背景介绍

刚完成了团队的第三季度OKR制定，趁热谈谈本次团队制定OKR的过程遇到的问题，以及我个人对OKR的看法。

团队100左右，由于采用了敏捷开发管理方法，内部分成了12个项目团队。每个团队之间由于负责的项目内容没有交叉，所以基本上每个团队的目标都是不太一样的。

OKR，不可忽视的KRs细节

为了让大家的目标统一，我作为团队负责人制定了团队本季度的OKR，其中有一条是这样的：

O：获得老板认可。

KRs：1、至少有5个系统的NPS达到80%；2、至少与5个团队达成实际合作。

这条OKR，其中有位项目组的负责人是这样写的：

O：XX系统的NPS达到80%；

KRs：1、XX系统实现每月用户评分均在90以上；2、XX系统SLA达到99.9999%；3、XX系统全面严格采用敏捷开发管理方法执行。

这一眼看上去，应该没有什么问题，从SMART原则的角度上来，也基本上都符合要求，心里正庆幸我平时的OKR宣贯做的还可以的时候，发现SLA这里9的个数有点多，数了一个，居然是6个9，感觉有点没底。

我们知道，关于SLA的计算，有一个标准的时间：

1年 = 365 * 24 = 8760时99.9% = 8760 * 0.1%  = 8.76时99.99% = 8760 * 0.01% = 0.876时 = 0.876 * 60 = 52.6分钟99.999% = 8760 * 0.001% = 0.0876时 = 0.0876 * 60 = 5.26分钟

从上面可以看出5个9对于业务系统来说，已经是一个不低的指标了，要达到6个9，必然需要更多的投入，比如更加严密的APM监控，更频繁的告警和更严谨的运维指标，同时也需要增加更多的运维资源和研发资源。如果是一个非核心的业务系统，5个9其实已经完全可以满足，要强行达到6个9，反而是有点浪费了。

优秀的OKR，应该哪些特性？首先，OKR是自顶向下的。

也就是说，整个公司有目标，团队和个人才会有方向。比较忌讳的是，顶层没有方向，直接让团队或者员工设置目标，美名其曰“充分发挥主观能动性”，这样每个团队目标是做出来了，但都是每个团队/人的目标都是自己最关心的事情，与公司的目标可能相去甚远，最终受损的还是公司的利益。

没有合适的规划，这样的企业成功几率会很低。

其次，不能将关键结果等同于任务，不能简单将任务进行罗列。

良好的KRs，需要将任务进行抽象形成关键目标，而且目标之间需要有关联。

比如O是为老板赚钱，KRs可以分为：1、提高市场占有率，2、提升利润率。在向下分解OKR时，“提高市场占有率”可以继续分解为宣传、推广方法更新，提升产品质量；“提升利润率”可以分解为降低产品成本，调整销售策略等。

良好的KR进行组合，才能到O的要求。

再次，在执行过程中要不断与O对齐。

比如O是减肥，在执行过程中每天的跑步、吃减肥药就不能过于强调，否则很有可能将这些任务变成了目的，从而失去了减肥这个目标。

小结

在制定OKR时，目标O需要清晰，关键结果需要符合SMART原则。

良好的OKR，是企业快速发展的是灵丹妙药；如果对OKR理解不透彻，制定有问题，也可能变成企业噩梦，团队和个人也将恶魔缠身，无法长足发展。

关键结果需要符合SMART原则

如果您对OKR有兴趣，欢迎您留言跟我一起探讨。