数字化转型趋势下，企业的软件研发管理需求增加，开发者群体将贡献越来越大的价值。

ONES 作为国内研发管理领域的领跑者，始终致力于赋能开发者群体，推动中国软件工业持续向前发展。2022年5月，ONES 宣布收购国内知名技术问答社区 segmentfault 思否，共建高质量开发者社区。

本期《从零道一》我们与 ONES CTO 冯斌进行连线，聊了聊技术创业者的故事，共同探讨一线工程师成长为技术管理者背后的思考。

从零道一：2022 年搜狐网曾对你有过一次采访，采访的副标题是「技术人做 ToB 得耐得住寂寞」，这几年 ONES 发展很顺利，你现在还觉得「寂寞」吗？

Kid: 我觉得做 ToB 一开始会挺寂寞的，这个寂寞的点首先是在于我们本身做产品的理念。很多人会因为生存压力去接一些项目做外包，一开始就这样的话，会有还不错的收入。但是我们知道，这是一种堆人力的商业模式，肯定会有天花板。

我和我的合伙人颖奇第一天就定了一个目标，我们一定不能做定制，一定不能做外包，我们一定要做一个越做越快的产品，其实就是标准产品。例如客户给我们提了一个需求，我们会分析，如果遇到相似的客户，比如同行业的客户，他们在同样的场景下面，会提出同样的需求吗？我们根据这个需求制定的产品设计方案，是不是也能满足我们第二个客户的痛点？如果是，我们就叫做标准功能。当然我们还会有很多的决策方法去判定标品的边界，但最终我们是决定以这个标准产品的做法往前走。

做标准产品又要服务好客户，这中间有矛盾，特别是中大型客户人数会比较多，流程会跟其他公司的细节不太一样，这就要求我们产品本身无论是产品设计逻辑、还是技术设计逻辑，都要做好抽象。

例如说一般的任务协同工具的任务状态有未开始、进行中、已完成这三个，可能是固定的。在 ONES 这里的所有状态都是可以改的，用户可以自己去配置，例如说我可以加一个验收中，或者已验收、已上线，都是可以的。

当然，我们不仅能改状态，还可以设置：谁能改变这个状态，谁在满足哪些条件下才能去改变状态。

如果我们去做定制，我们写程序时叫做「写死的」。这些都不需要配置，全部都写成代码就行了。但在我们这里，这些都是可配置的。

一个产品，它从没有到变成灵活，同时这个灵活也要能落地，用户真的要能用得上你的功能，这个过程绝对是比开始做一个「写死的功能来得要漫长得多，寂寞的第一点就源自于这里。

在早期 2016、2017 年的时候，我们的客户不多，基本上都只是种子客户，比如我们身边的一些好朋友，他们有这些意愿找一些工具，也是知道我们在做这个事情。有大概两年的时间，我们没有真正开始做一个成规模的事情。但我觉得这个早期的寂寞感是很多人要想要的。我们可以把它叫做寂寞，也可以把它叫做焦虑。所以现在会觉得短期的快，从长期来说，它不一定是真正的快。

我们一年看起来很快的事情，把它放到十年的这个尺度去想，不一定是更快的。我们更多的会往 5 年、10 年这个尺度去想，我觉得我们还是要干很多年的哦。 不只是我们接下来一两年，能不能把业绩冲得很好？我们也要做我们的增长，也要有一个稳步的做法。但不是在一开始就把所有能量都释放完，这个是最重要的一个决策。

从零道一：你是广东人，能不能简单聊一聊自己的成长经历？

Kid: 广州有一个老四区的概念，就是二三十年前的广州城。我是在越秀区出生的，在读大学之前，我一直都在广州生活、学习。到大学之后，我最早在珠海，第一份工作就是在金山实习，做 ONES 这个项目的时候来到深圳。

现在回想起来，还挺为捏一把汗的。读大学之前，我没有太多目标，我回答不了自己想做什么事情。很多时候，一些我们经常想做的事情其实不是真正想做的，这几年我突然想清楚一个概念，对一个东西上瘾不一定就是想做。

我们经常调侃方便面，吃之前觉得很香，吃的时候觉得也还可以，吃完以后你就会觉得不好吃。真正想做的事情是一个非常持久的感觉，是一个在你内心深处，你会觉得哪怕是没有钱，我都愿意花时间去做的，做那个事情我就会得到快乐，它不是手段，而是目的，不是你被满足以后马上就没有了，就像吃方便面。

慢慢地，我会把让我上瘾的事情跟我想做的事情区分开，后面我又慢慢发现，那些让你上瘾的东西，很多是一些外部的刺激，它是靠人更底层和更直觉的感觉去驱动的。

我们打游戏时会有这样的感觉，所谓的到底是你在打游戏还是在游戏在打你，我觉得是一样的。再回到我的整个成长，我觉得在我读大学之前，我没有任何目标，如果我说我在做的事情都只是因为「上瘾」。

直到我读大学的时候，某一天我在无聊的时候偶然翻开一本计算机的书。

从零道一：很有画面感，我想到一个阳光倾泻而下的早晨，你感觉到百无聊赖，就奔向门外，在书店看到一本书，电影的故事就从这里开始。

Kid: 对，在读中学的时候，我的成绩好不好，很大程度上取决于我喜不喜欢这个老师，我觉得都是自己内心的驱动力不够，或者说没找到一个很重要的目标。当然我也觉得小孩子也没那么容易可以找得到。如果说我在 18 岁的时候有什么能力，这些能力全部都是侥幸得来的，都是没有路径可循、随机的东西。

现在回想起来，那个状态还是挺可怕的，我现在碰到我身边有一些朋友，可能已经 20 甚至 30 岁的时候，如果他们还有这样的一个状态，我觉得是非常可怕的，我会迫不及待地去劝他一下。

从零道一：直到有一天你翻到了一本书。

Kid: 应该是一本课本，是一个我们在计算机 CS 专业里，大一大二可能都会学到的一本书，具体是哪本我已经忘了。我记得我翻开那本书以后，突然看到它在解决某个问题，问题是什么都已经忘掉了，但给我的感觉还是挺震撼的。是谁想出这个办法的？好聪明哦！那本书突然撩起了我的好奇心。

那时候我觉得，宿舍也坐得不舒服，那不如去教室看一下这本书。那一天之后我在学校里面就不打游戏了，而是开始关心某个专业最流行的书，觉得最好的书是什么？然后从最好的书知道了业界里面特别厉害的一些人，逐步就开始扩展自己在计算机上的一些技术。

从零道一：早期的学习过程当中，会有那种后悔或者很着急的状态吗？

Kid: 早期的时候会有，现在觉得就还好。跟刚刚聊寂寞这个话题的时候是一样的, 当我们想事情的尺度是小或者短的时候，我们就容易有这个焦虑。当我们放眼到例如说 10 年这个范围里，我接触这本书的时间点早一年或者晚一年真的有很大差别吗？其实差别不大，大的差别是在于说没接触到这本书的时候我在做什么，我是在等着这本书，还是说我在接触别的东西？

先后顺序我觉得不太重要，如果我们在一个稳定的状态下，这种偶然它最终会变成一种必然。我一开始也会觉得说怎么原来大家都在看这么好的书，这本书都已经出了十年了，我才开始看，但现在我会特别期待说什么时候我能遇到一本好书，可以让我一个晚上不太想睡觉，能产生这种偶遇感的会是让我更期待的。

最近让我印象最深的书叫《噪声》，作者是丹尼尔·卡尼曼，他是行为经济学之父。他之前有一本书很出名，叫《思考快与慢》。这本书基本上是在讲其实人不是一个理性的人，我们在做很多决策的时候会有很多偏误。例如我们之前说到的第一印象，又或者说特别高估自己，都会是人心理上的一些偏误。《噪声》这本书是关于人的决策方法上面的一些事情。我觉得如果要我推荐书，而且只能推荐一本的话，那么就是这本书。

这本书对我的启发非常大，它能去掉我在日常做决策的时候很多的不确定性。可能例如我做完一次决策以后，如果过一段时间我再回来去做，哪怕所有信息所有场景都没变，可能我的想法又不一样了。所有信息都没变，想法却不一样，那证明什么？证明我们在做决策的时候可能有一定的随机。有东西在变，但最关键的东西其实没有变，是一些无足轻重的东西在影响我们。

举个书中的例子，天气的好坏，会使得高校录取的工作人员对考生考察的东西不同。如果有一天我去申斯坦福没通过，有可能是因为审材料的那天在下雨，他觉得心情没有特别好，所以申请没有过。这些不应该影响到决策的细节影响了我们的决策。

我自己很享受有逻辑性的决策，在公司里面决策稍微做偏一点的话，会为很多同事带来很多成本。 这本书让我重新认清，我们的决策有没有更科学的方法，能从很多方面强化我们之前的一些猜测，到底该不该录取某个人，怎么去判断他。

所谓的噪声，就跟信号一样，它本来应该是恒定的，但是到了某一个节点的时候，突然出现了一个信号的高低。我们叫噪声，它影响了我们原来的那个信号，会失真。

从零道一：从此之后整个兴趣就放到计算机的学习上了吗？

Kid: 我分享一个比较受启发的公式：B=MAP，意思是说人的一个行为，由几部分组成。首先是M 动机，你本身是要有动机。我翻开书并且看到了这么精妙的解法的这个动作，本身我是有好奇心的，这其实已经完成了第一步。A 说的是能力，你至少要看得懂才能继续往后面做。

让我一开始觉得捏一把汗是因为在那个时间点，我是否具备看得懂的能力其实是一个随机事件。我没有刻意地去做训练，刻意地到达那样几个场景。当我们有动机和能力的时候，P 是一个触发点，是一个点火的动作。

其实就是玩游戏觉得玩得很无聊了，刚好那本书也放在我桌上面，我刚好也不知道为什么，就翻开了，刚好也看到了那一段。说实在的，那个状态维持下去，不是这本书还会有下一本书，或者其他事情。当这三个因素都组合在一起的时候，它就会变成一个行为。

这个行为就是我真正地去做了，开始去看计算机相关的东西。那时候我的目标还不明确，刚刚我们说到上瘾，我在最近五年才开始想得比较清楚，当时我极有可能是一个上瘾的状态，是因为我刚刚说到的三个条件具备了，让我产生了一个行为，行为又给了我回馈。

继续往下去走，其实本有可能不是计算机，可能别的东西也能触发到我。直到下一个里程碑，是我开始接触到开源，开始接触到 Linux ，是我大三大四差不多将要毕业的时候。

我记得那时候学 Linux，网卡驱动要折腾好久可能都上不了网的。对于我们来说，以前的资料是很匮乏的，上不了网就意味着查不到资料，很难去解决接下来的问题。

从零道一：我那个时候只有新华书店一条路。

Kid: 是的，以前就只能买书。其实我在大一的时候就开始接触 Linux 了，但当时我要把我的唯一一台电脑变成 Linux 之后就上不了网了。以前宿舍里面也不是每个人都有电脑，而且别人还在打游戏，也不会让你去查东西，手机当年只能发短信。

直到我用上 Ubuntu 7.04，系统装下来能直接上网，能直接拨号了。那时候就开始打通了我很多想法，包括管道的概念，我觉得这个设计的实在太好，可以让我们组合出很多不同的用法。包括 Unix 里面很多的编程思想，有一本书专门介绍过这个。

在整个开源的文化社区里，大家会把尽量多的信息放在网上去交流，有非常好的学习机会。我接触到这么多的行业，没有一个行业像我们做软件的这样，去开放地沟通业界最核心的能力和想法。

我记得好像是 08 年的 1 月份，应该是过年前的两三周，我就开始去金山实习了。当时没有按照正常的校招节奏进到这家公司。我那时候是在毒霸，现在叫猎豹了。

这里有非常多随机的东西，印象中也不知道为什么有一天就打开了金山的官网。然后我看到上面在招人，JD 上面写的是懂 Java。我刚好也懂 Java，因为我翻到过一本我挺喜欢的计算机网络的书，它里面的例子是用 Java 来写的，有很多的巧合。我就投了个简历去面试，面试过了，就开始在里面实习了。

Kid: 主要是跟运维跟数据，现在叫大数据了，以前我们只叫统计。我们的质检统计，跟做数据相关的系统周边的所有同事都非常强。我觉得当时金山拥有中国的挺大比例的最好的 C++程序员。金山当时的 WPS 基本上都是 C++去写的，要求非常高，哪怕到现在办公软件对编程的各种功底的要求都是比较高的。

当时虽然我在毒霸，但很多的同事都是从 WPS 文字过去的，都是一些用 C++非常有心得的人。有很多编程理念会教到我，无论是当时还是现在，都是非常好的收获。毕业之后我有一段很短的时间去了网易，在网易邮箱。9、10 月份的时候，我就又回到金山了，重试了一段跟之前实习时一样的工作，主要在做数据处理，然后一些自动化相关的事情。

直到安卓刚出 1.5 的时候，我在金山内部认识了颖奇。我们希望在手机上做一些创新项目，想做一些手机安全相关的事情。我第一个就报名了，想去试一试，因为当时技术栈其实是一样的。也没有想那么多，觉得手机是未来，移动互联网是未来。

当时就觉得说刚出了一个新的领域，居然可以在手机上搜 Gmail 邮件，我觉得太厉害了，我一定要来看一下这个平台，技术上也可以。大概是 09 年的某个时间点，我就转到安卓上面去做软件工程师了。

最早我记得好像叫做金山手机安全卫士，最早的安卓版本是我主要来去编写，也是开始进入移动互联网，一直到我离开金山的时候，都主要在这上面进行工作。

从零道一：选择去做金山手机卫士这件事的细节是什么样的？

Kid: 我觉得还是因为产品本身是吸引我的，就是智能手机。它展示出来的能力比我当时在用的 Nokia S40 手机能展示给我的那个能力强很多，它给我一种联网的能力。以前我觉得手机没有联网，只是用来打电话的。直到开始我看到一台手机，系统是 Android1.5。它能收发邮件，能在上面看推特的消息，所以其实是被这个平台吸引。

再来我觉得自己心里面一直都是一个挺爱折腾，有一定好奇心的，特别想去尝试，而且是有这个环境跟机会的。其实我们现在聊一家公司发展得多快，对于个人来说，我觉得影响得更多。当你有好奇心，外部也有这么一个机会让你去尝试，因为安卓刚出，根本就不可能找到有经验的人，基础好一点的人，大家都愿意让你去尝试。也是基于这个机遇，我开始负责这个项目。

其实回头看那个时候，安卓仍然不是主流，Symbian s60 才是主流，Symbian 末期那么几年的系统，它也有联网能力，也能去写很多 App。

从零道一：2015 年前你基本上都在珠海，后面一年决定加入了正点科技，离开金山的决定是一个自然的过程吗？

Kid: 挺自然的，当时我那个小组的负责人是颖奇，他想出去创业，问我说要不要一起。我觉得挺好的，想继续做我现在的事情，当时我作为一个两年多的工程师，我觉得看到更多的都是说这个小组我觉得好不好，这个 leader 我觉得好不好。所以 leader 找我出去创业的时候，也不会想说，我准备结婚买房这些，年轻人就觉得爱干嘛就干嘛吧。

颖奇讲完以后我觉得可以，做闹钟、做提醒。我们当时有一款产品叫正点闹钟，我属于创始团队的成员，但不算创始人，当时只有三年的工作经历，也没有足够的资历去做一家公司。当时我觉得还是一个产品经理的思维，我觉得这个产品挺好的，有用、能用并且有用户喜欢用，我也愿意去做，那我们就做，当时的想法就是这样。

从零道一：进入到正点科技之后，生活节奏有发生很大的变化吗？你的时间是怎么分配的？

Kid: 我觉得跟金山的时候变化不大，开始有较大变化是我开始做管理的时候。在这之前，无论是在金山还是在正点，都是早上起床后去到我的工位开始写代码，晚上会写到不知道几点钟，然后停下来发现饿了累了，就回去睡觉，经常忘掉时间。一旦做管理之后，整个的工作、思考的方式方法都会有变化。那个时候开始觉得时间不够用了，大概是 12、13 年的时候，我开始带一两个人，觉得说怎么还经常要开会，要跟别人交代好多事情，也没空坐下来自己去想东西。有时候别人找我的一些事我也忘了。我们的工作开始多线同时推进，并且很零碎，很庞大，这时，时间管理的概念就会出现。

那时候才发现原来 Google 日历是这么用的，才发现为什么大家用电子日历，也是从那个时候我开始管理我的日程，习惯一直保持到现在。

当时安卓还处于一个早期的阶段，它的系统、各方面有的 App 不多。只要能做出来一个好用的产品，有非常多的用户会愿意去装。记得到后期的时候，总安装接近一个亿了。当时应该说是非常不错的。

那时候我觉得还挺顺利的，当时我觉得我们整个团队在做产品上面其实没有太多问题，延续了我们之前在金山做手机卫士的整个工作风格。

从零道一：从开发到管理的转变中，你面对过什么挑战？

Kid: 一开始做管理的时候，大家都会有一些疑惑，好像我一天什么事情都没干。因为以前是靠自己的双手，例如说我们工程是靠自己写代码去产生价值的，现在作为一名管理者，我们要通过团队来去产生价值。

一开始想不清楚，作为一个管理者，还是会觉得说我只是教他做一些事情，自己还是要有产出，还是要写代码，但时间肯定不够了。现在回想起来，其实就是管理工作的本质是有变化的，但是整个思路和工作理念没有跟着变，就会造成前面那种困扰。包括说感觉自己一天什么都没做，就跟别人开会，没写代码。觉得别人如果比我强了怎么办？是不是就管不住他了呢？再来有可能是说，怎么说都说不懂，好像我自己亲自做得更快一点。这些我觉得都是因为管理理念不成熟，还没有转变过来。

当时还没想到，我是需要通过别人去完成事情的。还想回到以前的那条路，做工程师每天这么写代码，得到大家的认可。现在作为管理者也应该这么做，大家会继续认可我，这是非常典型的想法。现在我跟所有刚做管理者的人都会去这么讲，我们一定要先转变管理和工作理念，就到底什么是管理。

我是从工作上面的一些意外开始逐步去思考的，我觉得自己一天已经很忙了，还是写了一些代码，但是好像整个团队产出并没有太好，或者说没有完成一个团队该完成的一些目标。这时候就会开始去想有没有别的路，为什么现在有问题，慢慢会觉得原来当时还没有那么成熟的想法，只觉得我不能写代码了，但是要确保别人能写好代码。

从这些实践慢慢出发、摸索，最后发现有一些路走通了，才开始真正变成一名管理者。

从零道一：创立 ONES 的契机是什么？

Kid: 当时颖奇说要不我们做一个新项目，我们一开始探索这个目标的时候没有那么明确，如果总结重点的话，我们是延续当年在金山作为一个创新小组的工作方法。但其实在做的时候是有一个问题的，我们就觉得当时很多这样的创业项目，商业模式是不确定的，怎么从用户身上收到钱？我们特别希望能找到一个方向，只要我们为客户产生价值，客户就愿意付费。

从零道一：在正点的时候做 To C 是不是身上还有很多情怀？

Kid: 算是有一些，但这个情怀我觉得思考是不够系统的。我们在做 ONES 的时候，就开始思考了很多方面。第一个方面，像刚刚说到的，能不能做为客户创造价值，让客户愿意为这样的模式付费？再来我们也会想本身擅长的到底是做什么东西？

因为当时 14、15 年已经开始有直播、智能硬件这些方向，也是挺好玩的，我们觉得那里也有我们喜欢的产品，我们要去做吗？最后发现我们不应该去，因为这不是我们最擅长的，我们最擅长的还是做软件。

从零道一：当面对创业的这些选择你具体是怎么思考的？

Kid: 其实我觉得这几次创业的选择，在理性和感性上，我都选择了和颖奇合作。最终还是我觉得他是一个靠谱的人。他在商业、在产品上是有洞察的，我们已经合作很多年，我能很信得过他。

所以一开始选人是很重要的，我们会看到很多的创业项目，有可能是因为方向，也有可能是因为团队的问题，最后没有做下去。这本身也是我的幸运，当时在金山碰到颖奇。后面更多的选择都是因为我觉得合作没有问题，我们可以去做一个更大的事情。

在做 ONES，还没确定这个方向之前，更多的是在选团队，我们早期的很多天使投资人，例如说陈睿，睿总，例如说何小鹏，鹏总，思路都是一样的。当我们还在酝酿想法的时候，他们就已经开始说你们要做一个事情，要不我也投一点。

所以我觉得越是创业的早期，越是一个项目启动的早期，越是应该先去思考人的事情，团队还是很重要的。

从零道一：你对 ONES 是怎么定义的？我可以理解 ONES = JIRA + Calendly + DevOps/CICD 吗？

Kid: 在功能上面，我觉得可以这么去讲。但其实这些东西都挺散的，如果我们把它一起串起来的话，我们在研发过程的整个流程里面，会有很多场景用到不同的工具，例如刚刚提到要用 Trello 的，本质上要用一个看板，哪怕是再大的团队，它都是分成一个小单元，去进行功能迭代。这时候看板对他们来说是比较有用的，我们更多的是在整个流程里面，去把我们觉得能帮客户提升效率的工具丰富出来，这个是最重要的一个点，这下面我们就能导出来，而且我们需要看板，日历我们现在没有直接支持。

从零道一：ONES 和 JIRA 比有什么异同？

Kid: 经过这么多年的积累，JIRA 核心的一些能力和场景我们基本上都覆盖了。我们在这个基础上面做了更多的顶层设计，不单要解决一个团队怎么去工作，同时也要去解决管理者的问题。

特别是一个百人甚至 500 人团队的管理者，他没办法在每一个工程师工作的现场去看，而是需要报表、聚合，用很多的管理手段和抓手来了解整个项目产品的情况。我们在这个管理层的视角上面会做得更多。

JIRA 在这方面是通过一些插件去完成的，这些插件又是第三方的，可以想象得到它在一些产品设计和性能方面都没有太多保障。我们等于是 JIRA 加上它 marketplace 里面头部的插件功能，大概就是这样。

从零道一：在项目管理上，我们已经把很多的想法变成了现实，你目前对 ONES 还有哪些想象力？可以去做得更好？

Kid: 我觉得不是某个细节功能，更多的是大团队的协作问题。例如说我们十个人在写一个软件的时候，我们很多工具都够用。可是如果我的团队规模乘以 10 ，他们做的事情还不是完全独立的，要相互配合、前后依赖，甚至会有资源冲突。这时我怎么样看大家的整体效率？

大团队跟小团队面临的挑战是不同的，做的事情变复杂了，层级变多了，使得我们顶层决策者没法直接看到某一个具体的场景，在这个情况下，我们的一些管理的手段还是有很多场景需要去丰富。到具体的功能上，例如说我们的很多统计、报表相关的功能 ONES 已经支持一些了。但有很多场景还需要去完善，JIRA 在这一块支持的比较少。

第二个是文档方面的一些能力。这么多年过来，文档在我们「怎么去使用」的工作理念和产品理念上发生了一些变化，我们会更关注于它的协同能力，这也是为什么最近我们跟为知的团队有这么一个收购合作。我们发现无论是在项目管理或者软件团队，平时工作和文档相关的使用是分不开的，但一个通用的文档不够用，一个在线的 word 也不够用，它没法连接我在项目里面很多的信息。

简单举个例子，我们经常会用一种需求沟通方法，我们叫一页 PRD ，在一页里面我要写清楚迭代的 why、what ，或者说某个用户故事的 what 。当你写这些东西的时候，它会有一些分解。比如我从一个用户故事分解出几个小的任务时，写在文档里面是可以的，但最终大家要执行的时候，你要把它搬回你的项目管理工具，它要更新。更新完状态以后，这个文档有可能要拿出来重新来看，这时候发现里面的东西又是没有更新的，因为它只是一些字而已，就是所谓的没有连接了。

我们 ONES 在处理这方面功能的时候，支持直接在这里插入一个任务列表，所有数据是跟你项目管理联动的。这个连接的关系在垂直的项目管理团队协同场景下面能做的事情会更多。当然 JIRA 也有 Confluence，但做得并不够深，不能解决太多的问题。这一方面我们也会继续往前走。

或者说其实我们在聊一个更宽泛的话题，如果我们聊到数据，或者说我们经常聊到数字化的时候，到底怎么样的数据算是有效的？

当我们的团队变大以后，事情变多了，我们要理清楚他们的关联和关系。那么有没有一个工具可以承载这些关联关系是非常重要的。到底怎么样数据才有效？一个是它要能连接。简单地说，我提交的一段代码它对应的研发任务是什么？能对应上就是一种连接，我的研发任务对应的是一个用户需求，这就是一种连接。

这个需求对应的是客户的哪个声音？我们应该分成不同的类型去管理，但他们一定要连接起来，不连接的时候，研发人员根本就不知道是哪个客户提的，到底场景是什么样的？现在的设计到底对不对？这些都不知道，所以连接非常重要。

从零道一：ONES 目前团队规模是怎么样的？去年你们融了一亿美元，在人员上有扩张计划吗？

Kid: 肯定是会有扩张计划的，要把资源更多地要转变成公司的核心能力、产品能力和服务能力，这是最重要的。在这个过程当中肯定需要更多各种职能的人加入进来，我们今年确实也在进行招聘。

这里也打一个广告，ONES 在产品研发方面，从产品经理到设计，到我们的前端工程师都在招人我们的前端工程师主要是基于 React 技术栈，当然也欢迎其他技术栈的同学来到 ONES 用 React 技术栈工作。

我们也非常欢迎后端的朋友，我们主要用 Go 语言跟 Java 比较多，包括会用很多云原生相关的一些开源项目，例如说 K8S。我们的市场、运营，包括销售、服务，售前售后的同事我们现在都在大量招聘。

每个职能都有招聘计划，感兴趣的同学可以去搜索 ONES，我们的官网是 ones.ai。

从零道一：在做 ONES 这七年期间，哪些东西会让你感觉到特别受挫败甚至是很苦恼？

Kid: 每一个环境和阶段对人的能力要求是不一样的。10 个人的公司对一个人的要求，和 100 个人的公司对个人的要求是不一样的。在这整个过程当中，我会持续地经历从工程师转变成一个技术管理者的困惑。

我现在已经知道和总结出很多原则了，例如每次工作职责的一些变化，都要思考我的工作方法和工作理念需不需要去变化，这种底层的东西我现在已经想通了。

当然也会有别的困难，我现在可能会更多关心整个公司的战略，我们整个产品的战略，包括市场的一些变化和我们要去对公司的方方面面所做的决策，很多都是需要我们再去进行探索的。在中国真正做标准产品，并且做企业服务 ToB 的公司不多。所以我们也要在这里做非常多的探索。

我觉得每天都会碰到一些新问题，要想问题的解决方案，可能要完全换一个角度，可能跟之前的整个工作习惯会有不一样。简单来说就是要持续地成长，持续地学习。

ONES 让我有更多的机会去接触到商业决策，例如说公司有多少资源？我应该投在哪里？优先级怎么选择。这都是非常典型的在商业上面我们要考虑的一个点。今年我也开始在中欧读 EMBA，也是有这样的一个考虑，它要做非常多的商业决策。两件事情让我变化都挺大的，也是破圈的这么一个过程。

我认为自己其实是一个内向的人，虽然很多同事不这么觉得，这个内向表现在我一旦有自己的时间，我会倾向于独处去思考一些问题，或者感受身边的一些事物。很多时候工作上面的一些习惯会使得你要把自己的性格做一些调整，或者说调整我们一些做事的习惯。

这些做事习惯在没有被雕刻和刻意改变之前，都是跟我们的性格相关的。回到最开始比如说要去做一个决策的时候，我们更多应该是快速地去做一个决策把事情定下来，还是说我要跟大家去讨论？怎么样去拿好这个平衡，我觉得不同的性格和知识背景的人，在这里面是会有自己的一个偏好的。

从零道一：怎么想到去中欧国际工商学院？可以分享一些上课的经历吗？

Kid: 我一直崇尚一种学习方法，叫做守、破、离，是日本的一个学习心法。大家刚开始什么都不懂的时候，应该要去寻找现有的成熟体系去学习，先把这个搞得滚瓜烂熟，这是「守」。

当你非常熟悉一个体系的时候，因为某个体系肯定不是最适合自己的，情况都会有不一样，你就可以在上面做一些创新，开始变得有些不一样，这就是「破」的阶段。

我已经在上面做了很多创新，对创新的一些底层原理已经非常清楚了，有必要的话我甚至可以变成一个体系。或者我可以不拘泥于之前的很多形式，根据具体情况做具体调整，这个其实就是「离」的状态，我觉得「守、破、离」是我们学习的一个基本路径。

现在我开始接触越来越多的战略设计以及商业决策，那我应该先去找最成熟的做法在哪里。2020 年的时候我看到中欧，我觉得要去学一些商科的知识，这些知识是可以直接对我工作产生帮助的。

虽然我入学了已经有近半年时间了，但因为疫情上课次数不是很多。不过我觉得中欧有几个特点，一是它特别认真，无论是老师的备课，还是班里面的同学都很认真。大家会考虑，上这门课我迟不迟到？晚不晚交作业？作业是自己做还是助理帮我做？同学可能是一些大公司的一些高管，例如说平安、比亚迪的高管。说白了，大家在日常工作中要去做很多商业决策，或者很多商业的战略设计，大家都非常认真。

而且中欧的教授本身在商业上会有非常多的洞见可以帮助我们，像我前面推荐的《噪声》一样，它会告诉我们做某一类事情的正确方法可能是什么。虽然教授没办法帮我们直接下判断说这个决策对不对，但能帮我们去判断决策的过程是不是足够科学的。

现在我上了两三次课，更多是在学习这种招式下面的一些基本原理。哪怕是上了两三次课，我已经觉得有了挺多收获、灵感和思考。

从零道一：什么样的决策你会觉得比较难做？日常生活遇到的决策是什么样的？

Kid: 我觉得有两类决策比较难做，一是信息不完整，我觉得这个是常态了。另外一类是自己没想清楚，信息是足够的，但决策不知道怎么下。那怎么才能想清楚？其实有很多做企业公司或者说商科学术界的人总结出来的很多方法。这是个圈，当你觉得非常焦虑的时候，我会发现说其实有人在十年前已经说了一个解决方案，你拿过来一看，觉得能用，用下来效果还不错，你就会觉得说，我应该有节奏地去进行学习了。

为什么我会觉得「守、破、离」这个概念特别正确。我们经常碰到很多，包括我自己有时候也会倾向于跳过「守」的阶段，有很多想法就直接去做了，就发现踩过别人都踩过的坑，效率其实并不高。

或者有另外一个想法，我们一直在守，一直跟着别人的体系就行了，不做太多创新，可能因为各种原因，有可能不知道我们应该去创新，又有可能是觉得这个东西是不是难？

心态上面可能会有一些放松，都会有这个状态。所以对于任何一个事物，循序渐进地往这三个阶梯去踩，其实是一个比较好的状态。

以前开始做管理的时候我会觉得，我要搞清楚。信息不完整，那就搞到清楚搞到完整为止。后面慢慢发现很多情况，信息总是不完整的，大家就是在信息不完整的情况下面，拼谁的准确率高一些。

我们在研发的时候，有时候同学跟我说这里可能有风险，那搞到没风险为止，还要怎么去决策？那只是一个投多少时间把所有东西都做出来的差别。后面你会发现说，你花再多时间都会有不清楚的地方。

这个也是我们在做项目管理的时候，经常会说瀑布的思维跟敏捷的思维的差别。瀑布的思维更多是说我认为这个世界是机械的，所有东西我花时间都可以搞得清楚，并且我搞得清楚这么做就稳定了，然后很安全。其实并不是，绝大部分情况下面，信息都是不完整的。但是我们有一些做法可以帮助我们往着正确的方向去发展，我们的成功率能更高一些。

我觉得跟不确定性和信息的不完备为伴是一个常态， 而且越是追求稳定的东西就越是脆弱。可能我找一份稳定的工作现在挺好的，但十年之后它不一定就是稳定的工作，当它变得不稳定的时候，自身就已经缺少抗打击的能力了。

我们要时不时地给自己一些刺激，给自己一点点的所谓的伤害，不断增加自己的反脆弱能力，这也是非常重要的。

从零道一：从你的角度来看，现在国内的 To B 生态还有哪些想象力，他们是怎么样做的？ONES 在 To B 上面对的困难是什么？

Kid: 当我们说到生态时候，里面有两个最关键的因素，一个是客户，一个是我们的合作伙伴，以及这中间的玩家。我觉得客户是在变好的，我刚开始听到有人说 Every company is a software company 的时候，其实不太理解它的那个点在什么地方。

现在我理解了，软件已经渗透到各行各业里面了。简单举个例子，对于制造业来说，供应链、数字化大家都要做，不做效率太低了，那就得有自己的软件团队。例如说我们的客户在供应链上面，我怎么管理一个橙子，从果园到我某一个店里，什么时候、多少，它进完货以后，整个库存变化怎么样？

这个都叫数字化的能力。我们要用很多大数据的方式来对我们的各个环节进行优化、运营，进行分析。这些能力其实都是需要的。所以现在确实任何一家公司都是一个软件公司，因为它都会有软件团队去做一些事情。

ONES 可以帮助这些公司完成提效，整个中国市场的客户迅速地变多了，大家的需求在快速地变强，本质上是因为软件的整个行业工程师需求在变多，这是第一个点。

第二个点是这几年在 To B 我们也会看到有其他公司沿着和我们一样的路径在走。我觉得一家好的 To B 公司，肯定是一个产品型的公司，肯定是一个做标准产品的公司，它的战略应该是不摇摆的。在中间可能还会有非常多，可能说我们这两年做产品真的熬不住了，要不我们去做两年外包？接下来我们缓过来了，再开始去做产品。这种方式效率不高，如果说跑得慢一点，我们也能看到有一些公司能跑出来，用标品的思路做产品，真的可以从长周期上帮客户更好地去提效。

为什么我们觉得定制或者外包在长周期上来说效率不高？不单是对我们自己效率不高，对客户的效率也不高。当我为 A 客户做了定制以后，B 客户来了，就享受不到我们在 A 客户上面的定制。当我们为 A 客户设计了一个通用的功能之后，我们把这个场景吃透，B 客户来了也是同样的场景，他能马上用了，能享受到之前我们和 A 客户共创出来的成果，这个效率才是最高的。

无论是中国还是在全球范围内，做的比较好的 To B 公司，我们仍然拿 JIRA Atlassian 或者 Salesforce 这样的公司去说，大家都是做灵活坐标。

从零道一：会不会有客户跟你说，帮我实现一个特定的功能，可以给你们很多经费？

Kid: 好像是在 2017 年的时候，有一个客户跑过来说有一个很大预算的管理项目要做。可能有好几百万的收入，前面我一开始有讲到，前面一两年我们是寂寞的，看起来是很大的一个诱惑。但是我们看完以后会发现说，这些功能如果我们真的接下来，我们现在的产品只能满足 20%，剩下的我们都要为它去做。

这个跟定制其实已经非常像，我们也很难在那个基础上面还想怎么去抽象。所以那个时候我们是做了一个主动的拒绝，后面就更加明确我们的这个策略了。我们不是要一开始上来就服务特别大的客户，我们是希望是服务那些优质的。这个优质的意思是两点，一是他真的有需求，真的有痛点；二是大的团队规模，这就证明他的营收能力是有的，有预算购买一些成熟的方案。

但是这类客户也分很多档，例如说刚开始我们服务 100 人规模的团队，逐步开始服务 300 人、500 人、1000 人，最近开始服务上万人的一些团队。随着我们产品能力的提升，我们才能逐步地用一个标准的产品、通用的功能去服务越来越大规模的客户。

如果一开始就跳到最后面，那就会是我刚刚前面说到的状态，可能只有 20%的功能或者说场景是能解决的，后面的解决不了。

从零道一：客户总是有定制化的需求的，「标品」和「客户的需求」之间的区别在哪里，你是主观地判断客户的需求是否广泛吗？

Kid: 有两个方面。一个是我们要清楚自己的边界，边界如果扩得太多，是做不好的。但是我们的边界不能不扩，要按照一定节奏地去扩，逐步服务更大规模的客户。

然后第二点是，软件有一个很好的特性，叫做扩展性跟开放性。例如客户说，我真有一些定制的、我自己想要的一些功能，我们是有对应的一些 API 的。API 是我们在第一天动手写代码时就在想的事情。我们做 ONES 做得再怎么全，肯定都要跟客户的系统连起来。所以 Day 1 的时候，我们就要求团队说，我们的 API 都是要准备好的。所以我们现在有非常丰富的 API。如果客户他真有一定需求的话，至少在 API 这里集成，它可以把我们的数据拿出去自己进行加工，或者在别的地方去使用，又或者把别的数据灌到我们系统里面，做相关的「二次开发」。

从零道一：我现在接触到的一些成功的产品，他们都提供了非常丰富的 API 给公众。

Kid: 又回到一个最大概念。我们做数字化，真的就是做连接。它能打得通，它就能自动化。

从零道一：在两次事业选择的时刻，你无一例外都选择了创业。对于现在刚毕业的年轻程序员同学来说，你对他们会有什么样的建议？当时也许名头很大的大厂对你没有吸引力吗，他们给的数字不够吸引你吗？

Kid: 首先如果对于一个刚刚做工程师的同学，我给的建议可能是三点:

第一点是首先你要有一个「独门绝招」，你要找到一把趁手的好武器。比如作为工程师，你要非常熟练一门语言，比如 Java，它的面向对象的整个理念，JVM 的各种特性，以及 Java 周边比如 Tomcat、Spring 相关的这些知识，你要非常非常熟悉。当你非常熟悉之后，不一定要再去学第二个语言，你应该深入学、去打基础。我的第一个建议是，一定要先找到你的第一把武器。先磨锋利了，对你来说就保证了一个下限。你用来砍什么东西，至少都能砍好。

第二点是要注重通用能力的培养。 像语文、历史这些，以前我会觉得感兴趣的人就感兴趣呗，好像没什么太多用是「无用的知识」，但是语文包括哲学，这些对于人的软技能的发展其实很有用的。在软性或者通用能力里面，又有两点其实最重要：

一个可能是怎样产生自己的内驱力，包括我前面说到在我求学的过程当中，怎么样踏上计算机这个专业，其实都不是因为「内驱」而做到，更多是一些机缘巧合，后面才是内驱。我记得以前有一个笑话：每一个男孩他小时候的梦想都不会是买一套房。是吧？我觉得这个东西不能丢掉。基础的生活保障可以靠前面那把刀--那一把趁手的武器帮我们去解决，但是我们不能过度地追求那些外部的东西。我在面试的时候问大家说，你为什么要做管理啊？如果回答是说到这个年纪了，应该要去做管理了，做管理的发展的前途会大一点。那我会觉得他们后面会挺辛苦的，因为这些都是外部的动力，在遇到很多困难的时候，会挺难克服。

我在这里分享一个我自己内心的一个原动力：对我来说，学习不是手段，而是目标，学习使我快乐。

另外一个是「思维表达能力」，我们能不能用更短的语句、更精准地去表达一个意思，这个通用能力还非常重要的。我想起好多年前的语文老师跟我们说，写作文要「总分总」、要列提纲。总分结构可能是让一个人最结构化、最快地去表达出复杂事情的一个方法。我到三十多岁的时候才开始慢慢理解到，语文还是很有用的。 以前老师还跟我说，写作文要多用比喻，用比喻多了，别人才愿意看你的作文。我们现在会发现，多用比喻，别人才容易听起清楚你的意思。如果他不懂你在说什么，但你能用比喻把他熟悉东西跟你熟悉的东西连接在一起，他就更容易地理解他不熟、但我熟的一个东西了。语言我觉得不单只是语言，也能影响到人的很多思路。

所以这两个通用能力非常重要。当然我们还有很多其他的例如换位思考、全局思维，这些也非常重要。但如果只要说两点，那其实就是「思维表达」和「内心的目标」。因为想清楚了，表达才能清楚。这是我说的第二件事情--通用能力。

第三个是持续学习的心态跟方法。 例如我刚刚说到的「守破离」。我们一定要知道，我们是跟不确定性一直为伴的，所以我们应该要持续学习。

下一个问题，就是大厂对我没有诱惑吗？我也去微信面试过，都通过了，我没选择去，我觉得也是有几点：第一点，大厂我已经待过了，金山虽然不是最 top 的互联网公司，但有 top 的互联网公司很多的建制、很多的实践。待过这种公司以后，我更加会发现，公司虽然这么大，找到我最适合的人，也不见得是容易的。前面提到的颖奇是一个因素，而且自己创业的话有更多创新的机会，因为在大公司、大体制里面，变异的能力相对来说会慢一点。

其实我自己想清楚了想做的事情，我想选择一个阻力更小的方式去做。一方面是人，另外一方面是创新的速度或阻力的考虑。当然我并不是说大公司没有创新，只是我很难确保我在大公司想创新的时候就有那样的机会。

从零道一：ONES 作为一个创业公司如何吸引人才？有财力的公司首先用高工资带走了一大部分相对优秀的人，然后是 Tier 2、Tier 3，那创业公司如何吸引人才呢？

Kid: 首先我觉得有一个逻辑我们是可以去理清楚的：一个人能成长得快，跟环境之间的关系到底是什么？我们前面聊到，特别好的公司会有特别好的体系，但不一定有对应的空间。所以前面我说为什么会选择创业，而不在大公司里面工作，也有这一点的考虑 -- 成长得快。

我觉得现在这个阶段，可能人要活到七八十岁，还有几十年时间。我们这时候应该是去观察存量，还是应该去观察增量？我觉得应该是后者。那当我们去观察增量的时候，我们就要思考，环境怎么样能使我的增量变快？

我觉得最重要的一点是在于，一个环境的业务是在快速发展的，可以表现在大家做的事情变多了、人变多了、能投入的资源变多了。那这里的空间可以尝试，因为可以创新的点就会变多了。一旦创新成功了，自己的收获，可能是经济上的、名声的、能力的、经验的，这些可能都会有。

其实大公司不一定适合一个想发展得快的人。当我们在选择什么人加入 ONES、或者说什么人会选择加入 ONES 的时候，我觉得大家都会看重的一点。ONES 本身是在这个阶段，我们最近两三年都是发展得非常快的，这里会有非常多的机会可以给大家去成长。

我能理解大家说，明年可能要结婚，我明年可能要买房，但是有一些人他会选择更加关注五年之后我的能力有什么变化，十年之后的能力有什么变化。我觉得 ONES 提供的空间跟发展的速度不比大公司差。

说实在的，我个人不太建议你的整个职业经历都是在创业公司。回到刚刚「守破离」的一个思路：一开始去「守」，怎么样去接触好的一些体系。有一个比较直接的方法是先到大公司，去看他们的体系，先学两三年。

当你已经熟悉了一些体系，再想主动去做一些创新的时候，可能这里并不能给你足够大的空间。那么一个发展快、而且已经有足够的底子的公司可能会是更好的选择，比如 ONES。我觉得这会是一个很好的思路。

确实有一些很好的人才的思路并不是要成长得非常快，但我们选择是希望能成长得快的人，我们这边也会有对应的一些机会，以及我们做的事情确实也能跟大家的这个目标匹配得上，就主要在吸引这些人才。

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