雷军有一句广为流传的话是这样说的：

不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。

清晰的战略，对于企业的成功意义重大。但即使战略的重要性已被广泛认同，企业管理者对其的研究和学习依旧是不够的。

今天分享一篇竞争战略之父迈克尔·波特的《什么是战略》。这是波特对“战略”的总结性论作，也是《哈佛商业评论》史上的经典之一。

波特在文章中指出，运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，但人们未能分清两者的区别，致使不能持续提升竞争力和保持利润增长。真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的匹配。

尽管原作发表于1996年，但文章中提出的很多问题与观点，至今发人深思。今天重温经典《什么是战略》，希望可以带给你启发。

01

运营效益并不是战略

近20年来，管理者一直在学习各种新的游戏规则和管理理念。

企业必须具有足够的灵活性，才能迅速应对竞争与市场的变化；

必须坚持标杆学习（benchmarking）， 才能取得最佳表现；

必须积极发展外包，才能提高自己的效率；

必须培养自己的核心能力，才能领先竞争对手。

定位（positioning）的理念曾经是战略的核心。现在，因其过于静态，不适应今天的动态市场和日新月异的科技进步而被抛弃。

根据最新的管理信条，竞争对手可以迅速地模仿任何市场定位。为此，靠市场定位取得的竞争优势充其量只是暂时的。

但是，以上这些观念是危险的。它们只说对了一半，会使得越来越多的企业走上互相毁灭的市场竞争道路。

确实，随着市场的放松与全球化，企业间一些竞争的障碍已经消失。企业也投入了大量的精力，力图使自己的组织变得更加精干和敏捷。

然而，在很多行业当中，所谓“超竞争”（hypercompetition）实际上是一种自残的行为，而不是竞争范式发生变化后所带来的不可避免的结果。

追根溯源，问题是人们混淆了“运营效益”与“战略”这两个概念。为了追求生产力、质量和速度，众多的管理工具与技术应运而生，如全面质量管理、标杆学习、基于时间的竞争、外包、合伙、流程再造、变革管理等等。

这些手段虽然惊人地改进了运营，但许多企业却苦于无法将这些进展转变为持久的获利能力。在潜移默化中，这些管理工具逐渐取代了战略。

于是，当管理者们全方位地推进这些管理工具时，却南辕北辙，使企业远离了切实可行的竞争地位。

02

运营效益：必要条件而非充分条件

企业的首要目标是追求卓越的绩效，而“运营效益”和“战略”是实现这一目标的基本条件。

但是，这两者发挥作用的方式迥然不同。

企业只有建立并保持与竞争对手的差异性，才能战胜对手。它必须为客户创造更大的价值，或者以更低的成本创造出与竞争对手相同的价值，或者二者兼备。

由此，企业卓越获利能力的算式是：为客户提供更多的价值，以提高企业产品的单位售价；或者提高效率，使企业的平均成本更低。

归根结底，企业间在成本与价格上的所有差异，都是其数百项活动的结果。这些活动都是为了企业创造、生产、销售以及配送产品和服务，如电话回访消费者、成品组装、员工培训等。

企业进行这些活动就会产生成本。要获得成本优势，企业就要比对手以更有效率的方式从事某种特定的活动。

同样，差异性既取决于企业对运营活动的选择，也取决于其实施的方式。

由此可见，运营活动是企业竞争优势的基本单位。应该说，企业的全部活动决定着其整体优势与劣势，少数运营活动起不到这个作用。

运营效益意味着，企业能比竞争对手更好地从事相似的运营活动。运营效益包括效率，但不仅限于此。它是指，企业为了更好地利用其资源所采取的任何行动。

例如，减少产品的缺陷或更快地开发更好的产品。

与此相反，战略定位意味着，企业从事着不同于对手的运营活动，或者以不同的方式从事着相同的活动。

企业间在运营效益上普遍存在着差异。有些企业能比其他企业从投入中获得更多的效益，是因为它们减少了不必要的活动，引进了更先进的设备，能更好地激励员工，或者在管理特定活动方面有独到的认识。

运营效益的差异，是竞争对手获利能力不同的重要原因，直接影响到企业相对成本状况与差异化的程度。

设想一下，生产力边界（productivity frontier）是在任一既定时间里所有最佳实践的总和。

这个边界就是，企业在既定成本的条件下，运用最先进的技术、技能、管理手段和所购买到的原材料，提供某项产品或服务所能创造的最大价值。

生产力边界的概念，既适用于个体的活动，也适用于如订单处理与加工等一系列相关的群体活动，甚至适用于整个企业的活动。

每当企业改进了其运营效益时，它就靠近了这个边界。这样做，就可能需要投入资本，调动不同的员工，或者只需要运行新的管理方式。

随着新技术和管理方法的形成以及新材料的研发等，生产力边界会持续地向外推移。

运营效益竞争使得生产力边界向外移动时，有效地抬高了每个企业的竞争门槛。这种竞争可以在很大程度上改善企业运营效益，但也导致没有一个企业能脱颖而出。

以美国商务印刷业为例，该行业年产值超过50亿美元。

行业内几个主要的竞争者如唐纳利父子公司（R. R. Donnelley & Sons Company）、魁北克公司（Quebecor）、 世界彩色出版社（Wolrd Color Press）和大花出版社（Big Flower Press）正在打一场竞争肉搏战。

它们服务于各类客户，提供相同的印刷技术（照相凹版印刷和轮转式胶版印刷），在同样的新设备上大量投资，印刷速度越来越快，裁员幅度越来越大等等。

结果是，顾客与设备提供商获得了巨大生产率所带来的效益，企业却没有因此获得更高的获利能力。

改进运营效益不足的第二个原因是，竞争趋同性（competitive con-vergence）往往是不知不觉地在微妙中变化。

企业越是向标杆学习，彼此之间就越相像。竞争对手们越是外包给高效的第三方厂家（常常是同一厂家），企业的活动就越雷同。

当竞争对手在质量、生产周期或供应伙伴关系等方面的改进上彼此模仿时，它们的战略就会趋同。竞争变成一场殊途同归、 无人胜出的战争。

对所有参与竞争的企业来说， 以运营效益为基础的竞争是互相残杀的竞争，导致无谓的损耗。只有通过限制竞争的方式，才能控制局面。

近年来，行业合并的浪潮对运营效益竞争来说，是有意义的。但是，在缺乏战略愿景的情况下，企业出于绩效的压力，只能是买下一家又一家竞争对手，就再也没有其他更好的办法了。

那些在市场上幸存的企业，并非拥有真正的竞争优势，只是比对手们维持更长的时间而已。

03

战略依靠独特的活动

竞争战略探讨的是有关差异性的问题。这就意味着，企业要选择一套不同的活动，以创造一种独特的价值。

例如，西南航空公司（Southwest Airlines）在中等城市和大城市的二级机场上提供短程、低成本和点对点服务。西南航空公司主动避开大机场，也不进行远程飞行。

总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居（IKEA），也有清晰的战略定位。宜家将目标锁定于年轻的家具购买者。

这些顾客喜欢时尚且价格低廉的产品。该公司将这个市场营销概念转变成战略定位，靠的是一整套行之有效、量身定制的运营活动。

就像西南航空公司一样，宜家选择了与其对手不同的方式，从事自己的运营活动。

战略定位有三个不同的原点。它们彼此之间并不相互排斥，常常还会有所重叠。

首先，企业可以根据行业中的某类产品或服务来定位。

对此，我称其为“基于种类的定位”（variety- based positioning）。这个定位是基于产品或服务种类的选择，而不是基于客户细分。

当企业能够以独特的活动，最佳地生产产品或服务时，基于种类的定位才具有经济上的合理性。

杰斐·罗伯国际公司（Jiffy Lube International）专售汽车润滑剂，而不提供汽车修理和养护等服务。

与综合汽车修理店相比，它的价值链使其能以低成本提供更快的服务。

这种组合非常具有吸引力。顾客宁愿多费些事，也情愿在杰斐·罗伯国际公司购买完润滑油后，再去它的竞争对手那里获得其他服务。

第二种定位方式是，最大程度或全部满足特定顾客群的需求。

我称其为“基于需求的定位”（needs- based positioning）。这与传统上以顾客细分为目标的思想类似。

当顾客群各有自己的需求时，以及用一套量身定制的运营活动能够很好地满足这些需求时，企业就可以采用这种定位方式。

某些顾客群比其他顾客群对价格更为敏感，需要不同的产品特性，以及需要大量的各类信息、支持和服务。

宜家家居的顾客就是这类客户群的一个典型。为此，宜家家居试图满足其目标顾客群在家具上的所有需求，而不是仅仅满足其部分需求。

大多数管理者是根据他们所看到的顾客需求，直觉地设想他们的业务，但是，基于需求定位的关键要素绝对不是靠直觉。人们常常忽略这一点。

如果满足定位的最佳活动组合是不同的话，则需求上的差异就能够转化成极富意义的定位。如果不是这样的话，每个竞争者又都能够满足相同的需求，那么，定位就不是独特的或没有价值了。

第三种定位方式是以不同方式接触细分客户。

与其他客户相比，这类客户的需求差异不大。但是，为了接近这些客户而精心设计的运营活动却有所不同。我称其为“基于接触的定位”( access- based positioning)。

可以按客户所在的地理位置和客户群规模来接触；或者以最佳的方式，根据需要提供不同的配套活动来接触客户。

在接触细分客户方面，城市与农村客户之间的差异就是一个很好的例子。服务于小众客户还是大众客户，人口稠密地区客户还是人口稀薄地区客户，都是很典型的事例。

在这些情况下，即使不同群体的需求类似，但企业的市场调配、订单处理、物流和售后服务等行为都是不同的。

界定了定位以后， 我们现在可以回答“什么是战略”这个问题了。

战略就是创造出一个独特且有价值的定位，涉及一系列不同活动的组合。如果世界上只有一个理想定位，企业则不需要战略。

企业需要面临的规则也很简单，就是抢占先机，赢得比赛。战略定位的本质是，选择不同于竞争对手的运营活动。

如果同样的运营活动能够很好地生产所有种类的产品，满足客户的全部需求，并接触到所有的客户，企业的定位就可以在这三者之间转换自如。这时，运营效益将会决定其绩效。

04

可持续的战略定位需要取舍

选择一个独特的定位，还不足以保证企业具有持续的竞争优势。竞争对手往往关注有价值的定位，并加以效仿。

他们一般采用以下两种方法:

第一种方法是，竞争对手模仿绩效卓越的企业，自我重新定位。

第二种方法是一种很普遍的做法，即两条腿走路（straddling）。在保持企业现有定位的同时，积极寻找更成功、更能获利的定位，然后把新的功能、服务或技术移植到现有的活动当中。

对于那些认为竞争者可以模仿任何市场定位的人来说，航空业就是个可以验证的最佳案例。

在航空业，看上去，几乎每个竞争者都能效仿其他航空公司的活动。每个航空公司都可购买与竞争对手相同型号的飞机，租赁相同的泊机位，并且提供与对手相似的餐饮、售票和行李托运服务。

大陆航空公司看到西南航空做得很成功，便决定效仿两条腿走路战略。

在维持其提供全面服务定位的同时，为了与西南航空公司竞争，大陆航空着手开展了几条点对点航线，取消了餐饮和头等舱服务，提高了离港频率，降低了票价，缩短了登机等候时间。

但在其他航线上，大陆航空公司仍保留全面服务，继续使用旅行社代理售票，采用混合机型组成的机队，并提供行李托运和指定座位的服务。

企业如果不在定位上做出取舍（trade-offs），就不会有一个持久的战略定位。当各种运营活动不能兼顾时，就需要取舍。简单地说，取舍意味着决定各种定位孰轻孰重。

一个航空公司可以选择提供餐饮服务，这意味着成本提高、泊机时间延长；也可以选择不提供餐饮服务。如果想要兼顾，既想提供餐饮服务，又想降低成本和缩短泊机时间，企业效率必然会降低。

企业需要做出取舍常常出于三种原因。

第一，与企业形象或声誉不一致时。

一个企业如果是以提供某种价值而知名，但又要提供另一种新的价值 ，或尝试同时提供两种截然不同的东西，就可能使客户感到迷惑，失信于人，甚至伤害企业的声誉。

第二，更为重要的是，取舍来自运营活动本身。

不同的定位（与其量身定制的活动）需要不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和管理系统。

很多取舍反映出企业在设备、人或组织系统等方面缺乏灵活性。

例如，宜家家居越是鼓励客户自行组装家具、自己提货以降低成本，它就越是难以满足需要较高服务水平的顾客群体。

第三，内部协调与控制的局限导致取舍。

一旦清楚地选择了某种竞争方式，高管们就会明确组织工作的优先顺序。

相反，想要为所有顾客提供所有产品的企业则会面临巨大的风险：员工们会在没有任何明确的框架下做出日常运营决策。

在竞争中，定位取舍无处不在。这对战略至关重要。取舍会让企业在定位上做出选择，还可有目的地限制企业所提供的产品和服务。

同时，取舍也防止企业采取脚踩两只船与重新定位活动。这些活动会破坏企业的竞争战略，并降低它们现有运营活动的价值。

取舍，最终使得大陆航空公司倒闭。该公司损失了上亿美元，时任CEO也不得不下台。它的航班不是从拥挤的枢纽城市晚点起飞，就是因为行李转运而延长登机时间。

大陆航空公司试图同时以两种方式竞争：在一部分航线提供低成本服务，而在另一部分航线提供全面服务。这种两条腿走路的做法让其付出了惨痛的代价。

在过去的十年中，管理者大幅度地提高了运营效益，也理解了“消除取舍是好事”这一观念。 但是，如果没有取舍，企业永远不可能获得持久的竞争优势。为了保持现有的地位，企业不得不加速发展。

现在，回到“什么是战略?”这个主题上来。我们发现，取舍可以从一个新的角度来回答这个问题。战略就是在竞争中做出取舍。其本质就是要选择“什么不能做”。

没有取舍，企业就没有必要做出选择，也就不需要战略。任何好点子就会被迅速模仿。企业的绩效也将再次完全依赖于运营效益。

05

匹配增强竞争优势与可持续性

定位选择不仅决定组织所要从事的活动，设计个别活动的方式，还决定各活动之间的关系。

运营效益探讨的是个别活动或职能如何获得卓越的表现，而战略研究的是如何将这些活动有机地组合起来。

西南航空公司的核心能力是什么?成功的关键因素又是什么?

正确的答案是：事无巨细，丝丝入扣。西南航空公司的战略包括一整套系统的活动，而不是部分活动的集合。它的竞争优势来自其各个活动的匹配方式，以及互相强化的方式。

匹配创造了环环相扣、紧密相连的活动链，把模仿者排除在外。像大多数拥有优秀战略的公司一样，西南航空公司的各项活动彼此互补，创造了真正的经济价值。

例如，一项活动的成本低，是因为其他活动的实施方式造成的。同样，一项活动对顾客的价值，也可以因为其他活动的缘故而得以增加。这就是战略匹配能够创造竞争优势和卓越获利能力的方式。

匹配的方式

在战略中，讨论各职能部门政策间匹配的重要性是最古老的想法之一。久而久之，在管理日程上，这个问题已经被其他问题所取代。

管理者们已经不再把企业看成是一个整体，而是把目光投向了核心能力、关键资源和关键成功因素上。实际上，远远超过人们的想象，匹配才是竞争优势中最核心的部分。

匹配有三种形式，彼此之间并不互相排斥。

第一层匹配，是每项活动（职能）与总体战略之间的简单一致性（ simple consistency）。

这种一致性可以使活动的竞争优势得到累积，而且使这些优势不会被侵蚀或抵消。

同时，一致性也有助于顾客、员工和股东之间更好地理解公司的战略，并使公司上下一致、同心同德来提高企业的执行力。

第二层匹配，是强化各种运营活动。

例如，比克公司（Bic）通过几乎所有的渠道，向所有主要的顾客市场（零售的、商用的、促销的和免费赠品的）销售一种标准的低价圆珠笔。

尽管该公司采用的是基于种类的定位，服务于广泛的消费群体，但它强调一个共同的需求（低价好用的圆珠笔），并采用可以达到更广泛接触的营销手段（庞大的营销队伍和密集的电视广告）。

第三层匹配，越过了活动彼此强化的层面，达到我所说的“努力优化”。

盖普（Gap）是一家销售休闲服装的零售企业。其战略的一个关键要素就是，让顾客在店内可以买到各种产品。

该商店或通过店内库存或从仓库补货，保证产品供应。每天从三个仓库补充基本服饰，从而减少店内存货的数量，努力优化产品种类。

盖普商店之所以能强调仓库补货的做法，是因为它的商业战略锁定在几项基本款式的几种颜色。

这三种类型的匹配，重点考虑的是整体活动而不是个别活动。竞争优势来自活动的整个系统，活动间的匹配能持续降低成本或增加差异性。

除此之外，个别活动的竞争价值，或与之相关的技能、能力及资源都是整个系统或战略不可分割的一部分。

因此，在竞争企业中，将单个活动的实力、核心能力或关键资源解释为成功的原因，实际上是一种误导。

实际上，这些优势贯穿于各个职能部门，彼此交织，相互渗透。对企业更为有用的想法是，思考贯穿在各个活动中的那些主题，如低成本、特定的顾客服务，或特定价值的传达等。这些主题都深深嵌入在紧密关联的运营活动网络中。

匹配与可持续性

许多活动间的战略匹配，不仅是竞争优势的基础，而且对竞争优势的可持续性影响较大。

竞争对手要模仿一套环环相扣活动的难度，远比简单模仿某种特定的销售手段、制造技术或复制某种产品特性要大得多。

基于整套活动体系的定位，要比基于个别活动的定位持久得多。

在整个活动体系上，企业越是用第二层和第三层匹配做出定位，所获得的优势就越持久。

从本质上讲，这种活动体系很难被对手从企业外部破解，因此，也就很难被模仿。

即使对手能发现各种活动之间的相关性，也很难复制这些特性。要形成匹配是很难的，这需要整合各个独立部门的决策与行动。

最可行的定位是，那些活动系统因取舍而不能兼容的定位。战略定位制定了取舍的规则，界定个别活动的构建与整合。

从活动系统的角度来看战略，会更清楚为什么组织结构、系统和流程需要特定的战略。依据战略来调整组织，更容易达到互补的效果，并增加优势的可持续性。

这就意味着，战略定位应该着眼于十年或更久的时间，而不是一个简单的计划周期。企业如果频繁地变换战略定位，要为此付出沉重的代价。

改变定位，企业不仅需要重新设计个别活动，还必须重新整合整个系统。战略上摇摆不定时，有些活动根本无法配合。

频繁改变战略或一开始就无法选择独特的定位，其后果不堪设想，必然是人云亦云或模棱两可的活动安排、各职能部门间的不一致，以及整个组织的不协调。

什么是战略？

现在，我们对此可以给出一个完整的答案了。战略，就是在企业各项活动之间创造匹配关系。一项战略的成功，取决于把许多事情做好（而不是只做好少数几件事），并且还要把他们整合起来。

如果各项活动之间没有匹配，就没有独特的战略，也不可能具备可持续性。管理也就会退回到监督各独立职能的简单任务上去，运营效益便会决定组织的相对绩效。

06

重新发现战略

为什么许多企业没有制定自己的战略？为什么管理者不愿进行战略选择？或者，为什么他们曾经有战略，却往往要么任其销蚀，要么变得模糊？

由于技术或竞争对手不断变化，战略受到的威胁通常看似来自企业外部。

外部变化的确会引发一些问题，不过，对战略更大的威胁其实来自企业内部。有的战略原本可行，但会因为对竞争的错误估计、组织性失败，尤其因为对业绩增长的急于求成而被削弱。

管理者常常迷惑于为何一定要进行取舍与选择。当许多企业远离生产率边界时，似乎没必要做取舍；一家运营良好的企业似乎应该能够同时在各个方面打败低效的对手。

一些管理思想家也认为企业不一定要做取舍，受此影响，他们接受了一种大无畏的观念，觉得做取舍是示弱的表现。

管理者也因为超竞争的一些预测而感到紧张，因此想通过模仿竞争对手所做的一切来提高成功的概率。此外，由于被建议从产业革命的角度进行思考，管理者更加对一切新技术孜孜以求。

管理者在追求运营效益时容易入迷，因为这种追求是实实在在、可操作的。

过去10 年来，管理者的压力越来越大，他们需要使业绩改善看得见而且可衡量。那些改进运营效益的项目确实给企业带来了令人欣慰的进步，但能否获得丰厚的利润就是个未知数了。市面上各种商业出版物和咨询机构竭力宣传其他公司的做法，更是强化了企业追求最佳实践的思维模式。由于深陷运营效益的竞赛中，很多管理者自然无暇理解战略的必要性了。

企业还会因为其他一些原因回避做战略选择，或将战略选择模糊化。每个行业内的“传统智慧”通常都很强大，因而导致竞争同质化。一些管理者误认为“以客户为中心”就意味着必须满足客户的所有需求，或者必须回应经销商的所有要求。而有些人则极力主张企业在这些方面应该保持高度灵活性。

组织的现实情况也与战略相抵触。做取舍是令人恐惧的，管理者宁愿不做选择，也不愿承担做出错误选择的风险。公司之间相互效仿，都以为对手知道一些自己不知道的事。那些刚刚被授权的员工急于寻求每个改进机会，这导致他们通常缺乏大局观，也认识不到取舍的作用。有时，公司为了不让那些有价值的高管和员工感到失望，也会避免做选择。

增长的陷阱

在影响战略的所有因素中，强烈的增长欲望也许是其中最顽固的。

而进行取舍和限制，看上去是会限制增长的。

比如，只服务于某一客户群体而将其他客户排斥在外，确实会有形或无形地限制收入的增长；瞄准很多客户群、强调低价竞争的战略，又会让那些看重产品性能和服务的客户拂袖离去；而实施差异化战略，又会损失对价格敏感的用户。

管理者一直跃跃欲试，想要一步步超越以上这些限制，但这样会使企业的战略定位模糊不清。最终，增长的压力或目标市场明显的饱和状态，会让管理者想尽办法不断拓展自己的定位：拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手最受欢迎的服务、对照流程，甚至兼并收购。

在追求增长的过程中，在战略上做出折中的选择以及前后缺乏一致性，将侵蚀公司在产品多样化和目标客户方面原有的竞争优势。

同时，以多种方式参与竞争，会在企业内部制造混乱，并且损害组织的积极性和专注力。不过，虽然这样做会导致利润下滑，但可见的收入更多了，于是管理者无从选择，企业又重新走上了扩张之路、采取折中的选择。

通常，竞争对手之间会一直这样持续下去，直到某一方在困境中打破这一僵局，引发兼并或缩小企业规模，回到原来的定位。

追求赢利型增长

很多企业经过十余年的重组、成本削减之后，纷纷将重心转向增长。但大多数时候，这种对增长的追求磨灭了它们的独特性，以致需要采用折中的做法，破坏了战略配称，并最终削弱了竞争优势。

事实上，不顾一切地追求增长是战略的大敌。

那么，怎样才能既保持增长又加强战略呢？

从广义上来说，解决的方法就是专注于不断深化战略定位，而不是拓宽定位或折中。

一种战略深化的做法就是，利用现有运营活动体系的潜力，为客户提供某些独特的产品特性或服务——这样一来，竞争对手就无法模仿或者模仿代价极高。

换言之，管理者可以自问：基于现有运营体系的互补性，企业的哪些活动、产品特性或哪种竞争形式是可行的，或可以降低成本？

深化定位意味着管理者要让公司的运营活动更独特、配称性更强，而且能与那些关心公司的客户更好地沟通公司战略。

但是太多企业无法抵制诱惑，为了获得轻松的增长，它们盲目增加一些热门的功能、产品或服务，不加任何筛选或不依据战略进行相应调整。要不然，它们就瞄准一些新客户和新市场，但是自己并没有能力提供独特的产品或服务。

其实，如果企业能够根据自己的优势更好地挖掘客户的需求和多样性，而不是在那些增长潜力大但自己无法提供独特价值的领域里竞争，通常可以获得更快增长和更为丰厚的利润。

与战略保持一致的全球化也能带来增长，它为公司的聚焦战略打开了新市场。与拓展国内市场不同，全球扩张很可能使企业的独特定位和形象得到加强和深化。在产业内寻求以多元化获得增长的企业，为避免战略风险，最好创建相互独立的业务单元，各自拥有自己的品牌和相应的运营活动。

领导者的角色

制定或重建一个清晰的战略，往往是对组织的一种挑战，其成功与否取决于组织的领导层。

由于组织中有太多力量抗拒选择和取舍，因此有一个清晰而明智的战略指导框架，就可用以进行必要的制衡。

除此之外，还要有强势领导者勇于做出决策，这也是制定战略的关键因素。

在很多公司，领导者的工作已经退化到只负责改善运营与达成交易，而他们本该发挥更大、更重要的作用。

管理的职责不是仅仅服务于每个独立的部门，它的核心是战略：定义和沟通公司的独特定位，进行战略取舍，同时在公司各项运营活动之间建立起配称。

领导者必须制定准则，以决定公司将对哪些行业变化和客户需求做出反应，同时保证组织的注意力不被分散，并保证组织的独特性。

层级较低的管理者一般缺乏坚持公司战略的视野和信心，因为他们不断面临压力，被迫采取折中做法、放弃取舍或者抄袭竞争对手。领导者的工作之一就是要在组织内部将战略传授给他人，并且坚决抵制不符合公司战略的做法。

在战略中，选择不做什么与选择做什么同等重要。实际上，划定界限是领导者的另一项职能。

公司决定锁定哪个用户群、哪些品类、基于哪些需求提供服务，是制定战略的根本要素；而决定不服务于哪些群体、不满足哪些需求、不提供哪些产品特性或服务，同样重要。因此，战略需要持续的准则和清晰的沟通。

实际上，一个明确的、经过充分沟通的战略最重要的功能之一，就是指导员工在他们的个人活动、日常工作中做决定时，知道面对取舍时该如何做选择。

提高运营效益是管理中必不可少的一部分，若以为战略必不可少，管理者会不自觉地重回误解竞争的老路，最终将很多行业引向趋同竞争，这不符合任何人的利益，而且完全可以避免。

管理者必须清晰地将运营效益与战略区分开来。两者都很关键，但它们涉及的内容是不同的。

运营效益的本质是全面持续改善，没有取舍而言。做不到这一点的企业即便有好战略，也一样会脆弱不堪。运营效益关注的是通过持续变革、组织灵活性、不懈努力以实现最佳实践；而战略关注的是确立独特定位、做出明确取舍，并强化各项运营活动的配称性。战略意味着不断寻找能够强化公司定位的方式，它要求原则性和延续性，而分散力量和折中是其大敌。

战略的延续性并不意味着竞争是静态的。企业必须坚持不懈地提高运营效益，积极努力拓展生产率边界；同时，它们还必须不断加强自身的独特性和各项活动的匹配性。事实上，战略的延续性可以让组织的持续改善更有成效。

当行业发生结构性巨变时，企业也许不得不做出战略调整。事实上，新的战略定位通常来自产业中的变化，而那些新进入者由于不受老做法的束缚，更容易在此时建功立业。

然而，一家企业在选择新的战略定位时，其决定因素是必须寻找新的取舍，并建立起互补性的运营活动体系，这样才能获得可持续的优势。