本文整理自茅庐历史文章及专家分享

字数较多，建议先收藏~

如果一个组织能对资源做出分配决策的只有一个人，这个人即便全知全能，也会响应不过来。创始人为了解决这个问题，靠的是搭建一个结构。

天子驭官，州牧牧民。

无论天子还是州牧，都是通过各种结构驾驭庞大的组织，并把资源调动起来发挥整体性的作用。

一个优秀的统帅只需要几个得力的将军，就可以井然有序地驱使百万之众，决胜千里。

一个士兵能在他所属的最小作战单位里寻找到归属、认可、安全，同时，也受制于它的奖罚标准、荣誉体系和行为规范的约束。

我们就是身处于这样一个又一个结构之中，被一道又一道无形的力量所包裹和推动。包裹力越强，组织就越严密。

金字塔式的结构力：自带约束，强化执行

2000年，当阿里成功拿到高盛等500万美元的风投后，阿里从湖畔花园拥挤的居民楼搬到华星大厦宽敞的办公楼。

随着公司正规化建设的开始，划分部门、明确分工成为了自然而然的事。而有了部门就得有负责人，提干也就成为了自然而然的事。

在18个创始人中，第一批提干的有三人：孙彤宇、张英和彭蕾，职务都是部门经理。于是原来的18个创业者分成了两拨：4个官和14个兵。

从北京外经贸时代起，这支团队就习惯了只有一个头，那就是马云，其他人都是平等的兵。湖畔花园时代也是如此。

到了华星时代，这种人们已经习惯了的现状突然改变了。

这样的改变是必然的。1999年，杭州湖畔花园马云家，马云在面对其他17个人的时候，就一直强调着“你们只能做连长、排长，团级以上干部我得另请高明。”

拥有足够资源的马云，开始搭建他的结构去组织这一切，——金字塔式，并且逐渐成熟。

2004年底前，依托单一职务体系，形成了专员、主管经理、资深经理、总监；工程师,、高级工程师、资深工程师等层级结构。2004年底后，形成了更加复杂的P、M双线层级结构（这部分我们在文章后面详聊），这也是目前大多数企业都要实践的职业发展路径。

为什么阿里的结构不是日后人们津津乐道的创始小米那种扁平化形态？原因有二：一是初始阿里非创新主导；二是成熟商业模式下执行第一。

金字塔式的升级体系有一个天然的优势：能够让成员形成一种由下向上的挤压力。这种人为的竞争结构，会强化所有成员对结构本身的崇拜，并滋生出优越感。

老师任命成绩好的学生为班干部，班干部的满足感并非来自老师的信任，而是来源于从群体之中脱颖而出的优越感。

即便处于金字塔尖的老师换人了，所有成员对金字塔本身的认同感依然强烈。这种秩序和忠诚就是结构内在的约束力。

马云把这套嫁接到了企业管理。

金字塔型结构 —— 这种竞争结构不断强化内部的一致性，让归属感和荣誉感的含金量持续升高，最终形成：同一个目标，同一种主张，同一个套规范，最终强化说一即一的执行。

组织层级的价值：过滤信息、筛选内容

为了进一步强化金字塔结构内部成员的自我约束，还会人为增加等级，并按等级分配利益 —— 它不仅仅强化各层级对组织结构的忠诚，同时刺激成员自下而上的竞争愿望。

阿里职级体系是2004年开始考虑，年底设计出试行。背景是阿里分划出阿里巴巴、淘宝、支付宝三块业务，人数过千，并迅速向两千人递增，不得不思考人才晋升通道、薪酬和激励体系等组织治理机制，而这些都要依托合适的职级体系。

结构中层级的存在目的是，为了过滤信息，对需要响应的内容做出筛选。

美军在数字化指挥系统成型之初，曾经自信满满的做过一个实验：

美军数字化指挥系统实验

让所有装备了数字化单兵系统的末端士兵，将战场信息直接反馈给指挥中心。然而，这种扁平性指挥系统不但没有发挥预想的效果，反而完全无法指挥。

因为每一个前端都从自己的视角去做出反馈，指挥官不断接收到像潮水般相互矛盾的信息，他迷失在信息的海洋里根本无法做出任何判断，而每一个前端都在等待他的指令。

谷歌的创始人之一，拉里·佩奇，也曾在谷歌做过类似实验：

谷歌曾取消管理者职位

谷歌曾取消工程师管理者职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。

但这个实验刚一开始，拉里·佩奇就后悔了：一大波员工跑来汇报芝麻大的琐事，从项目开支到个人矛盾，搞得一地鸡毛。

但这样的过滤和筛选，依然会带来问题：信任层层传递造成的信任感降低。

在与人沟通的时候，即便换位思考，将自己的话翻译成别人的话，依然存在误解和失真的风险 —— 即便是换位思考的表达，也必须要被对方的过滤网完全匹配上，所传递的信息才能被对方接收到。

信任度与信息开放度相关，一旦沟通双方建立了信息知晓的势能差，就会造成不平等，进而影响信任度，因而结构化的组织彼此信任度降低是一种必然。

阿里自然也会遇到。

创始团队第一次大规模的矛盾，正是出现在首次人员调整，3个创始人提干，开始结构化、组织出现层级的时候。

这种信息不对称不仅源于信息传递本身，还与不同位置必然代表不同利益的过滤失真。

当一个创业团队只有10个人的时候，什么都可以共享，什么流程都不需要，连公司账户上还有多少钱都可以随时让这10个人知晓。但当你的公司有1000个人的时候，“推心置腹”就变得艰难。

为了解决管理结构的天然缺陷，所有的管理者会强调对流程的梳理和过程控制，强调把一切都放到台面上。

阿里的“裸心会”、“群体review”等一系列凡是涉及团体打开的工具运用，遵循的都是这个原理，都是对马云一开始所选择的组织结构进行缺陷弥补。

但管理结构的这个缺陷是天然的，脱离支付成本来谈普适性的权利也是荒唐的。

任何人获取信息都需要支付成本，让一个浅度连接的人轻易获取所有核心信息；让一个没有支付任何成本的人，参与到关乎所有人利益的决策之中，就如同赋予一群自己都养不活的乞丐，制订社会福利政策的权力——这本身就是不负责任的。

这就是为什么在阿里的组织系统中，涉及团体打开的工具贯穿始终，周而复始。

裸心会之类的反复运用是种必然，管理结构中的天然缺陷不是能够通过流程梳理和过程管控来解决的，也绝不会依靠一两个工具就能做到彻底，除非改变结构。

职级体系里的金字塔设计

阿里职级分两条线，M和P序列，M代表管理岗，P代表专业岗，包括市场、运营、设计，并不专指技术。

之所以分两条线，是因为在实际的晋升过程中， 一些技术大牛被提拔到管理岗后，发现其并不适合，带不了队伍，同时把自己的科研项目也丢掉了。

针对这种情况，马云提醒大家说：“不要多了一个烂主管，而少了一个好专家”。

为了解决这个问题，就设立了M和P两条职级晋升路径，喜欢钻研专业的就沿着P路径升级，喜欢从事管理的就沿着M路径成长。M和P两条路径是对等的关系，P和M可以互转，待遇相当。

公务员体系中，“职务与职级并行制度”将公务员的工资与职务分离、与职级挂钩，也同此理。

基层公务员晋升的渠道少、速度慢。如果职务和职级不并行，就会出现“当不上官，就别想涨工资”的情况。而职务与职级并行后，既解决了基层公务员一直以来工资偏低的问题，又有利于消除官本位现象。

除了划分M和P两条职级晋升路径外，阿里的做法不仅限于此，依托项目制实施的灵活上下级制度，与之匹配的晋升中360度评价，都是对现有管理结构下出现问题的平衡—— 确保激励和人才筛选同步，又不形成官僚主义。

要说管理是一门手艺而非工艺，它没有可以照搬的流程化，讲究“见招拆招”。

阿里的P序列分为14级，从P4—P14。每个层级的角色定位有明确的识别，P5是有效执行者（点），P6是独立执行者（点），P7是领域纵深专家（线)，P8是业务驱动者（面），P9行业引领者（体），P10以上未来塑造者（局）。

阿里的P级序列

■P5是高级专员，应届研究生，高水准应届本科生，社招高潜起点（阿里社招一般工作经验2年，职级P6起）。

■P6是资深专员，研究生1到2年工作经验，或者优秀应届研究生，应届博士起点，或者本科3年工作经验，干活主力。

■P7是专家，研究生3到5年工作经验，本科5到7年工作经验，业务主力。

■P8是高级专家，研究生5年以上经验，本科7年以上经验，一线最高级别。一般去小公司就是各种O了。

■P9是资深专家，P9没有固定年限要求，一般要求行业影响力。P9也是很多技术人员的期待。

■P10是研究员，行业影响力+有影响力的成果或者科研方向，是所有技术人员梦想中的梦想。

■P11是高级研究员，或者首席科学家。

■P12以上，达摩院中各个领域的领军人物，各类学术界活着的大神，他们的价值在于探索未来。

阿里的M序列分为10级，从M1~M10。

阿里的M级序列

■M1到M3，即从主管、经理到资深经理，在一线，直接管员工 ，是基层管理者，又称腿部管理者；

■M4、M5，总监和资深总监，一般是事业部的头儿，是中层管理者，又称腰部管理者；

■M6以上，总裁、副总裁级别的，大事业部的老大，高层管理者，又称头部管理者。

其中M1-M3是腿部管理者，M4、M5是腰部管理者，M6以上则为头部管理者。

对于大部分企业而言，头部管理者需要根据公司的使命愿景，给予组织正确的愿景和方向，也就是所谓的“明确战略”。腰部管理者则需理解战略、制定落地的策略。而腿部管理者需要带领团队，取得一个又一个的目标成果。

头部看方向、腰部带动腿部，腿部带动团队，三者是各司其职又协调统一的有机体。由此企业才能保证自己既在正确地做事，也在做正确的事。

P和M的关系，M1=P6，M2=P7，以此类推。

截至2022年3月，阿里共有254,941名员工（数据源自阿里2022财政年度报告）。其中，M2（P7）、M1（P6）、P5是阿里最庞大的群体。

现在的阿里内部，有个理念已被大家所接受：大P带团队。大P，具体指的是P7-P10的人员。这部分专业人员，有着对技术和岗位的专业理解，能够判断技术和专业的趋势，也能很好地带领团队。这也是管理系统服务与管理需求的典型代表。

职级体系背后的激励机制和文化选择

有了金字塔式的职级体系，自然需要匹配相应的晋升制度。

晋升有两个重要目的，那就是资源配置和提供激励。

前者意味着通过职位晋升，不同的职工被分配到合适的岗位上，这不但可以提高工人的工作效率，而且有利于改善雇佣关系。除此之外，晋升还能激励工人努力工作，即晋升激励。

这里的晋升激励既指晋升所体现出来的激励功能，也指的是一种激励机制，即晋升激励是管理者通过运用晋升制度，引入各种规范和奖惩规则来刺激员工的需要，进而激发员工的内在动机，诱发员工的工作行为，使员工在追求晋升的过程中实现组织目标的过程。

资源配置和人才筛选，是偏组织层面的需求操作，只有激励是组织面向个人层面的需求操作。

每个组织所追求的目标，都对应着一套不同的激励机制。遵守那套激励机制的标准和规范，其实，更有利于达到组织所追逐的那个目标。

举个例子。军队的目标是确保整个组织的存续。那么，它的激励机制的导向，会特别强调个体的顺从和牺牲，并给这种行为赋予荣誉感和优越感，从而实现利用结构力量来达到自身诉求这一目标。

而企业的目标，核心也是存续，更表象的表现还是确保整个组织能持续赚钱。这里面涉及两点：一是持续，二是赚钱；一个面向未来，一个面向现在。那么它的激励机制就会围绕这两点建设。

阿里二十余年的发展过程中，管理者的晋升更多的是看业绩和价值观。业绩对标赚钱，价值观是“做事共同达成的方法”，考核的目的是“培养一批同舟共济的人”。

激励机制之所以能发挥作用，本质上并非源于外部的奖惩，其实，驱动力恰恰产生于人心之中：

阿里创始之初结构力还未显现时，招募人员的时候都会故意挑选苦大仇深的人，并热衷于激发内心的恐惧（淘汰）和欲望（超高提成），制造人与人之间的竞争（宣传销冠），形成相互刺激、彼此驱赶的氛围。

根据人性的本能，越是没有选择的人越有破格获取的冲动和野望，同时又特别渴望得到保障。

奖励的核心是持续的刺激，而最有效的持续刺激就是设计一套规则去制造相互之间的优劣之争。

生命体作为基因传递的载体，淘汰就意为着死亡。竞争的胜负会唤醒生命体对死亡的强烈恐惧，从而改变其对生存结构的判断，继而形成自我强化的驱动力，利用外部的一切工具去执行生存策略。

阿里晋升激励的建设的核心要点仍旧遵循此 —— 考核中实行“361”。这指的是人员分布比例，即：3—3.25分人数占10%，3.5分人数占60%，3.75—5分人数占30%。被划为“3”的高奖励，满足欲望，被划为“1”的面临淘汰，直面恐惧。想要深入了解，可以阅读《关于绩效管理的6条建议》。

正如在《激活》一书中提到，触发员工积极性的其中一个杠杆解，就是内部竞争和排名。

目标感比较强的同学会从年初的目标设定就考虑，如果要冲刺下一个层级，我今年要做到哪些事情。

地板上放着一条鱼和一根金条，一个人和一只猫同时走进房间。二者想都不用想，人会拿走金条，而猫会叼走鱼。你肯定会觉得猫很愚蠢，因为一根金条可以买好多鱼。

你之所以会这样认为，是因为你认可的那套评判标准和激励机制决定了你这样思考和行动会得到奖励。

然而，猫的行为也更符合它的生存策略所衍化出来的奖励机制。它的判断和行为能在那个奖励机制中获得满足，并符合其导向性。

如果你和别人处于不同的激励机制之中，别人其实是拿你没办法的——你的一切都运行在你的激励机制之中，并导向你的目标。

他和你不在同一套激励机制之中，就像猫和人的取舍一样。导向的目标不同，手段就不起作用。

阿里通过结构搭建、考核与宣贯明确导向，让人处于一套认同的机制下，深处其中的人不断被包裹着向前。

*本文涉及内容体系为茅庐学堂原创，未经许可谢绝引用。

关于茅庐学堂

茅庐学堂由一批十年以上阿里实战经验的组织专家和业务专家发起和运营，总结提炼了阿里23年战略落地、组织升级、企业管理和干部培养的实践精华，结合茅庐学堂7年来服务超过300家行业TOP企业的实践打磨，为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务。