信息化规划的方法比较多，从20世纪60年代开始，信息化规划理论就伴随信息技术，特别是信息系统的发展而发展。国内外专家学者提出了许多著名的规划方法。IBM在1966年提出的企业系统规划法（BSP）是从技术角度进行信息化规划，主要是基于用信息技术支持企业运行的思想，目标是创建一个技术上一致的框架。麻省理工学院John Rockart教授在20世纪70年代末提出关键成功因素法（CSF），从管理角度进行信息化规划，能够直观地引导高级管理者纵观整个企业与信息技术之间的关系。战略栅格法（SG）是由MeFarlan等学者于20世纪80年代初提出的，是从管理角度来进行信息化规划，从战略影响方面标出企业现存的和将来信息技术应用组合的特征，企业根据自身在“战略栅格”中的位置，采用适当的方法进行规划。价值链分析法（VCA）由波特在1989年提出，从市场角度进行信息化规划，核心是识别关键增值环节。战略信息系统规划法（SISP）是从组织角度进行规划，其主要目标是创建竞争优势，不断地在信息技术中确定新的机会。其后，Parhaland等在2002年分析企业目标和信息化技术间隙，利用平衡记分卡工具，进行企业信息化规划。Fine等在2003年从企业经营管理角度，快速、连续评估企业价值链，进行信息化规划。这些方法在医院信息化规划中同样适用。

信息化规划三阶段模型

B. Bowman，G. B. Davis等认为信息化规划可分为三个阶段。

（一）战略计划

战略计划的内容包括，提出组织的目标和实现目标的战略，确定信息化建设任务，估计系统开发的环境，制订信息化建设的目标和战略。主要任务是，在整个组织的计划和信息化规划间建立关系。具体方法有，战略集合交换、根据组织传统制订战略和根据组织集合制订战略。

（二）组织的信息需求分析

组织的信息需求分析的主要内容是，确定组织在决策支持、管理控制和日常事务处理中的信息需求，制订开发计划。主要任务是，研究广泛的组织信息需求，建立信息系统总体结构，并用来指导具体应用系统的开发。具体方法有，商业系统规划（BSP）、 关键成功因素（CSF）、 目的/手段分析（E/M）。

（三）资源分配

资源分配的主要任务是，为实现在组织的信息需求分析阶段中确定的主要开发计划而制订计算机硬件、软件、通信、人员和资金计划，对信息系统的应用、系统开发资源和运营资源进行分配。具体方法有，投资回收法、零点预算法、收费法等。

各传统的规划方法都是沿着信息化规划三阶段模型进行规划的。

商业系统计划法

商业系统计划法（business system planning，BSP）是IBM在20世纪60年代研究的成果，在70年代稳定下来，得到大量使用。BSP法是一种结构化方法论，基本出发点是，信息化建设必须支持企业的目标，是企业的有机组成部分，并对企业的总体有效性起关键性作用。信息化建设的战略应当表达出企业中各个管理层次的需求，必须建立一个合理的框架定义信息系统。信息系统应该向整个组织提供一致性的信息。信息系统应当在组织机构和管理体制改变时保持工作能力。信息化建设的战略规划应由总体信息系统中的子系统开始实现。采取“自上而下”的系统规划和“自下而上”的实施。BSP规划的流程是，定义业务流程、定义数据、定义功能结构。

（一）BSP法的作用

BSP的作用是，①确定出信息化建设总体架构，明确各子系统组成和开发先后顺序；②对信息进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据共享和交互关系，保证信息的一致性。

（二）遵循的原则

BSP关心整体的、长期的和综合的信息系统建设。所遵循的原则如下：

信息系统必须支持机构的战略目标

1. 信息系统的战略应当表达机构各个管理层次和各个部门的需求，而不是某一个管理层或某部门的需求。

2. 信息系统应保证信息的一致性

3. 信息系统应该有独立于机构的组织结构和管理机制

4. 自上而下的信息系统规划，自下而上的信息系统实现。

（三）BSP的工作步骤

1. 准备工作 成立委员会，下设规划制订小组，提出工作计划。

2. 调研 对企业高层管理人员进行调查：调研他们如何使用信息、如何获得信息、如何决策、需要什么信息支持决策、企业目前所处的环境、企业的发展目标等。深入调研企业的决策过程、组织职能和部门的主要活动和存在的主要问题。

3. 定义业务过程 业务过程是指企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。定义企业过程的目的是理解企业如何完成它的总使命和目标，定义其中所需的信息类型和结构，决定信息化建设的范围，确定子系统和开发先后顺序。对企业过程的理解，可以使信息化建设独立于组织结构的变化，对企业提供长期的支持。

BSP方法的核心是识别企业过程，在识别过程阶段，很可能由于过于注重局部，没有强调从全局上描述整个企业业务流程，不能保证信息系统功能的完整性和整体性。因此，在识别过程时，它要求尽可能地列出更多的过程，不管这些过程是否符合逻辑，大小是否一致。企业的业务过程有三个方面：

（1）战略计划与控制，是指一个企业的长期的总体规划，投资规划、资源开发计划等。

（2）产品生产和服务，应从企业组织的工作目标去观察，从各部门工作职责和业务流程中去提取，可以整理出很多功能。

（3）辅助资源，包括人、财、材料、设备

把以上三个方面识别出的功能进行汇总、归类，对确定出的过程进行详细的定义、命名。

4. 业务流程重组 在业务过程定义的基础上，找出哪些过程是正确的，哪些过程是低效的，还有哪些过程不适合计算机信息处理的特点，应当取消，对业务流程在信息技术支持下进行重组和优化。

5. 定义数据类 数据类是指支持业务过程所必需的逻辑相关的数据。对数据进行分类是按业务过程进行的，即分别从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。常见的数据类有存储类数据、事务类数据、计划类数据和统计类数据。在定义数据类时，比较常用的是分析每一过程 利用什么数据，产生什么数据，并从全局上考虑整个数据流程，保证数据的一致性和数据流程的畅通性。

6. 定义信息系统总体结构 刻画未来信息系统的框架和相应的数据类，划分子系统。划分子系统的常见方法是U/C矩阵。U/C矩阵的方法如下：

（1）建立数据或主题与流程的关系矩阵，用C表示该流程产生该数据，用U表示该流程使用该数据。调整行的顺序，使C尽量集中在对角线或对角线附近。

（2）确定基本功能模块。将流程和数据依据其管理的资源划分成若干组，并用方框框起来，这些方框确定了信息系统的基本功能，由这些功能模块形成了逻辑子系统的组合及这些子系统对相关数据的控制、产生和使用。

（3）确定数据流向和基本子系统之间的关系。落在系统方框外的U表示对数据流的应用，用箭头表示数据从一个系统流向另一个系统。

（4）形成基本功能子系统结构方案。去掉C和U，并给每个方框命名，这些方框就是我们所需要定义的子系统。

7. 确定总体结构中的优先顺序。

8. 完成研究报告，提出建议书和开发计划。