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封图设计& 责编 | 丽丽第 2689 篇深度好文：8505字 | 15 分钟阅读

活动笔记·人力资源

本文新鲜度：★★★★★+ 口感：海陆披萨

笔记君说：

用不好HR，99%的企业都会被淘汰？顶级HR，都是如何让企业排忧解难的？在你心里，HR还是可有可无的吗？

2018年6月9日，阿里前政委、创业酵母创始人张丽俊在“HR，做企业前行的驱动器——中城联盟公开课”上倾情演讲。

纵向40年剖析阿里、亚马逊等世界级顶尖企业案例，从全球新经济着眼，跳出圈层审视HR工作。

整篇演讲干货满满，尽管经过精编，但仍然保留下8000余字精华，以下为当天演讲回顾——

▲阿里前政委、创业酵母创始人张丽俊演讲

在张丽俊登台演讲前，2018年6月9日，“HR，做企业前行的驱动器——中城联盟公开课”，中城联盟副主席、旭辉集团董事长林中率先登台，领衔《企业家大讲堂》，主讲《旭辉的人才观》。

张丽俊：

早上好。这是两年来我听过最好的一堂HR课，中国最好的、顶级的人力资源课一定是在企业家。

好企业总是相似的，林总（旭辉集团董事长林中）讲的很多话，如果变一变就是马总（马云）的原话。

比如，不能让雷锋吃亏，必须有后备干部，选人比培养人更重要，价值观一票否决。

理念非常相近，包括林总的第一句话：小企业做事，大企业一定是把人当企业去经营。管过大团队的人，才真正对人力资源的重要性理解得深刻。

阿里以前有一个价值观：平凡人做非凡事，但去年这个价值观改成了：非凡人做非凡事。

为什么去年价值观改了？未来时代挺可怕的，这个时代真的不是普通人能够去引领的，所以只能让非凡人去引领。

要么你变成非凡人，要么引进非凡人，组织文化就要往上迭代。

两周前我组织过一个CEO讨论，来参加的都是上千亿高科技企业的CEO，我问什么样的企业是特别优秀和基业常青的。

大家最后总结了两条：

第一、一定要找到一个大风口，就是必须赶到一个大浪潮，才有可能成为一家大企业。第二、组织内部建设一定要做得好。

优秀的地产企业，作为上一个十年、二十年中国最牛的企业，如何跨越到下一个阶段？我们需要先了解，下一个风口是什么。

新浪潮下，人力资源结构会不一样。

一、如何提升HR在企业中的地位

HR一定要在老板心中有地位。

第一、行业变革。

为什么绝大部分地产HR会觉得自己在老板心目中不太有地位。

这不是你们的错，因为前二十年地产在中国的发展是资源型垄断，不要说HR没有地位，副总都没有地位，因为不靠你。

但是今天新的商业文明，为什么会提倡公开、公平、公正、透明，为什么以人为核心？

因为从草根成长起来的新科技企业不是资源型企业。他们从零走到万亿市场，每一步都是靠人的凝聚力和人的成长，必须把人放在最重要的位置。

阿里的第一条管理学就是，管理是通过团队来拿结果。

业态不一样，腾讯、阿里、华为这样的企业里HR地位太高了，比业务更有权力，对任何人的晋升、任命、提拔、入职，全是一票否决。

我们叫流水的营盘，铁打的兵，因为老总一直换，财务和HR作为公司的守门员，几乎没有换过。

所以前二十年提到如何提升HR在公司的战略地位，我觉得你们很难有机会。

旭辉林总认为HR重要，我油然钦佩，（旭辉）之所以卓越，是因为在完全不需要人力驱动的年代就建立了非常好的HR体系。

未来十年是地产领域的变革年，不会再以资源为核心与导向，这个时候组织里的人就变得重要，公司HR地位一定会上升，这是我跨界看房地产行业得出的判断。

第二、一个HR有价值，最大的核心是要懂业务战略。

如果不了解业务，怎么做老板的伙伴，你不知道业务老大所思、所想、所做，怎么能助推他？

第三、一个公司两个岗位必须超配：HR和财务。

什么叫超配呢？一定是公司里最有格局、最优秀的人。

HR之所以难做，因为他们往往不是公司最优秀的那批人。

HR的提升，不是怎么提升做HR，而是提升如何做业务，从战略到业务经营、落地要非常了解。

要变成特别爱学习的人，而且要跟业务总学习怎么做HR，这很重要。

刚才林总说，好的HR第一条素质是正直。

我认为好的HRBP具备三个条件：第一，真善美的品质。真，就是真实；善，就是善良友爱；美，就是诚信这些非常优秀的品质。第二，HR要极其懂战略和业务，跟业务的人长在一起、想在一起、干在一起。第三，知道新兴的人力资源结构该怎么做。

二、过去三十年与未来十年

中国过去三十年发生了什么，1987年整个中国GDP在全球排第12名，那时比印度差。

但在1988年超过了印度，在2012年超越了日本，成为全球第二大经济体。

有一个老大是恒久不变的——美国。

为什么美国一直是全球霸主？人的素质更高。

美国做得比较好的方面：高科技、武力，还有美元。用美国文化、武力、美元货币全球化称霸全球。

美国走过的路是中国未来十年、二十年要走的路。

再看中国，这三十年飞速发展到第二名靠什么？靠两条腿：一条是政府，中国基础设施全球第一，我们的政府是最有创造家精神的政府。第二条，民营企业家的推动。人才战略是中国未来二十年第一战略，人力资源的春天来了。

前三十年高科技企业发生了什么？

中国八十年代到九十年代，那时候最牛的企业是海尔、联想和华为，这是硬件的十年。

全球也是这样，IBM、东芝都是那个时候的大企业。到了九十年代，浪潮变成了软件的十年，在中国出现了金山、用友等，在美国出现了Oracle、Adobe、Windows等等。

2000年，中国进入互联网时代，但是第一个十年，准确地说是PC互联网时代。

这十年最早出现的是一批门户网站：新浪、网易、搜狐。接下来出现地是今天的霸主：阿里、腾讯、百度。

这些企业到下一个十年浪潮，有没有人掉队？腾讯依然厉害，阿里依然厉害，但个别不太有战略的企业却开始没落了。

我们真正迎来了对中国社会影响最大的十年——移动互联网时代。

手机、电脑、汽车里的显示屏等等都是终端。

为什么都要抢夺终端？因为所有的商业服务都会汇聚到一个终端，没人会拿十个手机，这叫入口级的抢夺。

移动互联网时代有三批企业会成为未来的霸主。

第一批霸主，依然是大家非常熟悉的，像阿里和腾讯等，它们有雄厚的资金去铺线下，跟线下联动。

比如永辉超市是腾讯买的、大润发是阿里买的，都是为了获得消费场景。

马总有一个定义非常准确，从来没有什么O2O，生意不分线上线下。

今天所有的消费场景，线上线下是完全分不开的。

商业在整个交易流程中可能某个环节来自于互联网，某个环节来自于线下，这取决于哪个路径更有效率。

第二批霸主是垂直领域的企业。

垂直领域的流量分发平台非常厉害，冒出了“TMD组合”——头条、美团和滴滴。

头条是新的媒体入口。出行出口很大，至少在今天滴滴是出行的No.1，当然你有可能颠覆它。

美团管了“吃”。为什么美团和滴滴开战？因为分不清楚，最终大家的结局都是在一起的。

第三批霸主，垂直领域前三名的传统企业极有机会。

因为传统企业用三十年积累起来的资源壁垒、技术壁垒、资金壁垒，还有企业家高屋建瓴的格局。

互联网企业完成这些也要三十年，但是传统企业如果学会互联网思维、商业模式，并且能找到最好的人来，事就成了。

最近我给很多组织做顾问，比如首钢基金下面有六个上市公司，上面是680亿大基金，想做产融结合，我们就做了工业金融、消费金融、区块链等等；

中化石油已经用区块链完成了第一单原油期货产品；

新奥燃气花了150亿投资新能源技术，要做平台去产能，用大数据把每个交易层面打通，就是再造一个阿里云。在能源领域如果它能够打通，绝对是No.1。

在移动互联网时代，这三批企业极有机会。最后真的变成中国新的前三名，靠的是学习能力，互联网企业学习传统企业，传统企业学习互联网企业。

2020年每个细分领域的前三都会出现，变革已经到了深水区，在这个阶段每个组织拼的其实是组织能力和学习能力。

为什么大家都很紧张2020年，因为到时候这个世界你可能玩不转，叫万物互联，就是所有人没有秘密。

2020年后人工智能做到极致，绝大部分岗位会消失，比如金融产业：在美国，交易所关掉了70%-80%，原来年薪百万美金、时时刻刻买进买出股票的华尔街交易员70%都没了工作。

中国的银行去年裁了一大批人，证券公司因为IPO受阻也裁员。

为什么IPO受阻，因为有六家超级独角兽企业：阿里、蚂蚁金服、腾讯、百度、京东、小米要回A股，没有那么多钱。所以新公司不能发行，二级市场会有结构性变化。未来就是这样的时代。

房地产前二十年是国家的支柱产业，十九大报告里未来哪些是国家扶持的产业？

现在中国IPO几个行业不需要排队：高端制造业、生物科技、大数据云计算。整个中国经济下半场是这三个方向：

第一个方向，黑科技。

黑科技里有十二个领域，智能科技、人工智能、大数据、区块链、云计算、物联网、高新技术、先进制造业、军民融合、新能源、新材料、新医疗。这十二大领域是中国新科技领域的主流。

第二个方向，产融结合。

产业用互联网方式把金融打通，让产业做起来，中国的实体经济永远是主潮流。

第三个方向，中国的“一带一路”一定会出去，“一带一路”背后是输出中国过剩的基础建设能力和人民币国际化。

支付宝覆盖237个国家，支付宝最后结算都在中国人民银行，这难道不是人民币国际化吗？

“一带一路”央企走出去，背后的使命是人民币国际化，所有的大宗买卖、基础设施全部用人民币结算。

美国纳斯达克已经允许比特币交易平台上市。中国大数据的下一个风口是区块链，但区块链的数字化货币一定是国家战略。

区块链可以应用到产业，比如中石油已经用区块链做原油期货；中国银行投资1千亿准备建设跑通所有银行的票务和票据，这是区块链应用场景。

中国未来的全球化趋势也是三个：

输出中国文化，中国教育部已经委派了好多教育机构在全球开设中国课，教琴棋书画、汉语；

最厉害的我认为是人民币国际化，“一带一路”的大宗贸易全是人民币结算；输出基础建设能力。

教育、医疗这些在前二十年因为经济快速增长所带来诟病的产业，将会是未来十年长足发展的产业。

三、在这种变革之下

HR该怎么做？

八十年代到九十年代到零零年代，优秀且持续发展的企业很少，大部分都折掉了，这就是变革。

变革99.9%都是失败的，因为变革本身是非连续性的，从一个年代到一个年代中间是断裂的。

但是为什么1%的企业能变革成功，能从第一象限跨越到第二象限呢？因为它中间有梯子，第一个梯子是业务长出了第二腿；

第二个梯子就是HR的责任，把原来在此岸这些人的能力接到彼岸。

比如原来做住宅，现在把长租业务开出来，业务有了第二条腿，人力资源结构一定会变化。

HR的责任就是要学新业务人力资源怎么做，就像把地球人送到太空上一样。

我举两个成功案例，给大家一点信心。

看一下阿里的曲线，阿里的每条曲线都是断裂的。

第一，阿里巴巴B2B文化跟绝大部分地产公司一样，是纯销售文化，跟互联网半毛钱关系都没有，里面都是中小型企业；

然后就到2C的淘宝，淘宝是创新型文化，是小商小贩大卖场；

然后跨越到支付宝，纯金融文化，更像“华尔街+互联网”，互联网文化是拖鞋、T恤衫，但是阿里从招商银行、民生银行挖的几个行长依然西装革履，这是支付宝的奇观。

再看阿里云，每个工程师都是全球细分领域前三的人，天天研究专利，所以这是纯技术文化。

这家公司养了八年，现在的云计算公司在全球市场份额占到全球第三名，第一名是亚马逊，第二名是Google。

它的下一步目标是超越Google。

在业务极其不相融的情况下，新业务为什么能长起来？这源于阿里的价值观：客户第一。

原来B2B大部分是中国的外贸企业，阿里腾飞在中国制造的时代、那些义乌小商品很猖狂的时代。

后来为什么开淘宝？

一方面有一个伟大的投资人叫孙正义，全球都不愿意投淘宝的时候他愿意投。

投资最合适的就是时机，未来三年、五年是不是成为主流，永远看潮流。

孙正义讲Ebay模式，我们其实非常纠结，因为现阶段组织能力无法支撑。

下定决心干这件事情是因为加关税后出口业务受阻。

整个中国的出口业务一片哀嚎，我们想帮客户开条路，出口不行就转内销。所以就做了淘宝。

支付宝怎么来的？

我们发现所有交易最难解决的问题是信任。

外贸公司都有一个担保公司，阿里就想能不能在线开发一款产品，像外贸公司一样服务每家企业，做第三方给大家担保。

做支付宝真不是高瞻远瞩看到了所谓的未来战略，就是因为客户解决不了问题。

阿里云怎么来的？

2B、2C支付数据乱得像一团麻，所以阿里最早搞了一个软件公司，定位就是服务于公司内部，把数据存下来、分析出来。

大数据是海量的、真实的数据，但是数据需要先存储，再加工，再分析，再清洗。

后来发现我们生态上的客户都有这样的诉求，都管不好数据，阿里云就免费给大家用，免费了八年，直到前三年才开始收费，一下收了250亿美金，估计明年还会翻两三倍以上。

你会发现跨越非连续性没那么难，关键是出发点和创业初心。

再讲一下亚马逊。

亚马逊第一曲线是开书店，第二曲线是做电子商务，第三曲线是云计算。

它的云计算强大到什么程度？Google、微软全加起来都不如它。

你们会发现每家公司第二条曲线一定是第一条曲线的10-100倍，这叫第二条曲线——新的商业模式呈现。

第二条曲线亚马逊怎么做到的？

我画了一张图叫做亚马逊飞轮，核心轴是增长。

亚马逊第一价值观也是客户第一，做好电商，万变不离其宗的是三件事：一，无限选择，品类越多越好；二，最低价格；三，快速配送。

它认为这三个做到极致，业务每年都会一环环增长，每年的业务经营指标都围绕这些做。

一家公司的头部就是愿景、价值观，腰部是战略，腿部是年经营指标。有多少企业天天想的都是腿部？

亚马逊成了全球第一，它是坚持了价值观——客户第一，价值观分解到战略：无限选择、最低价格、快速配送。

战略落地的时候就是腿部落地的各种保障制度：第一，Day 1状态，创业状态；第二，去除形式主义；第三，开放系统。

重点说下开放系统，亚马逊云计算为什么全球最厉害？

这套系统原来是亚马逊内部系统，后来发现它的客户需要，就开放给客户用，所以开放最大的结果是让自己更强。

亚马逊后来所有的PM制度，每个项目兴起的时候，PK是在内部，内部三个小分队干，最好的出来跟外部PK，PK出来最好的系统就是它的系统，这套系统用得好了，马上全球开放。

系统给你用，你会更新数据，这些数据在我这，你也可以使用。

就像马总特别欢迎大家去挖阿里的高管，因为他的理想是未来中国500个优秀企业家有300个来自阿里。

每挖一个都在传承阿里文化，而且马总每年会组织两场离职会，亲自讲公司发生了什么，你们在外面好不好，你们需要公司给什么支持。

阿里有没有不好的东西，太多了。但是为什么出去的人没有人会说这个组织不好，因为它培养了你的底层价值观。我认为一个好的企业文化一定是塑造人，教你怎么做人，这非常重要。

HR做到顶级，一定要坚守愿景、使命、价值观，然后才有战略、指标、保障体系。

HR不就是做这些事吗，怎么让员工氛围更像创业，怎么让内部系统更加开放，怎么把人浮于事的形式主义去掉，让组织更加敏捷。

整个业务时代在变化时，99%的企业都会死掉，新业务不是员工百分之百做，我们一定是搭桥送过去一部分员工，一定有部分员工会被淘汰，然后进来新人。

四、我心目中的HR

什么叫组织？

一个人以上就叫组织，可以是两个人，可以是一个小队伍，可以是一群人，可以是一个公司，可以是一个国家。

当你遇到瓶颈的时候，突破瓶颈最好的方式是拉大你的维度。

比如做HR，不理解招聘，就多学业务，做业务有瓶颈就学战略，一个公司有瓶颈，就把它放到30年去看。

人跟人最大的区别就是你知道的我不知道，或者我看到的你没看到。

做商业永恒不变的追求是什么？

阿里认为客户第一是不变的，亚马逊认为客户第一是不变的，你一定能悟到跟客户的关系。

HR是以一家企业内部视角去看发展，这叫组织，狭义的人力资源。

一个公司的顶层架构是三条腿：第一，业务战略决定HR战略，HR战略决定了资本战略。公司遇到瓶颈是因为这三条腿发展得不平衡。第二，HR自己要学着做顾问，对企业家有推动力，必须比他看得更高，这就是你的检测系统，看看公司哪儿不对。第三，领导的使命：文化传承，要做一套制度能保证业务落地，组织发展。员工、干部如何发展，怎么在强大的文化中生存，这是HR作为一把手的人力模型要做的事情。

为什么我在混沌开课有50万老板看，因为名字叫《HR是CEO第一工程》。

老板不参与能干成吗？绝对干不成。

HR只是运营部门，在企业中老板如果不认同，根本不可能推进；

如果老板懂了，HR不懂，HR根本做不出来，在组织里就落不了地。

所以我强制规定，一个CEO带两个HR听，一个业务线，一个职能线。

什么叫愿景？就是你为什么开这家公司。什么叫使命？就是为什么是你来干这家公司。

现在每家优秀的企业你来干和别人来干不一样，因为你有信仰。

大家不要认为信仰是愚民政策，我跟中欧肖知兴教授聊天，他说中国办企业最大的难点是如何在企业建文化。

这好比沙漠见绿洲，从南看到北，最南边是华为，中间沿海地带是阿里，北方那时是联想，企业文化都不错。

一家公司没“脑”是不行的，脑是中枢神经。

接下来是两条腿，靠腰部力量撑起来，一条腿叫业务战略，一条腿叫经营计划。

有人问愿景已经是彼岸，跟这个有什么区别呢？一般来说愿景是远景，规划是十年。

业务战略规划是三年。商业计划是一年经营计划。

这些靠人落地，人的第一件事情就是组织结构设计，你真的明白每个岗位需要什么人吗，你真正值得牛人到这来吗？让牛人过来的难度绝对超过你们想象。

怎么识人和用人？所有组织设计的根源，就是人性。人心会变，人性不变。

做组织架构设计的时候，一定鼓励员工发扬善的一面，而让恶的一面抑制。有优秀社会阅历的人，不追求人心，要去看人性。

我对文化特别有感触。文化是什么？很多人有不同的答案，但有一条是不变的，文化一定是公司的行为准则导向，它鼓励你做什么，不鼓励你做什么。

举个例子：

曾经有个帖子特别流行，把中国Top10公司的平均下班时间做了统计：华为平均下班时间是11点30，阿里平均下班时间是11点30，腾讯下班时间是11点。

大家很诧异，为什么要加班，加班是剥夺人性。

这是你的考虑，我们从来没有要求过员工一定要加班。

阿里员工为什么自愿加班？因为敬业，今日事今日毕。

一个飞速增长的企业事情能做得完吗？这就是为什么每家伟大的公司背后都有加班的味道。

我曾经测过高科技企业，8点下班的企业，80%一年之内死亡，如果传统企业很早就下班，你会闻到腐朽的味道，没有活力。

阿里留人只有一招，在这能学东西。所以未来一定是学习型组织，而不是执行力导向的，执行力在学习型组织下面。

如何跟最优秀的员工共事：达成共识，创造学习型氛围，执行力。

天生就有的文化叫原生态文化，但也一定要有发展性文化，发展性文化更重要。

举个例子，2006年阿里招了30个高管，2007年就留下了3个，后来发现公司原生性文化没法支撑做一个全球化公司。

所以出了一个新的迭代文化，就是今天我们对高管的三条考核标准：

一是胸怀、眼光超越伯乐。追求大同大不同，一个更包容的组织，一定是不要的东西越少越好，原来是一二三四五六七八九，不符合都不是阿里人，现在只要一二三符合就可以，百花齐放。

但是快速创业公司需要的一定是生存文化，别的都不用。

快速成长型企业需要的是学习文化，而成熟型公司要的是变革性文化，万变不离其宗的是生存文化。

文化如何传承？传帮带，没有别的好方法。

真正的招聘体系来自于三个维度：第一，企业发展阶段，全球只有一本书，叫艾迪思企业生命周期。不同的阶段需要不同的人才。第二，搭班子的时候关注两条，硬的东西是业务的匹配度，软的东西就是文化DNA。第三，不同层级，合伙人、高管和管理层，招聘要求不一样。

招聘合伙人首先是共同愿景，无法改变，一定要找志同道合的。

其次，能力互补。再次，信任。

任何一个空降高管，组织里都是两种方式：一种是全部相信你。另一种，先不相信，你需要证明你是优秀的。

有人说这两种方式殊途同归，但人心是肉长的，这里有一句话，叫用人要疑，疑人有用。

“疑”不是怀疑，（空降高管）新到组织，他对企业文化、业务不了解，所以得配个导师，不让他摔死。

有瑕疵的人，没有原则性错误的人要用，但是要缩小范围地用，这是管理境界。

管理板块初级、中层、高层的必修课，初级干部最重要的工作：招人、开人；团队建设；拿结果。

高管必须懂文化，会运用文化的力量做组织；必须会制定战略和执行战略；

必须知道组织能力就是HR的事，知道每一层人该怎么培养。

只要你们把高管做的事情罗列出来，分析出能力模型、素质模型，你们都能够把自己的学院做出来。

我认为一个好的训练项目一定是这三个模块：

1.植入心智模型。比如我跟HR讲的时候，一定告诉HR学业务很重要；跟老板讲的时候，一定告诉老板HR很重要。没有心智模型不要进行任何训练，无效。2.结构化模型。结构化学习是做培训最核心的东西。3.课业训练。要跟日本武士道精神一样，训练一件事情一定要有一万个小时的训练，并且要能学以致用。

政委就是员工和公司之间的桥梁，阿里政委的组织原则是“One+One+HR”，第一个One是员工的直线老板，第二个One是他老板的老板，第三个是HR。

这个制度适用于每个层级，会避免公司里绝大部分的冤假错案和盲区，而且也很好辅导。

对员工的考核永远分能力和人品。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。