如果上班的时候，你在电梯里碰到了你的领导，你有30秒的时间向他汇报一项工作，这30秒很可能决定了你本年度是否加薪，请问你怎么做汇报？

这就是著名的电梯谈话，你听说过吗？

一个挺刺激的沟通场景，几乎每个下属都会和领导在电梯里来一次偶遇，领导会突然 cue 到你，问你：最近工作咋样？在忙什么？或者可能直接要求你在他下电梯前做个简要的工作汇报。即使楼层比较高，你可能也只有一两分钟的时间，把事情说清楚。 你可能会说：1分钟？不可能汇报完啊。 如果我说我可以让你在1分钟之内，把重要的事给领导说明白，你是不是觉得很夸张呢？其实在职场上，这很常见，只要你掌握了正确的方法。

电梯谈话

我分享的方法叫做「CRF 模型」，这个模型我借鉴了芭芭拉·明托《金字塔原理》中的主要理论。基于简洁思维，找到你要汇报的事情中的关键部分，通过合理规划，高效完成目标。「CRF 模型」 先说结论（Conclusion），再说原因（Reason），最后说事实（Fact）。这个模型中的下一层，都是用来进一步解释上一层。汇报最有效率的方式，是把结论放在前面，把解释的细节放在后面。

很多时候，怀才不遇的最大原因不是没钱没背景，而是因为沉默寡言或者废话连篇。要想让领导喜欢你的表达，你得清楚领导在听取汇报内容的时候，他识别信息的习惯是什么？ 一般情况下，领导在被动接受大量复杂信息的时候，会快速调动自己的思维习惯，按「结论-原因-事实」的结构，来对信息进行高效识别。

我给你举个例子： 有一次，一大早，我接到一个下属的电话，他是这样跟我汇报一个紧急情况的： 贺总您好！刚刚技术部主管说系统出现了突发状况，今天上午 9 点钟的会议他不能参加了。市场部张总还在外地出差，坐今天中午的飞机回来，到公司要下午了。另外原来预定的会议场地可能没办法使用了，因为播放文档的多媒体出现问题，正在紧急维修。董事长说，这次会议往后推迟一天，明天上午 9 点再开。

不知道你听完他这段话是什么感受，反正我听到最后，已经有些不大耐烦，听他不知所云的说了一大堆细节和原因之后，直到最后一句，我才听到了最关键的信息：会议推迟到明天。 我这位下属的汇报结构，完全不符合上级识别信息的先后顺序。弄得我听完汇报，放下电话，还不由自主的在脑海里，重新理解一遍他的汇报：

首先，我意识到：今天的会议推迟到了明天上午 9 点。这是结论。

其次，我想了下导致会议推迟的原因、也就是支持上面这个结论的原因：是技术部、市场部都参加不了，场地还不适合。

最后，我又想了下为什么技术部、市场部不能参加呢？场地都已经预定好了，为什么还会不合适呢？如果没有一些客观的事实支撑的话，这些原因可信吗？这时候我才关注到最基础的事实情况：技术部系统坏了、市场部负责人在外地回不来，会议室的多媒体坏了。

这个过程，其实就是一个自上而下、先总后分、先了解总体情况，再寻找进一步解释的习惯。

就我说的这个例子，如果我当时在电话里只给了下属 5 秒钟，他是不是只要汇报结论就可以了？如果我给了他 30 秒？他可以说到第二级，解释原因；如果我给了他更多的时间，他才需要把第三级的信息也说完，告诉我发生了什么事实。

再比如，我在向大家介绍某软件公司的时候，也用「结论-原因-事实」这个简洁模型来表达。是这么介绍的：

这家公司是一家为大消费领域企业提供客户资源管理（CRM）解决方案的公司。 公司主要有三个优势：一是创新能力强，二是服务能力强；三是业务辐射范围广。 我们可以看一些事实数据，首先，在创新能力上，公司的精英科研团队达到 120 余人；其次，在服务能力上，我们有 6 大本地化服务中心、100 多人的专业服务顾问，能做到 7*24 小时全时服务；最后，在业务范围上，我们的业务辐射华北、华东、华中、华南 4 大板块的全国性商务网络。

你发现没有，这样的表达模型，因为让听众先听到结论，他们可以很自然的把后续的依据和前面的结论做一个关联，这样就更容易认可我的结论。相反，如果我先说了很多细节，听众就只能自己尝试着总结出结论和原因，就会非常耗费听众的精力和时间。

工作汇报

怎么概括出结论（Conclusion）？

那么，既然「结论」是汇报的重点，你可能会问：怎么在复杂的信息中，把结论准确的提炼出来呢？ 其实也很简单，就是我们从小就在学习的两种概括内容的方法。一种是归纳法，一种是演绎法。

结论先行

归纳法很好理解，就是从各种事件中找到它们的共性，这个共性就是你的结论。比如：你去年总共做了三件事： 第一件，是开发了 3 个线上的付费课程； 第二件，是策划了 2 场线下大课； 第三件，是走进了 1 家企业，为他们提供员工培训。 这三件事的共性是什么呢？都是课程培训。 那年终总结的时候，你就可以用「今年的工作主要集中在做培训课程」，来概括自己一年的工作重点。再进一步，才是解释分别都有哪些培训，完成了多少场，占用了多少时间和精力这些细节。

另一种概括结论的方法，是演绎法，一般是根据「大前提、小前提、结论」的顺序，推演出结论。 三段论最著名的「苏格拉底会死」可以很好的解释： 大前提，所有人都会死； 小前提，苏格拉底是人； 结论，苏格拉底一定也会死。 用这种规律推导出来的结论，说服力非常强。一般在你需要说服领导的时候，用演绎法概括出结论，会非常有用。 比如说：你想说服领导开拓新的市场，你可以用演绎法的方法，来推导你的结论： 大前提：公司在其他地区的业务取得了多么好的发展。 小前提：参考其他地区的几个方面，列举新的市场也符合这些要求。 结论：新的市场符合条件，我们应该去开拓新的市场。 你要注意，只要你的大前提不存在争议，不存在问题，你的结论对于说服领导，就会特别有效。