序言

昨晚失眠，脑海中不断翻腾着近期跟业内朋友交流的信息，突然有个想法闪现--成本管理也是有保鲜期的呀。

目录

01 成本管理节奏感很重要02 管理超时会带来成本增加03 成本管理要考虑时间成本

01

成本管理节奏感很重要

很多成本人在进行成本管理的时候会觉得事情多，纷繁复杂，没有头绪，造成这一问题的重要原因之一是对项目成本管控缺乏节奏感

好的舞者之所以给人美的感受，一方面是身体语言的表达，另外一个非常重要的是能够结合音乐的节奏，成本管理其实也一样

我们可以把一个项目的成本管控动作视为节奏，这些节奏是有相对固定的时间点，这样做把复杂的成本管理分解成阶段性工作，整体思考困难，那么分解成小的单元就容易着手了，那项目成本管理有哪些必要的节奏点呢？

1. 目标成本目标成本是成本管理的纲领性文件，目标成本的设定也是有节奏感，即有相对固定时间要求的

1.1 目标成本输入条件的时间目标成本编制准确的一个前提条件或者说难点就是各项输入条件的提供，比如设计需要提供技术指标（如各种面积等）、结构含量指标、设计费规划等；报建部门需要提供报建费用标准等；营销需要明确项目定位、提供营销费规划等；财务需要提供财务费用等等

我们最常遇到的情况是条件输入部门迟迟无法确定相关信息，目标成本完成时间又比较紧迫，所以不少项目的目标成本实际上是成本人根据自己的经验拍的输入条件，这样带来的后果一方面是不准确，另一方面在后续实际管控中，无法对相关职能进行限额约束

所以制定标准的目标成本输入条件模板及明确提供时间是非常有必要的，一定要在制度性文件中明确

建议的时间为目标成本开始编制前一天提供相关输入条件

1.2 各版目标成本时间节奏目标成本是有版本区分的，通常有土地版（或者叫投资版）、方案版、施工图版、预结版及结算版（后评估版），每一版也会根据实际需要出现衍生版本，如方案版一、方案版二等

每个公司对目标成本编制的时间要求不尽相同，在这笔者列举的是个人觉得比较合适的时间要求

土地版目标成本：获得土地后7日内完成土地版目标成本的编制并上线

方案版目标成本：项目方案报规通过后30日内完成方案版目标成本的编制并上线

施工图版目标成本：全套施工图纸（注意是结构、建筑、安装图纸，不是本项目全部图纸）出具并通过图纸联审后45日内完成施工图版目标成本编制并上线。

对于施工图版目标成本的编制很多人有一个错误的认知，就是要等到总包重计量完成后才做该版目标成本，但由于重计量往往会时间很长，尤其是遇到争议的时候，很难短期内达成一致，因而导致施工图版目标成本迟迟无法编制及上线，失去了及时反映项目动态成本的目的

正确的做法应该是抽取典型楼栋（数量最多，最有代表性的）的指标来指导施工图版目标成本的编制

预结版目标成本：应在交房前两个月完成该版目标成本的编制及上线，便于财务进行项目结转

结算版目标成本：视公司对项目后评估的整体要求而定，必须在项目后评估工作完成前编制完成并上线

2. 合约规划合约规划是目标成本和实际签订合同之间管理的桥梁，因而其作用非常重要，通常地产企业都要求没有合约规划是无法进行招投标工作的，所以时间要求就异常重要，建议在各版目标成本上线后一周内必须完成该版目标成本对应的合约规划的编制及上线

3. 责任成本责任成本是保障目标成本落地的有效手段，由于涉及责任书签订所以过程沟通需要的时间会比较多，因而建议责任成本在目标成本上线后30日内完成签订

4. 动态成本回顾现在地产企业的成本管理基本都是使用成本系统的，对于动态成本回顾的时间要求也会有所差异，比较多的做法是当月25日系统抓取数据，次月2日前完成前一个月的动态回顾月报

5. 招投标商务招投标中成本需要进行很多商务工作（有的公司成本和招采是一个部门，但也会分成两个组，这里只描述成本职能的工作）

5.1 招标标底的编制招标标底是评估回标价格及拟定标价格合理性的重要参考，很多时候会决定招标结果，因而招标标底的编制必须有权限，在开标前是不允许外泄的，同时如果开标后再完成招标标底编制也会出现数据不客观的情况（很多人是根据回标价格做的标底），所以标底编制的要求是在开标前审批完成

另外为了提高标底编制的科学性、准确性，在做标底的时候需要进行对标，跟合约规划对标（超合约规划意味着超成本，肯定是不允许的）、跟内部近期定标价格对标、跟外部企业近期定标价格对标。对标的过程往往需要不少的时间，为了提高招标效率，建议标底的对标在招标指导价编制阶段完成，不要放到清标阶段去做

5.2 标前交底经常做招投标的朋友会大概率遇到投标单位由于对招标事项条件的不理解导致的投标价格严重失真的情况，这样会给招投标质量带来影响，有时也会影响招投标工作的进度，因而标前交底就非常必要。标前交底的时间要求是在投标单位回标前完成。

5.3 商务清标商务清标是成本在招标工作中的重点工作，不仅要分析合规性（是否围串标），还要分析合理性。通常时间要求是不超过3天，简单的物品采购类的可以在一天内完成

5.4 合同签订定标不意味着招标的结束，要及时的完成合同签订，无合同意味着合作双方无约束，也意味着中标单位对价格提出几率的增加，大家可以看看有多少争议、索赔事项是由于未及时签订合同导致的，建议在定标后一个月内完成合同的签订

6. 变更签证变更签证是成本管理中的难点和通病，这里不过多的讨论变更签证发生的原因及如何降低变更签证率，我们只来分析一下变更签证的时间要求

6.1 事前审批变更签证事前审批难不难？难！能不能做到事前审批？肯定能，至少大部分能！

变更签证事前审批是非常重要的，据不完全统计，一个项目发生的变更签证，至少有30%是可变可不变的，因而事前审批不仅可以规避一部分的变更签证，还能有效避免无效成本的发生，所以原则上，所有变更签证都应该先批再建

6.2 紧急变更签证对于紧急的变更签证，比如现场抢险之类的，如果先批后建可能带来更大的损失，遇到这种情况的时候也不要教条的非要先审批，可以在实施前先通过邮件、电话、信息等方式与相关人员通报，同时进行实施，并在最长3天内补齐相关手续

6.3 一单一结月清月结是成本管理中非常流行的一个管理要求，其中月结就是指当月完工的变更签证内容，要在当月完成该单变更签证的结算，这样一方面可以保证动态成本的准确，另一方面也是为了为合同结算提供前置条件，缩短合同结算的周期

7. 重计量现在的项目都要求快周转，对开发进度要求很高，也导致能够实现图纸招标的事项少之又少，合同签订的金额往往是预估金额，只有快速完成预算才能得到准确的预计产值，也才能保证动态成本的准确，尤其是金额较大的总包合同

对于重计量的事件要求建议在全套图纸下发并通过联审后90天内完成预算编制并签订补充协议

8. 结算对于结算时间的要求可以说是仁者见仁智者见智的事情，结算快意味着结算款的支付，结算慢可能会造成各种舆情的出现，因而大家要根据各自公司的实际情况调整结算时间

原则上分包合同结算时间不宜超过半年（自合同延后合格后算起）；总包合同结算不宜超过1年

以上是成本主要业务的时间要求，当我们按照这些业务把项目成本分解后会发现，原来成本管理是分阶段的，是有一定节奏的，这样不仅让我们对项目成本管理的工作了然于胸，更可以知道完成时间及标准，也就不会再有手忙脚乱的问题了

02

成本管理要考虑时间成本

时间是个很奇妙的东西，随着时间的推移很多事情会发生改变，在当下的市场中，时间对成本的影响比以往更加明显，我们在做成本管理中一定要充分考量时间成本

事项1：

这两年很多企业有这样的困扰，拿地时算账很乐观，但到项目后评时往往入不敷出，造成这一现象的原因有很多，但其中很重要的一点是在做成本投资测算时未考虑时间因素

参加过投资工作的朋友应该都知道，在做投资测算计算货值时，营销部门会考虑销售期内每年的价格涨幅。然而有几家房企做成本的时候会考虑开发期内的价格涨幅呢？即便有的企业在成本测算内会放入“不可预见费”科目，但又有谁真的去测算过往几年尤其是最近几年大宗材料、人工涨幅对成本的影响呢？可以说即便设置不可预见费的企业，其预留的不可预见费已经不足以抵消市场价格变动带来的成本增加了

纯二级且地块不大的项目开发还好些，毕竟一个项目不大、周期不会太长，即便市场材料、人工价格变动也多少能够在总成本中消化，但如果是项目地块很大需要分期开发，或者一二级联动的项目，再不考虑市场变化，那么最后往往是要成本超支的

即便是项目具体的工作受时间影响也是非常明显的，尤其是招投标的商务事项

事项2：

以前我们设置招标条件或者合同约定的时候会约定很多霸王条款，现在由于地产企业暴雷频发，供应商也愈发的谨慎，遇到霸王条款不再像以前那样认了，条件不合适会不参与投标；即便投标了，中标了，这些条款也起不到约束作用，一旦出现利润降低甚至亏损，供应商多半会提出索赔或干脆停工

这主要体现在商务条款中的调差约定上

前两天跟一位同事讨论一个调差条款，由于定标时间与批量施工时间跨度较大，需要约定调差机制，有A、B两种约定方式，A方式是只调整施工期间材料变动的金额；B方式是不仅要调整施工期间材料变动的金额还要考虑从定标到进场施工这个阶段的材料变动因素（定标距进场约一年时间）；在讨论选择A还是选择B的时候，这位同事非常坚持采用A，我反复强调如果选择A方式的话，大概率，定标单位是很难实施的，毕竟时间跨度将近一年。呈现的局面是供应商要求调价，不调价不进场，如果到时不用这家供应商再去招标时间也会很紧，势必会影响现场的进度

虽然分析的已经很透彻，但是这位同事依然坚持A方式，理由是采用A方式，我们付出的成本比B方式少，我只能说他的初衷是好的，但真的能实施吗？

诸如此类时间对成本影响的因素还有很多，这就要求成本人在进行成本设定、成本管理时一定要把时间成本考虑进去

03

管理超时会带来成本增加

成本管理是一个费心且消耗精力的工作，这是因为成本管理对时效性的要求特别高，如果没有及时处理一些事项，带来的后果往往是成本的增加

成本前置是成本前端管理，控制成本的有效手段，而成本前置的重要动作之一就是要对每一个方案进行成本审视，设计部门出具方案后成本需要在第一时间对方案进行测算，并判断出方案是否超成本，而这个阶段的方案很多时候是意向性的，对于工作严谨的成本人来说输入条件是远远不够的，但方案的方向一旦确定，后面所有的设计工作都会往这个方向推进，如果在这个阶段无法判断成本情况，那么后续再发现成本超支，补救就来不及了，因而成本人一定要又快又好的反馈成本信息

再如很多项目也遇到过施工企业索赔不配合现场施工的情况，需要成本进行索赔争议的谈判，做为成本人员要快速判断对方的根本诉求和最低诉求并反馈给公司进行决策，且不可无止境的谈下去

如果判定对方的诉求我方可以接受，那么就要快速谈妥快速复工；如果判定对方的诉求无理或无法接受，就要及时的考虑更换施工方，否则不但争议无法谈妥，也耽误了招标和施工的进度

说到这就不得不提一下计划对成本管理的影响

一个项目的开发涉及到的计划有很多

施工计划做不好或者不合理会造成工期紧张、赶工、窝工、材料无法周转等问题，这些必然会带来成本的增加

招采计划做不好，项目的紧急招采事件会成为常态，被时间裹挟，失去议价权，直接委托的事项不可避免

因而要控好成本，相关的计划合理制定，严格执行是必不可少的

04

结语

时间是物质的永恒运动、变化的持续性、顺序性的表现，是恒久不变的规律，既然是规律我们就应该尊重并遵守，否则只会接受违反规律带来的惩罚

在日常的成本管理中也要跟时间成为朋友，时刻提醒自己时间对成本的影响，并将之应用到具体工作中

文章来源：有得管理分享汇，本文已获授权，对原作者表示感谢！

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