演讲：孙正远丨智狼管理合伙人

整理 ：张蒙

目前来看，由于大连锁的触角尚未深度触达，县域连锁的日子并不算难过。但是，接下来他们要如何发展？选择可能不外乎：继续做强，垄断区域，成为区域龙头；与大连锁合作；采取联盟合作，依附更强大的品牌。而从做强做大的维度来看，县域连锁尚有很多需要改善的地方。本文将从商品的角度进行分享。

县域连锁商品体系现状

纵观当前县域市场，县域连锁面临一定的压力：整体利润不断下降，影响着公司的持续发展；本地小微零售企业与跨区域大型连锁差距加大；运营效率难以提升；消费者价值有待进一步挖掘。

从四个现状来分析，具体的表现也存在共性——

01

商品规模效益差

虽然是连锁，但各门店商品未真正规范统一，甚至一店一结构，无法发挥商品的整体规模效益，总部控制和服务门店功能不强，配送中心效率不高。

02

单店产出不足

商品定位不清晰、品类不够丰富、单品类占用店内资源不平均、店内布局不合理、店内购物气氛不吸引人。

03

整体利润率低

缺乏有效营销策略，粗放式经营，定价不合理，盲目价格战，没有把品类做精做细。

04

运营成本高

基本流程不清晰，缺乏整体供应链规划，满足率/库存周转率低。

05

顾客对商品满意率低

目标顾客群不明确，没有科学的消费者调查，客户服务停留在口头上或单调的促销上。

06

商品可持续发展能力差

商品部门组织结构不合理，缺乏专业商品人才，缺乏规范化、标准化，门店员工商品只是和销售技能不足。

07

商品竞争能力差

缺乏商品的分析规划能力，利用信息系统和数据能力，向上游供应商争取和整合资源的能力。

如何构建“新商品体系”？

构建“新商品体系”的方向是“以消费者为中心”，最优缓解经营团队（包含商品团队和运营团队）专业度不够的问题，以消费者认知的语言在门店进行体现，能极大提升门店经营效率。

“陈李济壮腰健肾丸一大众爱腰日”社会化营销项目入选中国医药十大营销案例，此次评选主要是由中国医药市场百人研究会投票选出。

基本步骤归纳为以下四点：

01

商品线规划

这是最基本的步骤，可根据病症客群、成分通用名、剂型、价格、利润贡献、品牌组合等进行划分。

02

品类结构优化

其中，品类定义和单品定位是我们比较重视的，有些是核心战略品种，要投入较大的资源，要有不同层级的经营，在顾客心目中形成定位；品种定位则可以很精准的控制我们的毛利率，也可以为以后向厂家争取资源的谈判筹码，精细化的品种是我们要实现的目标；采购实施则是具体实施的过程；动态优化，实时调整周期。

03

品类营销呈现

可以根据以下原则进行完善：基本陈列原则、生动展示保证视觉效果、专业指导关联用药、以消费者为中心，促成组合式销售。

04

运营团队实操

专业知识、技能培训，完整操作方案实施落地，督导团队现场帮扶，执行效果回顾分析，继续提炼。

案例分析

以下以湖北某县域连锁在实际商品管理方面的问题、解决思路及改善情况作为案例进行详解。

该连锁商品现状：

湖北省某县域连锁门店选址整体不错，在当地又积累了良好的品牌口碑，该市场虽已有大连锁入驻，如果该连锁能在经营上快速提升、加快商品盈利步伐，适当拓展，完全有机会成为最有影响力的本地龙头连锁。

目前最需要改善的主要是在商品竞争力和门店现场品类营销力方面。商品竞争力主要体现在满足顾客需求和盈利能力，依照访店的直观感受，部分门店一些代表性的品种和品牌缺失，说明商品的规划和齐全度可以进一步改善；商品部分价格高于市场竞争对手价格，部分主推商品为满足企业毛利率需求而售价虚高，非常伤客，将导致客流严重流失。可能是多重原因造成，例如：

连锁门店改善前

1、从现场看，商品陈列没有统一标准和指导（门店端架资源最为宝贵，却毫无规划；类别关联性不强，陈列布局有待改进，核心类别与补充类别商品布局与陈列主次不明确等），说明门店缺乏商品管理的工具和目标，商品定位不清晰。

2、现场注意到有些商品通用名中，高性价比品种配备不足，说明对细分类别的毛利设置不够精细，在规划和采购环节还存在缺失。

3、门店商品没有促销氛围，没有任何品类营销的意识，顾客的病种关联需求没有系统的引导（门店的营销没有形成以病种为中心的关联销售，造成机会利率的损失，体现在门店的布局和品类的连接无序，产品销售随意，比如在门店询问感冒药品的关联销售，不同的门店不同的店员推荐的品种不一致，也没有系统），说明总部的营销策划在节奏和内容上都有提升的空间。

因为相关人员的不专业，高效简单的商品管理工具就是让不专业的员工进行专业的工作。商品是药店经营的基础，是管理的源头，基础的坚实与否将影响整体流程的合理化，决定门店的盈利水平和发展的高度。

解决方案：

针对该连锁存在的问题，专业团队将从以下环节进行重点改善：商品分类（有多少品项？占多大空间？在什么位置？价格如何？在哪家店？怎么销售？有何支持？）

连锁门店改善后

1、商品规划

A .针对实际情况，对总部商品工作职能进行调整；

B .以顾客需求为主导，行业最优商品体系建立与完善；

C .建立商品经营规划，完成中类、小类、通用名的商品组合规划；

D .根据连锁所在市场情况进行分析，完成客户商品价格带规划与价格建立；

E. 建立品类报表体系，及时与科学的了解所经营商品销售情况，并能迅速找出商品销售问题，以便快速进行调整与规划；

F. 建立或完善品类准入规则；

2、商品采购

A .建立以品类为中心的科学采购组织架构，并根据连锁实际情况，完善采销一体的管理架构；

B .对采购人员进行采购体系培训（采购原则、谈判技巧、成本分析等），提升客户采购人员专业水平；

C .建立业内最科学的采购考核管理体系，调动采购人员积极性与提升采购人员工作效率；

3、商品营销

A. 诊断门店营销，完成营销深度分析；

结合商品体系完善成果，在门店全面实现品类营销，提升门店品类营销能力，提升来客与客单价；

B. 建立年度营销计划；

实现连锁年度营销计划方案，所有主题营销、提案营销、节日营销、单品突破营销等；

C .专业的会员营销体系建立；

深度完善会员管理，策划会员营销方案，强化并督导会员管理，提升会员忠诚度，深度挖掘消费潜力；建立客户微信平台/app；

D. 专业营销执行系统；

营销执行标准流程系统：营销计划-商品选择-采购谈判-营销激励方案-商品配送-门店展示-销售执行-业绩跟进-营销评估，强化门店执行落地，全面提升营销效果与上游资源谈判能力，增加连锁营业外收入；

改善结果：

连锁业绩改善情况

在完善商品线规划、品类结构调整和导入品类营销后：销售额同比增长207万元，增长率22%；毛利额同比增长105万元，增长率30%。

（根据公开演讲及PPT整理，未经本人审阅）

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