总论篇

第一章人力资源管理及其价值

一、人力资源的概念：

在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。分为现实的人力资源和潜在的人力资源。

人的劳动能力是人的自然属性和社会属性的综合体现

*人力资源状况的好坏应从其数量和质量两个方面来衡量

A从数量上看影响人力资源数量的因素主要有三个方面：

1、人口总量及其现生产状况

2、人口的年龄构成

3、人口迁移

B人力资源的质量：

是人力资源所具有的体质，智力，知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度可以用（健康卫生指标，教育状况，劳动者的技术等级状况和劳动态度指标）来衡量。

人力资源开发的目的在于提高人力资源的质量

*人力资源的质量主要受以下几个因素的影响：

1、遗传和其他先天因素

2、营养因素

3、教育因素

二、人力资源的特点

1、存在状态的生物性

2、开发对象的能动性

主要表现：自我强化，功利性，爱岗敬业，积极工作，创造性地劳动

3、生成过程的时代性

4、使用过程的时效性

5、开发过程的持续性

6、使用开发的再生性

7、闲置过程的消耗性

8、人力资源的社会性

三、人力资源的地位和作用

地位：社会组织的正常运转和企业的生产经营活动，均离不开人力资源，经济资源，自然资源和信息资源,而经济资源可以购买人力和自然，信息资源，即经济资源是其他资源的价值体现，表现为一定的货币量，从根本上来说，社会组织的正常运转和企业的和产经营活动就是由人力资源和经济资源两大要素构成。

作用：１、人力资源是企业最重要的资源

２、人力资源是创造利润的主要来源。商品的价值是（由转移价值和附加价值这两个性质不同的主要部分构成）

３、人力资源是一种战略性资源

第二节 人力资源管理及战略性人力资源管理概述

一、人力资源管理的含义与特征

含义：人力资源管理，是指人力资源的生产，开发，配置，使用等诸环节所进行的计划，组织，指挥和控制的管理活动

*人力资源管理涉及的主要内容有：

１、获取 ２、整合（人际协调和组织同化职能） ３、奖酬（激励和凝聚职能） ４、调控（控制与调整职能） ５、开发

注意点：对员工的有效使用是一种投资少，见效快的的人力资源开发方法

职务分析为各项人力资源管理作业提供基本的依据

人力资源与其他资源管理相比，具有不同的特征：

1、人力资源管理的综合性

2、人力资源管理的实践性

3、人力资源管理的发展性

4、人力资源管理的民族性

5、人力资源管理的全面性

二、战略性人力资源管理

战略性人力资源管理就是以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，并达成组织目标的过程。

*战略性人力资源管理与人事管理、人力资源管理的联系与区别

人力资源管理的发展先后经历了人事管理，人力资源管理以及战略性人力资源管理三个阶段，这三个阶段的即有联系又有区，对这三个阶段的转变与其说是研究领域的转变，不如说是组织对于“人”的认识的转变从以往的把人看“经济人”到“社会人”，现到“复杂人”的发展演变，随关对人力资本理论认识的深入，把人看作负债或成本转变为把人看作获取竞争优势的资源，组织越来越注重人对组织的贡献，越来越将人力资源视为组织实现其战略目标的重要因素，也越强调人力资源管理与战略的匹配，成为企业的战略伙伴。

区别：战略性人力资源管理是一种新理念，新模式，有新内容和新特征。

*战略性人力资源的特征：

１、战略性

战略性是战略人力资源管理的本质特征，强调人力资源管理所有活动的开展皆“聚焦”于实现组织战略目标

２、系统性

主要体现为以系统的观点看待人力资源管理

３、匹配性

是战略性人力资源管理的核心要求，包括外部匹配和内部匹配

４、动态性

基于这样的假设，组织内处部环境是不断变化的

５、关键性

三、战略性人力资源管理系统

战略性人力资源管理是一个系统，强调与组织的使命，价值观，远景与战略等协调一致，而且在组织目标的指导下与业务流程，组织架构与组织文化等相互匹配，并力求获得各项职能之间的协同效应。

战略性人力资源管理的主要影响因素为企业所处的外部环境和内部环境

本章小节：

关键术语：人力资源、人力资源管理、战略性人力资源管理

思考题：

１. 人力资源的概念和特点？

２. 人力资源的作用有哪些？

３. 什么是人力资源管理？

４. 战略性人力资源管理与人事管理、人力资源管理的联系与区别？

５. 战略性人力资源管理的特征？

第二章 人力资源开发及其战略

人力资源开发的概述

一、人力资源开发的概念

定义：开发者通过学习，教育，培训，管理，文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用，塑造，改造与发展的活动。

注意：任何一种人力资源开发活动，都有开发主体，开发客体，开发对象，开发方式，开发手段，开发目的，开发时间，开发计划等要素

二、人力资源开发的类型

从空间形式来看有：

行为开发：即为改变某一种行为方式而进行的训练或激励活动

素质开发：即为培养，提高与改进某一素质的教育，教学，培训，学习与管理的活动。

个体开发：是从既定的个人特点出发，对其人力资源进行合理的使用，充分的发挥，科学的促进与发展的活动

群体开发：是指从既群体特点出发，采取优化组合，优势互补等人力资源配置手段进行结构上的调整，以实现群体人力资源结构优化和功能的提高。

组织开发：指在组织范围内所进行的一切人力资源开发的活动

区域开发：是为提高一定区域内人力资源数量、质量与功效而进行的活动。

社会开发：指一个国家为提高其人力资源数量与功效而进行的活动

从时间形式上看有：

前期开发、使用期开发与后期开发

从对象上划分有：

品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理开发、技术开发等

三、人力资源开发的特点

1、特定的目的性与效益中心性

2、长远的战略性

3、基础的存在性

4、开发的系统性

5、主客体的双重性

6、开发的动态性

人力资源开发方法

一、自我开发

自我开发是被开发者向开发目标自我努力的过程，也是被开发者自我学习与自我发展的过程

１、自我学习的形式

学习是指学习者为了实现自我发展或自我变化的需要主动地获取信息、改变行为、适应环境与开发目标的活动

２、自我申报

是员工对自己的工作内容和适应性进行分析、自我评价，同时定期申报轮岗与能力开发愿望与计划的进程

二、职业开发

（*名词）是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。

包括：

１、工作设计及其人力资源开发功效分析

工作设计：（*名词）指根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。

*工作设计分为四种：

拔高型工作设计（理论依据是赫茨伯格的双因素理论）

优化型工作设计（理论依据古典工业工程学与泰罗的科学管理思想）

卫生型工作设计（理论依据人类工程学）

心理型工作设计（理论依据人本主主义）

2、工作专业化及其人力资源开发功效分析

3、工作轮换及其人力资源开发功效分析

4、工作扩大化及其人力资源开发功效分析

5、工作丰富化及其人力资源开发功效分析

原则：１给员工增加工作要求

２赋予员工更多的责任

３赋予员工工作的自主权

４不断和员工进行沟通反馈

５对员工进行相应的培训

常用方法：

１实行任务合并

２建立客户关系

３让员工而不是别人来规划和控制他的工作

6、实践锻炼法

三、 组织开发

这是不是指对组织本身的开发，而是指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。

人力资源开发战略及其价值

一、 人力资源开发战略的提出背景及其概念界定

背景：20世纪90看以来，组织面临着有别于以往的“非连贯”的竞争环境Ｐ24

人力资源开发战略的概念界定

是指组织为了一定的组织目标，通过培训，职业开发，组织开发等多种开式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略

具有以下特点：

前瞻性、服务性、全局性、系统性、弹性、动态性

二、人力资源开发战略的作用

1、有助于增强组织竞争力

2、有助于提高个人绩效与组织绩效（工作绩效是由员工的个人能力和组织对其激励两个变量决定）

3、有助于组织的可持续发展

*（论述）三、人力资源开发战略的内容与实施

1、树立以人为本的人力资源哲学

人力资源哲学是指组织如何看待它的人力资源，人力资源在组织成功中的作用以及如何对待和管理人力资源。首先，了解人力资源的经济价值是树立以人为本的人力资源这样的前提条件。其次，把这种人力资源哲学贯彻于具体的人力资源开发与管理的政策、制度和实践之中。

2、开展积极主动的组织学习

学习型组织的最本质特征就是组织学习在实践中要注意以下几点：

１个人学习的目的性

２要重视创新性学习

３应鼓励员工分享错误

3、进行立体多维的职业开发

是指通过职业活动本身提高与培养员工素质的开发形式。

本章小节

关键术语：人力资源开发、人力资源开发战略、自我开发、职业开发、组织开发

思考题：

１. 什么是人力资源开发？它具有哪些类型、特点及作用？

２. 什么是人力资源开发战略？

３. 试对各种人力资源开发的原理进行研究与比较？

４. 试对人力资源开发的各种方法进行研究与比较？

第三章人力资源开发与管理的理论基础

一、 人力资源理论产生的基础

18世纪末到19世纪末，（工业革命）该时期称为人事管理，特点：是一切以工作或生产为中心，把人看做机器，忽视人性的存在。

20世纪初到20世纪20年代是科学管理时期，管理从经验阶段步入科学阶段，泰罗开创了科学管理运动，被称为“科学管理之父”。人事管理理论开始形成。（萌芽）

20世纪20年代末到50年代是人际关系时期，是西方管理思想发展史上的一个里程碑。美国心理学家和管理学家梅奥和他的助手进行的霍桑试验挑战了将员工视为“经济人”的假设。揭开人事管理发展的新阶段。（开始关注人）

二、人力资源理论的发展

１、人力资源理论的形成过程

1919年，约翰.康芒斯在《产业信誉》中首次使用了“人力资源”一词，1921在《产业政府》中现次使用了这一概念。康芒斯是第一个使用“人力资源”术语的人

20世纪６０年代“人力资源管理”术语开始流行。

20世纪五六十年代，人力资源管理处于萌芽探索之中，人力资源的概念是由德鲁克在《管理实践》中加以明确界定的。

1958年，巴克在其著作《人力资源功能》一书中详细叙述了人力资源问题。

1964年，皮格尔期、迈尔斯等人编辑的《人力资源管理：人事行政管理读本》中，把“人力资源的管理”看成比人事管理更广泛更全面的概念

1965年，迈勒斯在《哈佛商业评论》上发表了一篇涉及人力资源管理的论文。

20世纪70年代中期“人力资源管理”一词开始为人们所知晓和使用。

直到1992年，斯托瑞通过对人力资源开发与管理内在特征的分析，找出了人力资源开发与管理同人事管理之间的27个不同点，较好的解答了这一问题，现代人力资源开发与管理理论才初步形成。

（\）２、行为科学发展对人力资源理论形成的影响

影响较大的理论有：人力资本理论、潜能开发理论、可持续发展理论、Ｘ－Ｙ理论、四种人性假设理论、需要层次理论、双因素理论、成就激励理论、期望激励理论、公平理论、目标理论、强化理论、以及电子化人力资源管理理论。

现代人力资源开发与管理的理论基础

（*三大理论）

一、人力资本理论

人力资本：就是体现在劳动者身上的，以劳动者的知识与技能或者其质量表现出来的资本形式。

人力资源理论体系由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成，人力资源开发理论在西方国家是以人力资本理论为依据。

1、人力资理论的产生和发展

19世纪末20世纪初，美国著名经济学家费希尔对资本进行重新定义和扩展，提出任何可以带来收入的财产都是资本的观点，为现代人力资本概念的出现在理论上铺平了道路

舒尔茨是西方经济学界公认的人力资本之父。

加里.贝克尔的著作被人们视为“经济思想中人力资本投资革命”的起点，是现代人力资本理论最终确立的标志。

20世纪60年代以后，人力资本理论确究形成了世界性热潮。

2、人力资本理论的基本内容

一、人力资本基本特征和形成理论，研究人力资本的性质，特点，产生和作用的问题。

二、人力资本定量分析理论和方法，研究和计理人力资本投资和收益问题。

三、人力资本教育投资理论，把教育投资作为生产性投资来研究其分配和经济收益的客观规律。

注意：人力资本的核心是提高职工的素质部问题，教育是提高人力资本的最基本的手段。

四、家庭人力资本投资理论，研究家庭人力资本投资的规律和方法。

五、卫生经济学理论，把卫生保健作为人力资本投资来研究。

3、人力资本理论对人力资源理论形成的作用

一、人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位

二、人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践

三、人力资本理论使人力资源管理与开发结合起来

四、人力资本理论使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限

4、人力资本投资的途径（\）

资本有两种形式，即体现在特质形式方的物质资本和体现在劳动者身上的人力资本

投资的方式：包括教育支出，保健支出，劳动力国内流动支出或用于移民入境的支出以及搜集价格与收的信息等多种形式，其中最主要的是教育支出。

投资的目的：从国家企业等单位来是为了经济增长，对劳动者个人来说是为了现在获得效用，得到满足，也是为了未来获得效用与满足

总之，人力资本投资必须得到补偿

二、潜能开发理论

潜能是人在潜在能力，提一个人身上现在没有，将来可能会有的潜在力量，人的潜能主要包括生理潜能和心理潜能

人的潜能开发的主要途径包括：（\）

１制订个人职业计划，是指个体确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程

２充分发挥大脑功能

３保持健康积极的心态（快乐，自信，上进心）

４养成良好的习惯（现代人七个习惯：学习，创新，节约，感恩，负责，尊重以及幽默）

５锤炼坚定的意志

６勇于思考和善于思考

７加强学习和实践

三、 人性假设理论（*）

１．Ｘ－Ｙ理论

美国学者麦格雷戈1957年在《企业中人的方面》一书中，首次提出了“人性假设”的概念。

Ｘ理论要点是：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作；由于员工不喜欢工作，所以必须采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织的目标。（“经济人”）

在Ｘ理论指导下，管理者会采取严格的管理方式，将金钱作为激励员工努力工作的主要手段。

Ｙ理论要点是：员工视工作如休息，娱乐一般自然；如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，已完成任务。（“社会人”）

在Ｙ理论指导下，管理才会采取宽松的管理方式，营造适于员工发挥才能的工作环境与氛围，让员工担负挑战性的工作和较多的职责使工作本身产生激励。

美国学者摩尔斯和洛希提出了超Ｙ理论，其要点是：人们带有各种各样的动机来到组织，但主要的需要是取得胜任感；每个人都有取得胜任感的动机，但不同的人可以通过不同的方式来实现，一旦达到一个目标，一个新的，更高的目标就会被树立。一个人胜任感满足是永远没有止境的，只有成功的工作表现才能满足人的这种胜任需要，胜任感作为一种激励因素，比工资和津贴更为切实可靠。

在超Ｙ理论的指导下，管理者需要重视工作，组织与人员的恰当匹配，安排适合的组织与适合的人来担负特定的工作。

２．四种人性假设理论

美国学者薛恩1965年在其著述的《组织心理学》一书中将此前学者们关于人性假设的研究成果归纳为“经济人假设”、“社会人假设”和“自我实现人假”并提出了自己的“复杂人假设”。

１经济人假设：员工受经济性刺激物的刺激而工作，只要能获得最大经济利益，他就会干任何工作。

２社会人假设：社会是人类行为的基本动机，员工要求与同事之间建立良好的人际关系，以获得基本的认同感，人际关系是形成员工身份感的基本要素。

３自我实现人假设：依次为生理需要，安全需要，社会归属需要，尊重需要和自我实现需要。

４复杂人假设：薛恩认为“不仅人们的需要与潜在的欲望是多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的”。

本章小节

关键术语：人力资本、Ｘ－Ｙ理论、复杂人假设、超Ｙ理论

１. 人力资本有哪些投资方式？

２. 人性假设理论有哪些内容？

３. 潜能开发理论的内容是什么？

４. Ｘ理论、Ｙ理论和超Ｙ理论、三者有怎样的区别与联系？

第四章 人力资源战略规划

一、人力资源规划的含义（*名词）

人力资源规划又称人力资源计划（ＨＲＰ），是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，采取职务编制分析、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬激励等人力资源管理手段，制订与企业发展相适应的综合性人力资源计划。

*人力资源规划的概念包括几个方面含义：

1、人力资源规划要适应环境的变化。

2、人力资源规划的对象是组织内外的人力资源

3、人力资源规划是组织文化的具体体现

4、人力资源规划的全局性

5、人力资源规划的长期性

二、人力资源规划的作用

主要表现在以下几个方面：

1、人力资源规划有利于组织战略目标的制订和实现。

2、人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求。

3、人力资源规划有利于调动员工的创造性和主动性。

4、人力资源规划可以降低人力资源成本。

5、人力资源规划有利于协调组织的人力资源管理。

二、人力资源规划的影响因素

１. 影响人力资源规划的外部环境。

经济环境（经济形式，劳动力市场的供求关系，产业结构的发展情况，消费者收入水平）

人口环境（人口规模，年龄结构，劳动力质量和结构）

科技环境

政法与法律环境（政治体制，经济管理体制，政府与企业关系，人才流动的法律法规、方针）

社会文化因素

２. 影响人力资源规划的内部环境

企业的一般特征

企业发展目标的变化

组织形式的变化

企业自身人力资源系统

企业文化

第一节 人力资源预测的技术和方法

人力资源预测，是对未来一段时间内人力资源发展趋势的推测，是根据人力资源的现状，运用科学的方法对目标年度内人力资源发展的状态进行定性与定量的估计和判断。包括需求预测和供给预测。

一、人力资源需求预测技术

是指企业实现既定的目标而对未来所需员工数量和种类的估量和计算。分为定性技术和定量技术。

（一） 人力资源需求预测的定性技术

１. 现状规划法

是一种最简单的预测方法，它是假定企业保持原来的生产规模和生产技术，企业的人力资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。

２. 经验预测法

就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。

３. 分合性预测法

是一种比较常用的预测方法，第一步是企业组织要求下属各个部门，单位根据各自的生产任务，技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行预测。

４. 德尔菲法（Delphi Method）

也可以称作集体预测方法，在1940年由美国兰德公司的“思想库”中发展起来的。

实质上就是通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理的预测。

德尔菲法比经验预测和分合性预测法更科学可靠。具有专家参与、匿名进行、多次反馈、采用统计方法进行处理等基本特点。

５．岗位工作分析法

对企事业各类岗位工作的性质、内容、任务与工作方法，以及上岗人员的知识、能力与经验要求进行系统的分析研究。

６.国际比较法

（二）人力资源需求预测的定量技术

１.趋势外推法

是通过对企业在过去５年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术

２.一元线性回归分析方法

是根据企业过去的情况和资料，建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的方法

３. 多元回归分析方法

就是通过对企业多个影响人力资源需求量的因素的分析，而达到比较准确的预测结果，多元回归分析方法在企业预测中比较常用

４. 生产函数预测法

最典型的模型是柯布—道格拉斯，该模型是美国经济学家（Charles Cobb and Paul Douglas）根据大量历史统计资料分析归纳得出的。

５. 转换比率分析法

首先估计组织需要的关键岗位员工的数，现根据这一数量估计财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量

６. 计算机模拟法

二、人力资源供给预测技术

也称人员拥有量预测，它是指企业为实现其既定目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。包括内部和外部两个方面

（一） 企业内部人力资源供给预测

方法：１.人员核查法

２.技能清单

３.管理人员接替模型

也称为职位置换卡，主要是针对企业管理人员供给预测的简单而有效的方法。

４.马尔科夫模型（思路是通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。）

（二） 企业外部人力资源供给预测

企业外部人力资源供给的渠道主要有：大中专院校应届毕业生，复转军人，技职校毕业，失业人员，其他组织人员，流动人员等。

三、人力资源规划的结果及处理方法

（一）供不应求的调整

１.外部招聘

２.内部招聘

３.聘用临时工

４.延长工作时间

５.内部晋升

６.技能培训

７.调宽工作范围

（二）供过于求的调整

１.提前退休

２.减少人员补充

３.增加无薪假期

４.裁员

５.暂时或永外性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部分

（三）结构失衡的调整方法

以上两种方法的综合运用，

需要注意的是，企业不是欠缺生气，应以内部调整为主，把某类富余职工调整到需要人员的岗位上，需要培训的要制订培训计划。如果企业比较僵化，应招聘一些外部人员，给企业带来一些新的生产技术，一些新的管理措施等，这时应以外部调整为主

人力资源计划的制订、执行与反馈

一、 人力资源规划的原则

１. 确保企业所需人力资源原则

２. 与内外环境相适应原则

３. 与企业战略目标相适应原则

４. 能级层序原则

５. 适度流动原则

二、人力资源规划内容

包括两个方面

一是人力资源总体规划，它是指在规划期内人力资源管理的总目标，总政策，实施步骤以及总预算的安排

二是人力资源业条计划，包括人员补充计划，分配计划，提升计划，教育培训计划，薪酬计划，保险福利计划，劳动关系计划，退休计划等内容

三、人力资源规划的制订与执行

（一）人力资源规划的制订

步骤：

１.收集分析有关信息资料。

２.预测人力资源需求（分为现实人力资源需求，未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三个部分）。

３.预测人力资源供给（一是内部人员拥有量预测，二是外部供给量预测）。

４.确定人员净需求。

５.确定人力资源规划的目标。

６.人力资源方案的制订。

（二）人力资源规划的执行

企业的人力资源可以归属到四个不同的层次上：决策层，人力资源职能层，直线部门职能层，员工

（三） 人力资源规划执行的反馈

以下三个方面过行

１. 是否忠实执行了本规划

２. 人力资源规划本身是否合理

３. 将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动

对原规则进行修正的原则

１. 充分考虑内部，外部环境

２. 确保企业的人力资源保障

３. 使企业和员工都得到长期的利益

本章小节：

关键术语：人力资源战略规划、影响因素、预测技术和方法

思考题：

１. 人力资源战略规划的含义是什么？

２. 人力资源战略规划的作用有哪些？

３. 人力资源战略规划的原则有哪些

４. 何为“德尔菲法”？

５. 简述“管理人员接替模型”的内容？

答：针对某一部门具体管理人员的接替，一些人力资源管理部门会利用直观的人员接替图帮助企业初步挑选出内部重要职位的候选人员。人员接替图记录了各个管理人员的工作效率，晋升的可能性和需要训练等内容，由此来确定哪些人员可以补充重要职位空缺，以确保组织未来能够有足够的合格的管理人员的供给。

第五章 工作分析

第一节 工作分析概述

工作分析是现代人力资源管理所有职能（即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作）的基础和前提。

一、工作分析的发展历程

工作分析是人力资源管理中最基本的内容，指系统地收集和分析工作内容，工作环境和工作要求等相关信息的过程。

１. 工作分析的萌芽

最早起源于泰罗的科学管理理论。1911年，“科学管理之父”泰罗在其著作中发表了著名的“时间动作研究”的方法。

２. 工作分析的发展

随后工作分析又受到公平理论的启发不断发展壮大。公平管理包括公平分配和程序公平。

公平分配是指个体之间实际获得的报酬量是否与其投入对等。

程序公平是指用来进行利益分配的程序，手段和方法是否具有公平性特点。

公平理论在工作分析中的作用：1、建立在工作分析基础之上的招聘，培训，考核，薪酬等一系列的人力资源管理政策和制度能够在观念上带来程序公平的感受2、同时又能够在技术上保证分配与工作投入的相关联。

工作分析的进一步发展还源于20世纪后半叶美国反歧视运动的巨大成功，1964年《民权法案》

３. 工作分析的成熟

20世纪70年代已被西方发达国家作为人力资源管理现代化的标志之一，并被人力资源管理专家视为人力资源管理最基本的职能。

1979年，德国工效学家罗莫特，归纳出了工作分析的工效学调查法，被管理学界公认为是工作分析的创始人。

４. 工作分析的发展趋势

第一， 结构化、定量化

第二， 个性化与战略化

第三， 工作说明的简明化

二、工作分析的概念界定

１.相关概念的界定（*区分）

工作要素：指工作中不能再继续分解的最小活动单位。

任务：是为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。

职责：是指一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合。

权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。

任职资格：指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识，技能和能力要求。

职位：单个人所完成的任务与职责的结合。

工作：一些具有相似职责的职位的集合，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。

工作簇：两个或两个以上具有相似职责的工作的集合

２.工作分析的概念界定

加里.德斯勒认为，工作分析是组织确定某一项工作的任务，性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序。

雷蒙德.A.诺伊等认为，工作分析本身是指获取与工作相关的详细信息的过程。

日本学者兼松认为，工作分析包括两个方面：一是分析者对确定的目标工作进行仔细观察，二是为适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升迁等。建立的信息库。

罗伯特.L.马希斯认为，工作分析是一种系统的收集，分析和工作有关的各种信息的方法。

本书工作分析的概念：工作分析是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行收集、整理、分析、综合的一个系统过程。

工作分析主体是工作分析者，工作分析的主体又分为三个层次：工作分析小组（专家组）、工作分析对象的直接领导和工作任职者（最重要的主体）。

工作分析以企业中的职位和任职者为对象，是工作分析的客体。

工作分析的内容有工作基本资料、工作关系、工作内容、工作环境和任职条件。

通过工作分，我们要回答或者解决以下两个问题：

第一，“某职位应该做什么”

第二，“什么样的人来做最适合”

三、工作分析的意义和作用

意义：全面和深入地进行工作分析，可以使企业充分了解各项工作的具体特点和它对工作人员的行为要求，为人力资源管理决策奠定坚实的基础。

作用：１.有利于人力资源规划，制订有效的人事预测和计划

２.有利于人员的招聘和筛选

３.有利于员工的培训和开发

４.有利于绩效考核，为员工的考核提供依据

５.有利于制订合的薪酬政策

６.有利于制订职业生涯规划

二、工作分析的原则

１. 以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接。

２. 以现状为基础，强调的是职位而不是在职者。

３. 以分析为得点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握。

４. 以假设为前提，明确工作分析的目标导向。

第二节 工作分析的流程与方法

一、 工作分析流程

主要包括：

１. 工作分析的计划阶段

２. 工作分析的准备阶段（成立工作小组，有效的沟通）

３. 工作分析的执行阶段（收集工作背景资料，设计调查方安，运用各种调查方法）

４. 工作分析的分析阶段（整理资料，审查资料，分析资料）（核心阶段)

５. 工作分析的完成阶段（编写工作说明书，总结分析过程，分析结果运用）

６. 维护和更新阶段

二、工作分析的方法（*区分）

一般常用的有观察法，访谈法，问卷调查法，工作日志法，关键事件法等

１.观察法：工作分析人员在工作现场不影响被观察人员正常工作的条件下，通过实地观察，交流，操作等方式收集相关工作的内容，方法，程序、设备工作环境等信息，并将获得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

观察法依据观察对象的工作周期分为：

直接观察法（适用工作周期比较短，如保洁工作、装配线工人、保安）

阶段观察法（适合工作周期长且有规律性的工作，如行政文员）

工作表演法（试用于有突发事件比较多和工作周期长的工作）

观察法的优点和缺点：

优点：１直观，全面，所获信息比较客观准确。

２观察法比较适用于周期短，标准化的，以体力劳动为主的工作。

缺点：１会干扰工作者的正常行为和心智活动，影响分析人员的判断。

２侧重于外在行为表现，环境条件等，不适用工作周期长和脑力劳动为主的工作。

３观察法的工作量相对而言比较大。

４有关任职资格方面要求的信息，通过观察法很难获得。

２.访谈法

访谈法又称面谈法，是与任职者或相关人员一起讨论被分析职位的特点和要求，从而取得相关信息的方法。

访谈法三种方式：对任职者进行个别访谈，集体访谈，对了解被分析工作的主管人员进行访谈

访谈法的优缺点：

优点：１可以使工作分析者得到通过观察法不可得到信息和不容易发现的情况

２整个过程可控性比较强

３运用面比较广泛

４有助于与员工的沟通

缺点：访谈法对访谈人员要求较高

收集到的信息也往往会失真

打断工作执行人员的正常工作，比较费时，费力

３．问卷调查法

是根据工作分析的目的，内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。

非结构化问卷形式是我国使用较多的职位分析问卷形式。

问卷调查法优缺点：

优点：１费用低，速度快，调查范围广。

２所获的资料规范化，数量化，有利于计算机进行数据处理。

３可用于多目的，多用途的工作分析。

４问卷法可以在员工工作之余填写，不影响正常的生产工作。

缺点：１高质量问卷的设计要花费大量的人力，财力，时间且费用较高。

２缺乏面对面的接触，不易了解任职者的态度，动机等深层次因素。

３可控性比较差。

５. 工作日志法

是指让员工以日记的形式按时间顺序记录工作过程，然后经归纳提炼，获得所需工作信息的方法。

基本流程包括：准备阶段，实施阶段，分析阶段，编写工作说明书

工作日志法优缺点：

优点：１收集的信息可靠性比较高，可以收集到最详尽的数据

２长期对工作进行全面的记录，可以避免遗漏

３适合对高水平和高复杂性工作进行分析，显得更为经济有效

４可以作为了解工作内容、工作职责、工作关系等信息的补充

缺点：１每日程式化的填写工作日志，员工可能会厌倦或者敷衍

２员工可能会夸大或刻意隐藏某些活动或行为，导致信息的失真

３工作人员无对填写的过程进行有效的监控

４信息整理量大，归纳工作繁琐

各种工作分析法比较

方法

优点

缺点

观察法

能较多，较全面地了解工作要求

不适用于包含思维性较多的复杂活动及不确定性，变化较多的工作

访淡法

控制面谈的内容，深入了解信息，效率较高

面谈对象可能会夸大其词，易失真，对提问要求高

问卷调查法

费用低；速度快，调查面广，可在业余进行，易于量化；可对调查结果进行多方，多用途分析

对问卷设计要求高，问题固定，收集信息有一定限制

工作日志法

经济，方便，分析复杂工作经济有效

适用任务周期短，工作状态稳定的工作。获得的记录和信息比较凌乱，难以组织

第三节 工作分析的结果

工作分析获得的最终成果是职务说明书，说明书包括两个部分——工作描述和工作规范

一、工作描述

是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的统一要求。

主要包括以下几个方面：

１工作标志，２工作范围，３工作职责，４工作环境，５工作权限，６工作关系

工作描述的作用：

１. 它可以直接为企业的人力资源管理提供原始材料，管理者以工作描述为基础，进行工作分析和评价，在此基础上，可以设计出简明的绩效评估模式

２. 工作描述的研究作用对于政府机构，军队，大型企业来说尤其重要，因为客观的标准化的工作描述可以协助有关组织及时掌握人员的需求状况，行业需求水平和其他一些基本关系的变动情况

二、工作规范

也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件。

１. 员工岗位工作规范内容

应知，应会，工作实例

２. 管理岗位工作规范内容

１知识要求：最低学历，专门知识，政策法规知识，管理知识，外语水平，相关知识

２能力要求：理解判断能力，组织协调能力，决策能力，开拓能力，社会活动能力，语言文字能力，业务实施能力

３经历要求

三、工作说明书的编写

１.编写工作说明书遵循的原则

（１）对象是工作岗位本身。

（２）内容具体细致。

（３）工作职责的描述应简单明了。

（４）工作说明书应与企业同步发展。

２工作说明书的内容

工作标志，工作综述，工作权限，工作条件与工作环境，工作活动和程序，绩效标准，聘用条件，任职资格

本章小节

关键术语：工作分析、分析方法、工作描述、工作规范

思考题：

１. 何为工作分析？

２. 简述工作分析流程

３. 简述工作日志法的内容

４. 工作描述的内容有哪些？

５. 用你所学到的工作分析方法，进行实际操作并写出职位说明书。

第六章 人力资源的招录管理

第一节 人员招聘

一、招聘的含义和意义

含义：是指在企业总体发展规划的指导下，制订相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。

意义：

１. 招聘是企业获取人力资源的重要手段。

２. 减少离职，增强企业内部的凝聚力。

３. 招聘工作影响着人力资源管理的费用。

４. 招聘工作对“推销”企业具有重要的作用。

５. 招聘是整个企业人力资源管理工作的基础。

二、招聘的影响因素

１.企业外部影响因素

一类为经济因素，一类为法律和政策因素

２.企业内部影响因素

（１）企业的招聘政策

（２）企业的招聘预算

（３）企业的形象及号召力

（４）企业的薪酬水平

三、招聘的原则

１.任人唯贤

２.公开，公平，公正

３.符合国家法律政策和社会整体利益

４.双向选择

５.竞争，择优，全面

６.确保用人的质量和结构

四、招聘的程序

１.确定招聘的需求

２.制订招聘计划

３.发布招聘信息

４.实施招聘计划

５评估招聘的效果

五、招聘的类型

一是组织的内部招聘；另一类是组织的外部招聘

（一） 内部招聘

主要方法：布告法，推荐法，档案法，

来源：提升，工作调换，工作轮换

优势与局限性：

优势：

１. 从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”问题，甚至“道德风险”问题。工作表现记录和有关资料，历史有案可查。

２. 从企业文化角度来看，内部选用加强了企业文化，并且传达了一个信息：忠诚和出色的工作会得到晋升的奖励。

３. 从组织的运行效率来看，与外部招聘相比，对于内部员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来做决定。

４. 从激励方面来看，一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升。

５. 从成本方面来看，首先，由于减少了投入昂贵的广告费用以及使外部雇佣者熟悉本公司的需要，费用也较低，其次，内部晋升使得对外招聘集中在“初级层次”上。

局限性：

1、内部员工竞争的结果必然是有胜有败，可能影响组织的内部团结。

2、大多数的内部选拔系统都非常“僵化”，晋升计划陈旧，晋升制度不具备评价其有效性的标准或措施，以致公司内部最好的人才得不到发现，甚至导致优秀人才外流。

3、企业内的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，使得企业缺乏多样性的观念和见解，不利于个体创新。

4、从内部晋升也会产生新的空缺，这就是被提升的人所空缺出来的职位，这一职位也是需要填补的。

（二） 外部招聘的方法

１. 招聘会

２. 委托职业介绍机构

３. 招聘广告

４. 网上招聘

５. 劳条市场和人才交流中心招聘

６. 猎头公司

７. 校园招聘

外部招聘的优点与局限性

优点：

１. 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

２. 能够为企业带来新鲜空气。

３. 树立企业形象的好机会。

局限性：

1、外聘人员不熟悉组织流程。

2、企业对应聘者的情况缺乏深入的了解。

3、对内部员工的积极性造成打击。

内部选拔的重点是管理人才，外部招聘的重点是技术人才。

大部分企业都实行内外招聘并举。

第二节 人员选拔与录用

一、选拔录用的含义

是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者

意义：

１. 保证组织用在员工身上的投入得到回报，也保证员工在组织中得到发展

２. 有效的人员选拔可为组织节省费用，减少了雇佣不合格人员和不愿为组织工作的人员的可能性，降低了员工的辞退率与辞职率，为组织节约了离职成本

３. 有效的人员选拔为组织内的员工与组织外的应聘者，提供了公平竞争的机会

二、人员选拔的重要性

１.企业招聘的目的是要获得合格的员工，而是否能够获得合格的员工是由选拔过程确定

２.员工的雇佣成本是很高的，它通常要包括劳动力市场的搜索费用、面谈费用、体验费用、测评费用、旅行费用等费用。花费这么大的费用如果招聘到不合格的员工，将使企业组织蒙受较大的损失

３.员工测评既能够帮助企业制订员工录用决策，又能够帮助企业制订晋升决策

三、选拔的程序

１.资格审查和初选

２.选拔测试

常见的测试类型：（1）专业知识测试（2）能力测试（3）个性与兴趣测试（4）体能测试（5）工作样本测试（6）评价中心测试

３.面试

面试类型及优缺点。P120

４.选拔录用的影响因素

四、人员录用的原则和程序

１.人员录用的原则：

（１）因事择人，知事识人

（２）任人唯贤，知人善用（亲近效应，月光效用）

（３）用人不疑，疑人不用

（４）宽严相济，指导帮助

２.人员录用的程序

包括：背景调查，体检，签订试用合同，员工的初始安排与试用，正式录用。

第三节 招聘的评估

一、招聘评估的作用

１. 有利于为组织节省开支。

２. 通过录用员工数量的评估，分析在数量上满足或不满足需求的原因，有利于改进组织在招聘上的薄弱环节。

３. 人力资源录用质量的评估是对招聘工作绩效，行为，实际人力资源录用者能力，工作潜力的评估。

二、招聘方法的成效评估

１.招聘的信度评估

稳定系数，等值系数，内在一致性系数

２.招聘的效度评估

预测效度，同测效度，内容效度

三、招录的成本效益评价

１，招聘成本

２， 成本效用评估

３， 招聘收益一成本比

四、录用人员评价

录用人员评估是指根据招聘计对录用人员的质量和数量进行评价的过程

判断招聘数的一个简明的方法就是看职位空缺是否得到满足，雇佣率是否真正符合招聘计划的设计。

衡量招聘质量是按照企业的长、短期经营指标来分别确定的

五、 综合评价

１. 综合评价指标体系

综合评价，它是指对招聘过程中的招聘来源，招聘方法、招聘过程等方方面面进行评价，是招聘小结的具体实质性的内容。

综合评价的步骤：

１收集招聘数据，计算并整理

２依据特定的要求，分析数据和结果并得出结论

２. 综合评价实例 Ｐ131

本章小节

关键术语：招聘、录用、信度、效度、招聘评价

思考题：

１， 招聘的含义是什么？

２， 招聘的原则有哪些？

３， 简述招聘的来源？

４， 选拔录用的标准是什么？

５， 如何进行人力资源招录的评价？

第七章 人力资源的酬薪与福利

第一节 薪酬管理

一、薪酬的影响因素

影响企业薪酬管理各项决策的因素主要有以下三类：

1、企业外部因素。

（1）国家法律法规。

（2）当地的经济发展情况和物价水平。

（3）劳动力市场的供给情况。

（4）其他企业的薪酬状况。

2、企业内部因素。

（1）企业的经营战略和企业文化。

（2）企业的发展阶段。

（3）企业的财务状况。

3、员工的个人因素。

（1）员工所处的行业和职位。

（2）员工的绩效表现。

（3）员工的工作年限。

二、主要薪酬理论概述

P137

三、薪酬管理的界定

P141

*薪酬管理之于人力资源有十分重要的意义：

（1）吸引和保留优秀员工。

（2）实现对员工的激励。

（3）提升企业的绩效。

（4）塑造良好的企业文化。

四、酬薪的形式

1、计时酬薪和计件酬薪。

2、基于岗位、技能、绩效的酬薪。

3、内在酬薪（企业支付给员工的基本薪酬、变动薪酬、福利等实质性东西）和外在酬薪（人们从工作本身中得到的满足和自我实现）。

4、全面酬薪制度（不纯粹是货币形式的报酬还有精神方面的激励）。

五、薪酬制度中的设计

薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。

根据薪酬目标和薪酬战略设计薪酬制度，包括以下五个步骤：

（1）职位分析和评价

（2）薪酬调查分析

（3）设计、确定薪酬结构

（4）确定薪酬水平

（5）薪酬体系的实施和修正

第二节 员工福利

一、员工福利的内涵与外延

1、员工福利的内涵

员工福利是指在一关时间内具有公司员工资格的人获得的所有非直接的经济报酬。

2、员工福利的主要特点

补偿性、均等性、集体性

3、员工福利的意义

吸引并保持人才、提高生产率、提高满意度、增强凝聚力

法定员工福利

法定福利，也称基本福利。法定福利是国家通过立法强制实施的，包括社会保险和各类休假制度。

1、社会保险

社会保险具有强制性、保障性、公益性、普遍性、互济性等特点。

对于企业职工来说，主要有养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。

2、法定假期

法定节假日、公休假日、带薪年休假、其他付酬时间

三、企业福利

企业福利是指企业在国家法定的基本福利之外，自主建立提供的，为满足职工的生活和工作需要，在工资收入之外，向员工本人及家属提供的一系列福利项目，包括货币津贴、实物和服务等形式。

1、收入保障计划

（1）企业年金、人寿保险、住房援助计划

2、健康保健计划

3、员工服务计划

雇主咨询援助计划、教育援助计划、家庭援助计划、其他福利计划、特殊福利

四、员工福利的制定与管理

五、员工福利的发展趋势

1、员工福利的弹性化（但不意味着员工可以完全自由进行选择）

弹性福利，也可以称作自助式福利，即由企业所提供，允许员工在规定的时间和资金范围内，根据自己的需要自愿进行选择和调整的福利项目。

弹性福利主要有以下几种类型：

（1）附加型弹性福利

（2）核心加选择型弹性福利。

（3）弹性支用账号。

（4）福利“套餐”。

（5）选择型弹性福利。

2、员工福利管理的社会化和货币化

职业生涯规划概述

职业生涯规划学说产生于20世纪60年代的美国

一、职业概述

1、职业的产生 P169

2、职业的分类 P170

二、职业的选择（*）

1、职业选择的含义

（1）职业选择是人生的一种决策。

（2）职业选择是个人能力意向与社会岗位的统一。

（3）职业选择是一种现实化的过程。

2、职业选择的类型

（1）标准型选择

（2）先期确定型选择

（3）反复型选择

3、职业选择决策的原则

（1）客观原则

（2）主动原则

（3）比较原则

三、职业生涯规划的含义

职业生涯规划简称生涯规划，又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对于一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

四、职业生涯规划的意义（*）

（1）有助于明确未来的奋斗目标。

（2）促成自我实现。

（3）避免人力资源的浪费。

（4）是组织留住人才的最佳措施。

马斯洛需求层次理论（由最底层到最高层)

1、生理需求2、安全需求3、社会需求4、尊重需求5、自我实现需求

第二节 职业生涯相关理论

一、职业选择理论（名称及代表）

1、特性与因素理论。

由帕森斯创立，威廉森发展和成型的

核心是人与职业的匹配，其理论前提是每个人都有一系列独特的特性，它们是可以客观而有效地进行测量的。

2、职业性向理论。

美国职业指导专家约翰•L.霍兰德所创

霍兰德把个性类型分为六种：

现实型R 研究型I 艺术型A

社会型S 企业型E 常规型C

个性类型与职业的关联性 P177 （表格）

二、职业发展理论

1、金斯伯格的职业发展理论

他把人的职业选择心理的发展分为三个主要时期：幻想期（11岁之前）、尝试期（11~18岁）、现实期（18岁以后）。

2、萨帕的职业发展理论

萨帕是职业发展研究领域中最具权威性的人物。

他将职业发展时期分为五个不同阶段：成长阶段（出生~14）（又分为空想阶段、兴趣阶段、能力期）、探索阶段（15~24）、确立阶段（25~44）、维持阶段（45~64）、下降阶段（65以后）。

该理论包括以下思想：

1、人是有差异的 2、职业选择与调适是个过程 3、职业发展过程具有可塑性

第三节 职业生涯规划与管理

一、职业生涯规划的含义与特征

职业生涯管理呈现出以下特征：

发展性、阶段性、互动性、个性化

二、职业生涯规划的影响因素

1、个人因素

身心因素、个人能力、年龄

2、社会因素

经济发展水平、社会阶层、文化因素、

政治制度和氛围、价值观念

3、环境影响

（1）行业环境

①行业发展现状。

②国际国内重大事件对该行业的影响

③行业发展前景预测

（2）企业内部环境

企业文化、企业制度、领导人的素质和价值观、企业实力

三、制定职业生涯规划的原则

系统性、动态性、客观性、阶段性

四、制定个人职业生涯规划的方法

1、CASVE循环

包括五个阶段：沟通、分析、综合、评估和执行 再循环（不断重复的过程）

2、SWOT决策分析法

Strengths（优势） weaknesses（劣势） opportunities（机会）、Threats（威胁）

3、平衡单法

五、设计职业生涯规划的步骤

1、评估自我。

2、职业生涯机会的评估。

3、正确进行职业分析。

4、职业生涯路线的选择。

5、确定职业生涯目标。

6、制定行动计划与措施。

7、评估与回馈。

第九章 员工培训

一、员工培训的含义

员工培训，是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划、有系统地组织员工从事学习和训练，以更新他们的知识、理念，提高他们的综合素质，影响和改变他们的行为方式，从而最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，使员工能胜任目前所承担或将要承担的工作与任务的人力资源管理活动。

员工培训与正规教育的区别：

1、员工培训是以工作为中心，其目的是使受训者掌握职业岗位上必需的知识、能力和技巧；而正规教育则是以人为中心，其目的是传授知识，以提高人们的一般文化水平和社会道德水平，它对改进工作的作用是间接的。

2、员工培训是一种终身的、回归的继续教育，属于“第二教育过程”的再教育；正规教育是第一教育过程，主要是学习一般的知识和技能。员工教育是正规教育的发展与继续，是在第一教育过程的基础上进行的。

3、员工培训是针对其职位的具体要求，向受训者传授专门知识和特殊技能；而正规教育一般是培养新生一代准备从事社会活动的过程，从德、智、体、美、劳几个方面入手，对其进行全面的、综合的、通过的培养，使人获得全面发展。

4、员工培训不像正规教育那样整体划一，而是根据工作需要采取灵活多样的形式。在期限上有长有段，伸缩性比较强；既有定期培训，也有不定期的培训；既有内部培训，也有外部培训。

二、员工培训的特点

1、培训具有很强的针对性。

2、培训的广泛性。

3、培训的层次性。

4、培训网络的协调性。

5、培训形式的灵活性与多样性。

6、培训投资的有效性。

三、员工培训内容

1、知识培训 2、技能培训 3、思维培训

4、观念培训 5、心理培训

四、员工培训的影响因素

1、培训内容 2、培训实施者 3、培训方式

4、培训时机 5、培训规模 6、培训师

7、培训成本 8、培训地点和环境

五、员工培训的原则

六、员工培训的意义

1、培训是提高企业员工工作效率的关键。

2、培训能够满足员工实现自我价值的需要。

3、培训是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径。

4、培训有利于改善企业的工作质量。

5、培训有利于企业获取竞争优势。

第二节 员工培训的方法及技术

一、传统的培训方法

1、在职培训

（1）实地工作培训 （2）员工发展会议

（3）“助理”方式 （4）指导方式

（5）学徒培训 （6）工作轮换

2、脱产培训

（1）传授知识，主要有课程教学法、演示法、讨论会或研讨会等。

（2）发展技能培训，包括模拟工具训练法、管理游戏、案例分析、文件篮等培训方法。

案例分析优缺点：

优点：提供了一个系统的思考模式；受训者在案例研究的学习过程中，可获得一些在一般教材中没有的知识；有利于受训者对企业的一些现实问题 进行尝试性的解决，增强他们解决实际问题的能力。

缺点：搜集有针对性的案例有较大的困难。

（3）改变态度的培训，主要包括角色扮演和感受训练两种方法。

二、新技术对培训的影响及其运用

1、计算机辅助培训

2、网络培训

3、多媒体培训和远程培训

第三节 员工培训的组织和实践

一、培训的系统模型

培训可以分为三个阶段：培训的准备阶段、培训的实施阶段、培训的评估阶段。

二、培训准备阶段

培训需求的分析可分为三个层次：

（1）组织分析

（2）工作分析（任务分析法、技能分析法、缺陷分析法）

（3）个人分析

三、培训的实施阶段

四、培训的评估阶段

反应层、学习层、行为层、结果层

第一节 人力资源管理中激励的原理

一、激励的原理

“激励”一般指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内驱力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人自觉的行为。

二、人性假设理论

1、X-Y理论

（1）X理论

人本性的自私、懒惰，行为动机源于经济诱因，因此管理对策是强化指导和控制，强化监督和条例。

（2）Y理论

人们合理行为的内心自觉性，因而无需过多严规戒律。

（3）超Y理论

约翰J莫尔斯和杰伊w洛希根据“复杂人”假定于1970年提出，根据不同的情况采取不同的管理方式和方法。

2、四种人性假设理论

（1）经济人假设 （X理论）

（2）社会人假设 （霍桑实验）（Y理论）

（3）自我实现人假设 （马斯洛的需求层次论和阿吉里斯的“不成熟——成熟”理论）

沙因把自我实现人假设的主要观点总结为以下四点：

1）人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作的意义。

2）人们力求在工作上有所成就，实现独立和自治，发展自己能力和技术，从而富有弹性，能适应环境。

3）人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制会对人产生威胁。

4）个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标并使之与组织目标相配合。

（4）复杂人假设 （超Y理论）

第二节 西方激励理论简介及运用

一、内容型激励理论

1、马斯洛需求层次理论。

马斯洛假设个体以一定的顺序关注需要，当较低的需要被满足时，需要就会从低层次向高层次转移。

该理论主要认为个体一般有由低到高的五中需求：

1、生理需求 2、安全需求 3、社交需求 4、尊重需求 5、自我实现需求

2、赫茨伯格的双因素理论。

保健因素主要为外部因素，包括公司政策及管理、工作条件、人际关系、监督、报酬、地位以及安全保障等。（只是使员工没有不满意，而不是使员工感到满意）

激励因素主要为内部因素，包括成就感、认同、工作本身、责任、提升与自我实现。（员工可获得满意感，进而体现出较高的绩效）

双因素理论在管理领域的启示主要体现在以下五个方面：

1、管理者在管理过程中要区别对待这两类因素。注意具备必要的保健因素，在其基础上应用激励因素激发员工的工作热情。

2、提出了调动员工积极性的新途径——工作本身产生的激励因素。

3、在众多因素中，“成就”和“社会认可与赞赏”有比较大的激励作用。如果奖金不与个人成就、工作相结合，就不会有多大的激励意义，而仅仅是一个保健因素。

4、工作丰富化，即垂直工作加重和水平工作加重，满足员工高层次的需要。

5、考虑员工的个体差异设计工作，满足员工的内在需求。

3、奥尔德弗的存在—关系—成长（ERG）理论。

4、麦克利兰的成就需要理论。

1、权力需要（有积极和消极两方面）

2、归属需要（通常努力寻找有爱，喜欢合作性而非竞争性的环境，渴望高度的相互理解。）

3、成就需要（核心）4、自主需要

二、过程型激励理论

1、期望理论

最早的期望理论主要来自于先去心理学家勒温和托尔曼的认知概念，以及经典经济理论中选择行为和效用的概念，第一个将期望理论运用于激励并将其公式化的是美国心理学家维克托•弗鲁姆。

一种行为倾向的强度取决于其所追求目标的价值或吸引力与其现实的可能性，即期望与效价是实现行为动机的两个因素。

M=V*E，即激励力=效价*期望值

M动机水平：工作积极性高低和持久度。

V效价：感知价值，指个人对自己所采取的行动将会达到的某一成果或目标的偏爱程度，是个体对这一成果或目标之有用性的主观估计。

E期望值：又称期望概率，指个人根据经验对自己所采取的行动将会导致某种预期成果之可能性的主观估计，以概率表示。

E（高）*V（高）=M（高）

E（中）*V（中）=M（中）

E（高）*V（低）=M（低）

E（低）*V（高）=M（低）

E（低）*V（低）=M（低）

2、目标设置理论

20世纪60年代末，管理学家兼心理学家爱德华•洛克提出。

内容：

1、具体的目标具有强烈的内在激励作用。

2、具有挑战性的目标会产生更大的激励作用。

3、及时有效的反馈能够带来更高的绩效。

目标设置过程中的重要因素：

1、目标的难度。

2、高度的自我效能感。

3、目标的清晰度。

4、强调独立性的文化背景。

5、反馈。

6、个人参与。

3、强化理论

美国心理学家斯金纳从动物实验中得到并提出。

对人的行为进行改变有三种类型和方法：

1、积极强化，又称正强化。

2、消极强化，又称负强化。

3、消退。

三、状态型激励理论

1、公平理论

由亚当斯于1956年提出。

该理论的基本思想是个体要求公正评价、公平对待。

分配公平

2、挫折理论

四、综合激励理论

1、勒温的早期综合激励理论

B=f(P*E) 期望理论公式

外部刺激是否能够成为激励因素，还要看内部动力大小，两者的乘积才能决定个人的行为方向。

2、波特和劳勒的综合激励理论

在弗鲁姆理论的基础上，将行为主义激励论的外在激励和认识派激励论的内在激励相结合。于1968年提出。

1、努力程度

2、工作绩效

3、奖酬

4、满足度

3、豪斯的综合激励模式

激励力量=内在激励+完成激励+结果激励

第三节 人力资源管理激励的原则和方法

一、激励原则

1、以人为本的原则

2、目标结合的原则

3、物质激励和精神激励相结合的原则

4、及时适度、公开公平公正的原则

5、正激励和负激励相结合的原则

6、明确性原则

二、激励的方式选择

员工受到三种典型的需要激励：个体驱动力、他人的推动力和环境吸引力。激励不是管理者强加给员工的，员工是自我激励的。激励是激发个人潜力的重要手段，是提高企业人力资源质量的关键，是激发员工创造力革新精神的动力。关系员工的个人需求，最能激励人心。可以通过个别辅导和咨询的方式帮助人们，这样他们就可以在专业上，甚至在领导力或管理上得到发展。还要是具体情况通过沟通知道如何激发人们的渴望而让其行动。

1、物质选择

（1）合理的工资福利制度。

（2）技能培训、职务晋升。

（3）员工持股和股票期权满足。

（4）福利性娱乐设施、带薪休假、交通补贴、员工餐厅等。

2、非物质手段

（1）信任、区别对待与关怀。

（2）参与决策、共同设置目标。

（3）危机激励。

（4）公正和工作稳定性。

第一节 绩效考核概述

一、绩效概述

1、绩效的概念

员工的工作绩效，是指员工经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面的完成情况；对员工而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。

2、绩效的特点

（1）多因性、多维性、动态性

3、绩效的影响因素

（1）外部因素（环境、机会）

（2）个人因素（工作能力、工作动机）

4、绩效指标与绩效标准

绩效是工作行为、表现及结果的总称

（1）指标（从那几个方面进行衡量和评估的）与标准（达到什么水平）

（2）绩效指标与绩效标准（基本标准和卓越标准）

二、绩效考核的概念、类型与原则

1、绩效考核的概念。

绩效考核就是管理者用系统方法、原理来评定、测量员工的工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。

包括以下内容：

绩效界定、绩效衡量、绩效反馈

2、绩效考核类型

结果取向性、行为取向型、特征取向型

3、绩效考核的原则

（1）客观性原则

（2）考核方法多样化原则

（3）明确性、公开性原则

（4）敏感性原则，又称区分性原则

（5）一致性原则

（6）可行性原则

（7）及时反馈原则

（8）阶段性和连续性相结合的原则

三、绩效考核的功能和作用

1、绩效考核的功能

（1）控制功能

（2）激励功能

（3）开发功能

（4）沟通功能

2、绩效考核的作用

（1）绩效考核是制定人力资源规划的依据。

（2）绩效考核是员工安置的依据。

（3）绩效考核是员工培训的依据。

（4）绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据。

（5）绩效考核侧重于员工的工作成果即过程进行考察。

（6）绩效考核有利于形成高效的工作氛围，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。

第二节 绩效考核的程序和方法

一、绩效考核的程序

步骤和程序：制定考核计划、确定考核标准、选择考核方法、收集分析数据资料、评定考核结果及对考核结果的反馈运用。

二、绩效考核的方法（优缺点P263）

1、排序法

简单易行，省时省力，有利于避免过宽过严。主观性太强。不能给被考核者提供改进建议和措施。

2、关键事件法

3、配对比较法

4、量表评定法

5、行为锚定等级评价法

6、行为观量表法

7、强制分布法

8、评价中心法

9、目标管理法

步骤：确定组织目标、确定部门目标、对预定成果的界定、工作绩效评价、提供反馈。

10、360度考核法

第三节 绩效考核中的误区

评价标准难以确定、偏差现象、信息不对称、反馈不良、绩效考核结果的使用有误

一、变革过程理论

卢因首次将变革过程划分为3个阶段:

解冻、运行和再次冻结

二、执行理论

4种干预策略的基本理论和概念：

1、人际过程干预理论

2、技术结构干预理论

3、社会技术系统设计

4、组织转型变革

第二节 干预政策的制定

一、人际过程干预策略

1、调查反馈

定义为“向群体成员系统地反馈调查数据，其目的是激发对问题的探讨，发觉潜在的解决方案，并激发变革。”

2、团队建设

二、技术结构干预策略

三、社会技术系统干预策略

1、质量圈

2、全面质量管理

3、自我管理团队

四、组织转型策略

1、文化变革

2、战略变革

3、学习型组织

4、高绩效工作系统