1996年，美国一家纺织厂陷入一场大火，大火扑灭以后，纺织厂老板陷入一个两难的境地：

1、重建工厂，投资巨大而且前途未扑，但是保住了工人的饭碗。

2、放弃重建，寻找新的机会轻装上阵，但是会导致大量工人下岗。

最终老板选择重建纺织厂，工人们的饭碗保住了，赢得外界一片赞赏。

真是个Happle ending 啊，故事真就这么结束了吗？

并没有。

这是个真实案例，童话里都是骗人的，故事的结局没这么完美。

火灾后的几年里，美国纺织业大幅萎缩，工厂重建的巨额投资收不回成本，最终工厂破产倒闭，工人们最终还是失去了纺织厂的工作。

纺织厂老板的选择，以失败告终。

纺织厂老板的决定似乎是情有可原，毕竟他需要做一个左右为难的决策。但其实，纺织厂老板如果能正确处理这个两难的决策，是可以化危难为机会的，这类决策，我们称之为“灰度决策”。

什么是灰度决策

要明白什么是灰度决策，首先要明白什么是灰度问题。

灰度问题是哈佛商学院教授小约瑟夫·巴达拉克提出的一个概念，意味复杂、棘手、高风险或有较多利益纠缠的难题，这类问题没有非黑即白、结果明晰的答案。

给这些疑难杂症的灰度问题做决策，巴达拉克教授就将其称为“灰度决策”。

处理好灰度决策的意义

1、现实中大部分问题都是灰度问题。

在职场中遇到的问题，无论是遇到管理问题还是做业务决策，需要处理的往往都是灰度问题，这些问题大都有多重利益纠葛、需要梳理复杂的关系、不存在某一方完全胜利的零和关系，一旦决策失误又往往会造成较大的损失。妥善处理好这些灰度问题变得尤为重要。

2、解决好灰度问题，是管理技能和职位提升的机会。

当问题出现的时候，往往也是难得的机会，对灰度问题尤其如此。

处理灰度问题，必然要经过大量的思考甚至处理复杂的人际关系，和其他同事思考协作沟通。当你成功解决了一个灰度问题的时候，可以获得极大的自信，你的管理技能也能得到历练和提升。

在职场里，是否能在组织中担任要职承担更大的责任，并不是看你是否能处理常规事务（能妥善处理常规事务是基本功），更多的是看你能不能妥善处理复杂困难的问题。

常规问题可以交给下属职员完成，特殊事件、灰度问题才是对每一个管理者的考验，毫不夸张的说，解决灰度问题才是是管理者的工作核心。

当你能处理好灰度问题的时候，你的能力也可以被看到和证明，职位的提升顺其自然。

如何正确处理灰度决策

既然处理灰度意义重大，我们有没有可行的办法处理好灰度问题呢？

我们需要做好下列三步：

第一步，思考一切可能的方法和结果

灰度问题意味着处理方法和的结果都不是单一的，后续的影响也会各有不同。处理灰度问题的第一步，就是需要寻找一切可能的方法和结果。

（1）选对人选，寻求帮助：

一个人的思维和知识面是有限的，在有条件的情况下，我们应该尽量寻找帮助，这里尤其要注意，要选对人选——认真负责、并有相关知识背景的人。这个相关知识背景，应该更多的考虑对方的经验，有经验的人不仅能看到复杂和不确定性，还能直接看到问题的严重后果。

（2）画决策树，寻找最优解：

通过自己思考或寻求帮助之后，我们会扥到一些能解决问题的处理方法，我们这个时候就需要尽量搜集这些处理方法，并把它们列出来。

列好处理方法后，花时间思考这些处理方法会带来什么结果，写在对应方法的后面，形成决策树，寻找最好的解决办法和最能接受的结果。

画决策树是一个复杂的工作，一个人可能画不出来复杂详细的决策树，这个时候最好也还是能寻求到他人的合作。

（3）协同合作，吸纳反对意见：

一个决策可以多人一起思考，使用协同合作的方法更有效。

协同合作的方法有两种。

一、将一个团队分成若干小组，让他们独立进行分析和计划，鼓励独立思考。

二、指派团队中的1、2个人专门负责唱反调。也在群体中，绝大多数人希望附和别人的意见，担心自己太特别和突出跟群体格格不入。指派一部分人唱反调，在团队中给大家做一个示范，就可以激发群体中的独立思考能力。

举个例子，美国总统林肯内阁成员中，就包括了他的几个强大政敌。他们甚至被称作“政敌团队”，在林肯总统需要做出决策时，常常提出反对意见，但就是这样的一个“政敌团队”帮助林肯在美国历史上的关键时期做出了更好的决策。

总的来说，尽量思考可能的解决方法和有可能出现的对应结果是解决灰度问题的第一步。这一步的关键是——不要一个人做决定，避免因为孤立而武断做出决定的风险。

第二步，明确核心义务

经过罗列问题的解决方法，我们并不一定能解决所有灰度问题，因为有些问题真的非常复杂。比如一个著名的灰度问题——失控火车问题。

一列火车失控了但是可以变轨，轨道A上有6个人，轨道B上有1个人，你愿意让火车驶向轨道A还是B。从人数上看，牺牲1个人换来6个人生存更划算，驶向轨道B或许更好。但是我们凭什么判处A轨道上那个人的死刑呢？

只考虑方法和结果，未必能处理好这样的灰度问题，我们还需要明确我们什么该做什么不该做，明确我们的核心义务。要做的这些，我们需要做好以下四点：

（1）忽略经济因素：

刚才在列方法和结果的时候，我们需要尽量考虑经济因素。但是要妥善解决好灰度问题，第一要务就是忘记经济因素，忽略经济学，开始关注经济意外的因素、关注人文。

避免出现随便牺牲一个人换取跟多人幸福的决策，实际上现代人也普遍认为，为了更大的利益杀害无辜的人是错误的。（这样的事件，我们通常把它们称为恐怖主义。）

在考虑利益问题的时候同样如此，没有谁适合被无故剥夺利益，更没有谁能有权剥夺无辜者的利益。

（2）忽略利益相关者：

考虑利益问题的时候，我们应该多考虑更广大的群体、团体利益。

如果我们只考虑眼前团体的利益，决策者可能会忽视长期机会，目光会比较短浅。

（3）明确道德：

或许引入道德问题会使得灰度问题更难决策，但是我们生而为人，我们不是机器，道德问题就无法回避。

某些道德问题可能各有差别——公司前台应该穿正装但是某些公司就对这个不讲究。但是作为人类，有些价值观念是大家都共同遵守的，比如：人有生存不遭受危险、苦痛和折磨的权利；我们的生命不应该被剥夺或毁灭；我们应该有作为人类应有的尊重和体面。等等。

这些道德观念我们基本都是相通的。把这些基本道德考虑到决策中来，就能让决策符合基本的道德水准。

（4）感同身受

《论语》中提到“己所不欲勿施于人”，自己不愿意做的事情，也不要强迫别人去做。这句古语凝结的智慧同样适用于现在我们要处理的灰度决策，也是感同身受的一种体现。

在灰度决策中，我们可以让别人扮演局外者或者受害者的角色，让他们站在自己的角色中提出意见，使决策者至少能听到一些声音，避免决策实施后造成不利的反映。

第三步，认清真实的世界

即使我们列举出足够多的方法、考虑了足够多的可能的结果，还考虑到了到了道德和义务的问题，还有一个因素会导致我们的决策失误，那就是——认清真实的世界。

我们完成以上两个步骤更多的还是基于自己的经验和判断，但是在具体实施的过程中往往会被我们没有意识到的“真实世界”弄得手足无措。这时我们就需要提前做好准备，做到以下三点：

（1）画出权力和利益领域地图

画出权力和利益领域地图，在处理职场问题尤其是处理职场人事问题的时候，显得格外重要。前台小妹妹，看着貌不惊人，有可能是老板的小舅舅的老婆……这种事情屡见不鲜。所以一定要先画好权力和利益领域地图，明确处理这些问题时候可能发生的阻力，并想好相应对策。

（2）灵活把握机会

即使我们画出了权力和利益领域地图并想好对策，可能还是会遇到很多障碍和问题，我们就需要仔细、灵活并适时地把握机会去思考。相对来说，遇到障碍和问题，也是一种机遇和机会，提高我们的观察能力，灵活把握住难得的机会，或许问题就能迎刃而解。

（3）决策实施过程灵活推进

解决灰度问题，切忌制定决策后坚定的按计划推进，灰度决策的实施过程更应该是灵活应变的。

灰度决策意味着我们比如会遇到很多预想不到的问题，发生这些问题，有可能是我们之前考虑不周，或者就是根本想象不到。这个时候强硬推进之前的计划就是不明智的，应该灵活推进，适时改进策略。

总结：

（1）三个步骤缺一不可

处理灰度问题，刚才提到的三个步骤，这三个步骤对应了经济、道德和实施过程三个层面。这三个步骤缺一不可，三个步骤考虑完毕~，才能基本确保灰度决策能够考虑周全。，才能基本确保灰度决策能够考虑周全。

处理灰度问题，刚才提到的三个步骤，这三个步骤对应了经济、道德和实施过程三个层面。这三个步骤缺一不可，三个步骤考虑完毕，才能基本确保灰度决策能够考虑周全。

（2）准备好打一场硬仗

灰度问题必然是一个棘手的问题，在遇到灰度问题的时候，不要逃避，不要找借口，要准备好打一场硬仗，认真考虑其他人是怎么想的，多征求别人的意见。待问题处理完成，你的能力必然会上升一个台阶。

参考资料：《灰度决策》[美]小约瑟夫·巴达拉克