“没有流程支撑的策略，都是纸上谈兵。”

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文章来源于：商业评论

作者：王维滨

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为客户服务是华为存在的唯一理由，这是华为的基本假设，同时也是华为核心价值观的基础。

这个基本假设是任总提出来的，任总向大家解释，唯一的含义是我们只认准这一个方向。华为就踏踏实实做好一件事情，这是华为给自己选择的成长之路。

企业都希望将价值观落实在企业的实践中。华为是如何围绕“以客户为中心”的价值观优化自己的流程呢？

01

华为IPD流程

下面我重点介绍华为的IPD流程（集成产品开发流程），因为它真正使华为以客户为中心的价值观落地到了企业的实践当中，帮助华为从“以技术为中心”转向“以客户为中心”。

引入IPD流程的背景和过程

华为从1997年开始从IBM着手引入IPD流程，这个流程帮助IBM取得了巨大的商业成功。

IPD作为华为产品和解决方案研发的主流程，对于华为的发展起到了巨大作用。坦率地说，作为这个流程的使用者之一，我对于这个流程的认识也是一波三折。

这个流程开始引入时，我是充满期待的！因为过去的产品研发方向已经无法持续下去。

那个时候为了快速响应市场，客户需要什么，我们就赶紧开发什么。每一个产品都产生了众多版本，版本之间也不兼容。各个研发项目就像脱缰的野马，都在飞奔着。

当时我们的开发根本没有质量保证体系，质量问题频出。每卖给客户一台新的设备，都需要开发人员在现场守局。

守局的意思就是待一段时间，一旦设备出问题，可以及时在现场处理，修改设备代码。我们当时的C&C08数字程控交换机已经超过100万行代码了，要找到一个问题点非常难！

当时多开一个局，就像是开发一座新火山。大家都是救火队员，每天忙得精疲力尽，又不知何时是尽头。因此大家知道IPD流程帮助IBM解决了这些问题时都非常兴奋。

所以当华为准备推行IPD变革时，大部分人非常欢迎，恨不得变革明天就能落地。

但我们大多数人的高兴劲头没有持续多久，因为很快大家发现变革首先给大家带来的不是便利而是麻烦。

首先工作量巨增，新流程要求大家填很多新表格、写很多新文件和做很多汇报胶片。另外就是会议数量巨增。过去要确定一个产品特性，跟领导汇报一下就好了，现在要层层汇报。

IPD推行初期是有些怨声载道的。我也曾彷徨过，甚至失去了对这个流程的信心，觉得这就是一次作秀。

华为做任何流程变革，都不是一下子铺开，总是先种实验田，摸索经验后，再逐步推开。

我们在每一个产品线都选了一个产品来做IPD推行的试验。变革一年多后，我们开始看到了初步的结果：

首先，过去混乱的版本管理得到了有效梳理，大家认为版本逐步归一化的思路用这种办法可以实现；

第二，开发什么产品特性和为什么开发产品特性等，这些问题越来越清晰了，明显感觉现在我们的决策有的放矢，变得有章法了；

第三，产品质量变得越来越好。那时候我们还没有全流程质量管理，但是IPD第一个阶段就帮助我们抓了产品开发过程当中的质量控制。对于产品线而言，质量变好了，对整个产品的信心就起来了。

这个流程在华为的落地经历了先僵化、再优化、后固化的过程。僵化就是先完成向市场的转变，把流程用起来；优化就是进一步把流程与自己的实践相结合；固化就可以持续地把优秀实践放入流程中。

IPD流程的内容

在华为，当我们谈到IPD时，往往指的是IPD管理体系，它由三个流程构成，它们分别是IPD流程、市场管理流程和需求管理流程。

1. 狭义的IPD流程

这个流程分为5个阶段，即概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段和发布阶段。

IPD是采用团队评审的方式来验收每一个阶段产品开发的情况，并决定是否进入下一个阶段。IPD的评审分为两种。

第一种分为4个阶段的评审：分别是Charter评审、CDCP评审、PDCP评审和ADCP评审。这4个评审都为综合评审，由产品投资委员会来实施。

Charter为商业计划书，又被称为“任务书”，是说明此产品或解决方案的机会和投资收益的商业计划。通过评审来确定商业计划的合理性，以及是不是可以进入下一个阶段的产品概念设计开发。

Charter评审的核心是回答6个问题，在华为也被称作4W+2H：why回答为什么要做这个产品；what回答做的产品是什么；when回答什么时间做到什么程度；who回答谁来做；how回答怎么做；how much回答要投入多少钱。

CDCP是产品概念评审，CDCP评审通过后，产品就会开始做架构与系统等概要设计。

PDCP为计划决策评审，通过这一评审后，产品就会开始进行详细设计。

ADCP为可获得性评审，是产品发布前的最后评审。产品经过详细设计、原型机开发、功能模块测试和系统测试后，会进入ADCP，决定是否正式发布此产品。

第二种评审分为6个阶段，分别为 TR1、TR2、TR3、TR4、TR5和TR6评审。评审的重点是产品的可实现性，评审的责任主体为产品开发管理团队。

TR1评审主要评审产品需求和概念设计的可行性。

TR2评审主要评审产品的架构设计和系统设计的可行性。

TR3评审主要评审产品概要设计的可行性。

TR4评审主要评审产品详细设计和模块测试可行性。

TR5评审主要评审产品是否经过系统测试和外部测试。

TR6评审主要评审产品的实验局结果和制造的可行性。一般TR6评审通过后，产品就可以正式对外发布。

后来，华为在实践中在TR4到TR5之间又增加了一个评审环节，我们称为TR4A评审，以满足客户希望测试我们的产品和开实验局的需求。

2. 市场管理流程

市场管理流程（华为内部称为“MM流程”）是与IPD流程配套使用的流程。

在这次变革当中，华为首先将IPD流程进行落地。在IPD流程运行畅顺后，华为才开始市场管理流程的变革，市场管理流程大大提高了我们产品与市场的契合度。

华为MM市场管理流程包括理解市场、市场细分、组合分析、制订商业计划、融合与优化商业计划以及管理商业计划并评估绩效等6个主要模块（见上图）。

华为市场管理是通过对市场和细分市场的分析，制定细分市场的策略，形成商业计划，把商业计划落实在日常工作当中。

市场管理流程的目的是保证工作方向的正确性。市场管理流程输出的商业计划包括3~5年的战略计划（华为内部称为SP）和未来一年的商业计划（华为内部称为BP），是华为公司产品管理团队工作的基础。

3. 需求管理流程

华为宏观管理模式的第一条是，产品发展路标以客户需求为导向。因此需求管理是华为产品和解决方案管理工作的重中之重。

华为需求管理流程（华为内部称为“OR流程”），包括需求收集、需求分析、需求分发、需求实现和需求验证5个模块。

需求管理贯穿于华为IPD流程的始终，通过需求收集和需求分析，可能会产生三种需求，它们分别是产品包需求、中期需求和长期需求。

产品包需求会马上纳入正在开发的版本，中期需求进入产品的路标，长期需求会作为产品未来规划的输入。

IPD流程的作用

1. 改变了产品研发方式

在IPD流程变革之前，华为的产品开发模式和很多公司一样是串行的。当时公司的产品开发完全由开发部负责。

开发部根据市场部反映的客户需求、竞争对手的产品情况以及技术的发展等要素决定开发什么样的产品。

开发部的产品开发工作快要完成时，市场部开始介入，开展市场宣传和销售工作。当产品卖给客户之后，服务部门会深度介入，帮助客户安装产品，并为客户提供售后服务。

产品开发工作是按照产品从研制到销售到服务等工作的先后顺序进行的。当产品变得复杂以后，过去产品开发的工作方式存在的问题就会逐步显现。

华为要把产品卖给客户，就需要满足客户各个方面的需求，而这些需求又分布在公司的各个部门：

开发部门对客户的技术领先性需求把握得最好，市场部门对客户的性能需求最了解，服务部门了解客户的安装场景和降低服务成本的需求，采购部门知道采用什么样的方案来实现成本最低和最易采购。

过去这种产品开发的工作方式无法把各个部门所掌握和把握的客户需求，一次性地落在产品当中，在产品销售、制造、安装和服务等各个使用环节发现过去没有考虑到的客户需求时，会再回过头修改产品。

当时IBM的顾问给我们总结了一句话：华为人不是想一次把事情做对，而是认真地把事情一次又一次地重做。

IPD变革给我们带来的第一个转变就是把这种创新的工作方式改成了并行。

在决定做一个产品时，各个部门坐在一起确定产品要做成什么样子。这样产品在开始做时，就会考虑到它技术的先进性、客户需求的满足度、可制造性、可采购性和可服务性等。

这种并行工作方式大幅提高了满足客户需求的效率。过去这些年，大家常说，华为的产品在市场上竞争力很强。这种并行的工作方式是其最大的秘密。这种方式可以使我们更快地从各个方面满足客户的需求，自然我们的产品就更受客户欢迎。

所以华为的“以客户为中心”，不但是建立在自己的价值观上和企业的策略中，还实实在在地落在我们的流程当中。

2. 模块化开发

在我们将IPD流程落地后，产品开发每完成一个阶段，在走入下一个阶段之前，都必须经过严格的评审和验收。这种验收使得产品开发中各个阶段的接口非常清晰，从而使产品开发走向模块化。

这是华为产品开发中的一个重大飞跃，从而使华为的产品可拆分和可重构。为一个产品开发的技术或平台可以被所有产品直接采用。

很多公司都奇怪，为什么在技术更新换代之时，华为总是能最先推出满足客户的解决方案？其实秘密就在这里，华为只要开发出变化的新技术，其他过去通过IPD开发的产品和技术可以迅速被拿出来，像模块一样与新技术组成新的产品。

3. 质量管理的飞跃

在引入IPD流程之前，华为产品的质量是测出来的。

最初我们在华为的生产部设立了测试部门，专门负责测试从生产线上生产出来的产品，最大限度地把问题截留在公司内，而不是发给客户。

这样做了一段时间后，我们发现，测试部只能解决生产中的问题，没有办法解决产品开发当中的遗留问题。

而IPD流程为做好开发过程中的质量管理提供了有效的管理工具。我们在IPD的产品管理团队当中，专门设置了质量代表这个角色，质量代表在产品研发过程中负责把住质量关，从而进一步提升了华为质量管理的水平。

于是我们重点抓产品在设计当中的质量管理，通过产品设计，更好地提升产品和解决方案的质量。

质量代表不仅参与产品开发质量的过程控制，还同时参与产品设计，把质量观念和质量方法赋能给产品管理团队的所有同仁，让大家一起来管好产品质量。

在抓产品质量的过程当中，我们逐步认识到，产品的质量问题不应局限于产品的瑕疵问题，还应该定位在我们的产品满足客户需求的质量上。

于是，我们从过去狭义的质量管理体系开始转向全面的质量管理，重点建设了市场管理流程、需求管理流程和Charter质量管理。这些工作又把我们的质量管理推上了一个新的高度。

02

没有流程支撑的策略是纸上谈兵

有家企业从前两年开始向华为学习“以客户为中心”。它也把“以客户为中心”定位成了自己企业的核心价值观，并在企业内部进行了广泛的宣传，还组织了考试。员工们都表现得很积极，对客户的态度也热情多了。

可是一年过后，企业高层感觉到效果并不明显，客户的满意度并没有明显提升，客户与企业的合作意愿也没有明显提高。为什么会这样？

其实问题出在企业的流程上。这家企业虽然改变了价值观和策略，但它没有意识到，不把这些变化反映在企业的流程上，就无法把价值观体现在企业的行为上。

以客户感知最明显的投诉流程为例。根据流程，客户在网上对企业的产品问题投诉后，需要自己在网上填问题描述单。没有描述单，企业就默认这是一个无效的投诉。

客户投诉后，只能被动等待结果，因为企业没有形成为客户提供反映问题处理过程的机制。

客户在使用这个企业的产品之后，产品投诉受理时间为24小时。而企业的投诉电话只有上班时间才有专人接听，下班后就只有自动语音应答系统，而应答系统只能处理最简单、最常见的问题。

企业转变了价值观和改变了策略后，并没有意识到应优化自己的流程，甚至连最影响客户满意度的问题投诉流程都没有变化。既然企业的做法没有变，客户的感知怎么会有变化呢？

以上这个小例子说明，如果一个企业想把价值观落实在实践当中，光调整企业的策略是不够的，还要根据企业的策略调整去优化相关流程。

没有策略指导的流程不知流向何处，没有流程支撑的策略恐怕只是纸上谈兵。

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