预审》招标》投标》评标》授标》签协议

输入：

项目管理计划 范围管理计划 需求管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 配置管理计划 成本基准项目文件 经验教训登记册 项目进度计划 需求文件 风险登记册 相关方登记册采购文件卖方建议书事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断广告投标人会议数据分析 建议书评价人际关系与团队技能 谈判

输出：

选定的卖方协议变更请求项目管理计划更新 需求管理计划 质量管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 范围基准 进度基准 成本基准项目文件更新 经验教训登记册 需求文件 需求跟踪矩阵 资源日历 风险登记册 相关方登记册组织过程资产三、控制采购（监督）

管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程

作用：

确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求 对大型项目，合同管理重点管理各个供应商之间的沟通 有的组织把合同管理当做独立于项目的一种组织职能 采购管理员可以是项目团队成员，但他通常向另一部门经理报告 需要把适当的项目管理过程应用于合同关系，实施多个层面的整合

输入：

项目管理计划 需求管理计划 风险管理计划 采购管理计划 变更管理计划 进度基准项目文件 假设日志 经验教训登记册 里程碑清单 质量报告 需求文件 需求跟踪矩阵 风险登记册 相关方登记册协议采购文件批准的变更请求工作绩效数据事业环境因素组织过程资产专家判断索赔管理数据分析 绩效审查 挣值分析 趋势分析检查审计

输出：

结束的采购工作绩效信息采购文档更新变更请求项目管理计划更新 风险管理计划 采购管理计划 进度基准 成本基准项目文件更新 经验教训登记册 资源需求 需求跟踪矩阵 风险登记册 相关方登记册组织过程资产相关方-项目相关方管理

识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行

项目相关方管理过程分析相关方期望 评估他们对项目或受项目影响程度 制定策略来有效的引导相关方支持项目决策、规划和执行 这些过程能够支持项目团队的工作

相关方管理原则：项目经理和团队正确识别并合理引导所有相关方参与的能力，能觉得项目的成败

需要反复识别出全部相关方（全部识别） 根据相关方的利益和影响对其分类，项目经理应该专注于与项目成功密切相关的重要关系上（重点管理） 相关方尽早参与项目工作，对项目至关重要，相关方的参与有助于其了解项目状况、从而支持项目（尽早参与） 充分发挥相关方的作用来促进项目成功 尽早面对消极相关方，如何面对积极相关方一样

相关方管理关注满意度：满意度、期望、态度、利益冲突

相关方满意度作为项目目标加以识别管理 引导相关方参与的关键是重视与所有相关方保持持续沟通（包括团队成员） 理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突 促进相关方参与项目决策和活动

相关方管理步骤：

识别相关方相关方优先级排序管理相关方期望持续识别相关方收尾时获得关键相关方认可四个 过程组一、识别相关方（启动）

定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响过程

作用：帮助项目经理经理对各个相关方或相关方群体的适度关注

分类方法：

权力：相关方的职权级别利益：对项目成果的关心程度影响：主动参与项目的程度作用：改变项目计划或执行的能力

权力-利益方格：

权力高-利益高：重点管理

权力高-利益低：令其满意

权力低-利益高：随时告知

权力低-利益低：监督

输入：

项目章程商业文件 商业论证 效益管理计划项目管理计划 沟通管理计划 相关方参与计划项目文件 变更日志 问题日志 需求文件协议事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据收集 头脑风暴数据分析 相关方分析 文件分析数据表现 相关方映射分析/表现会议

输出：

相关方登记册变更请求项目管理计划更新 需求管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 相关方参与管理计划项目文件更新 假设日志 问题日志 风险登记册二、规划相关方参与（规划）

根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法过程

作用：提供相关方进行有效互动的可行计划

相关方参与水平：

不知晓：不知道项目及其潜在影响抵制：知晓项目和潜在影响，抵制变更中立：知晓项目，既不支持，也不反对支持：了解项目及其潜在影响，支持项目工作及其成果领导：知晓项目和潜在影响，积极参与确保项目取得成功

输入：

项目章程项目管理计划 资源管理计划 沟通管理计划 风险管理计划项目文件 假设日志 变更日志 问题日志 项目进度计划 风险登记册 相关方登记册协议事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断数据收集 标杆对照数据分析 假设条件与制约因素分析 根本原因分析决策 排列优先级/排名数据表现 思维导图 相关方参与度评估矩阵会议

输出：

相关方参与计划三、管理相关方参与（执行）

与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程

作用：

让项目经理能够提供相关方的支持，并尽可能降低相关方的地址 确保相关方明确了解项目目的、目标、收益和风险，以及他们的贡献将如何促进项目成功

输入：

项目管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 相关方参与计划 变更管理计划项目文件 变更日志 问题日志 经验教训登记册 相关方登记册事业环境因素组织过程资产

工具与技术：

专家判断沟通技巧 反馈人际关系与团队技能 冲突管理 文化意识 谈判 观察/交谈 政治意识基本规则会议

输出：

变更请求项目管理计划更新 沟通管理计划 相关方参与计划项目文件更新 变更日志 问题日志 经验教训登记册 相关方登记册四、控制相关方参与（监督）

监督相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程

作用：随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果

效率：确保相关方按照计划参与了应该参与的项目活动

效果：相关方仅需要参加需要参与的项目活动

输入：

项目管理计划 资源管理计划 沟通管理计划 相关方参与计划项目文件 问题日志 经验校训登记册 项目沟通记录 风险登记册 相关方登记册工作绩效数据事业环境因素组织过程资产数据分析 备选方案分析 根本原因分析 相关方分析决策 多标准决策分析 投票数据表现 相关方参与度评估矩阵沟通技能 反馈 演示人际关系与团队技能 积极倾听 文化意识 领导力 人际交往 政治意识会议

输出：

工作绩效信息变更请求项目管理计划更新 资源管理计划 沟通管理计划 相关方参与计划项目文件更新 问题日志 经验教训登记册 风险登记册 相关方登记册

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