项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。

《PMBOK指南》把49个项目管理过程归纳为五大过程组——启动、规划、执行、监控、收尾。这五大过程组的理论基础是“计划-实施-检查-行动”循环（PDCA循环），即戴明环。

启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。

规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。

监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

01 启动过程组

启动过程组旨在指定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。

在正式进入启动过程组之前，项目发起人需要组织专家完成项目的前期准备工作，编写出相应的商业文件（如商业论证报告），签妥发起项目的合作协议。

在启动过程组，用项目章程宣布项目正式立项，并开始编制相关方登记册。

02 规划过程组

规划过程组旨在细化项目目标，并为实现项目目标编制项目计划。

需要首先编制各分项管理计划，然后根据各分项管理计划编制项目范围计划、进度计划、成本计划、质量计划、风险计划和采购计划，最后把所有分项管理计划以及高层次的范围计划（范围基准）、进度计划（进度基准）和成本计划（成本基准）汇编成项目管理计划。

第1步：编制各分项管理计划：相关方参与计划、沟通管理计划、需求管理计划、范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、风险管理计划、采购管理计划；

第2步：确定项目范围：收集需求、定义范围、创建 WBS；

第3步：确定项目工期：定义活动、排列活动顺序、估算活动所需资源、估算活动持续时间、制定进度计划；

第4步：确定项目成本：估算成本、制定预算；

第5步：确定项目质量标准：编制具体的质量测量指标、规定达到质量指标的方法、规定如何检查项目质量；

第6步：规划风险应对：识别风险、实施风险定性分析、实施风险定量分析、规划风险应对；

第7步：策划项目采购：编制项目采购计划；

第8步：形成综合计划：将所有的分项管理计划、高层次范围、进度和成本计划汇编成项目管理计划，同时协调其他所有低层次计划，作为项目文件或采购文件。

03 执行工作组

执行过程组旨在获取资源，开展项目计划中的项目工作，获取工作绩效数据

和可交付成果，并实现项目目标。其主要工作包括：

获取项目资源管理项目团队对外购部分进行采购管理项目知识实施风险应对策略和措施开展项目团队建设管理相关方参与按项目计划开展项目实施开展质量管理发布项目信息

04 监控过程组

监控过程组旨在监督项目进展情况，发现并分析实际与计划的偏差，提出并审批变更请求，以保证项目目标的实现。

无论是哪个过程提出的变更请求，都必须提交实施整体变更控制过程审批。

05 收尾过程组

收尾过程组旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。

如果项目是通过合同来做的，对每个合同都要进行合同收尾。每个合同的收尾，是控制采购过程（监控过程组）的一件工作。在结束项目或阶段过程，则要全面审阅与采购有关的资料（可能涉及不止一个合同），全面总结采购管理的经验教训。

项目的产品范围或技术工作全都完成了，并不代表项目结束。项目必须经过正式的结束项目或阶段过程，完成行政收尾，才可以正式关门。

收尾工作不仅仅针对整个项目，也要在每个阶段结束时进行。

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