一、在什么场景下适合建设“流程型组织”

一个组织究竟在什么样的环境和场景中，才是适合被设计成流程型的？！

想要澄清这一点，我们需要三步走：定业务、定阶段、定模式。

1、基于战略定业务

对于组织业务范围的澄清，首先要基于企业的定位（产业定位、价值链定位）和战略，对企业所在的行业进行分析（行业价值链），并进行产业链（产业生态网络）分析。

再通过对企业自身的业态（价值链定位与商业模式梳理），找准组织目前的业务范围，我们可以从梳理出的业务内容来判断其是否适合建设为流程型组织：

（1）主营业务：侧重于企业家个人知识、阅历、人脉资源使用达成核心业务的企业，因为与流程化要求的稳定、标准不匹配，不适合形成流程型组织。

侧重创新成果投产类的企业，因为不可预知因素，随时会在流程中步骤中断，不适合形成流程型组织。

（2）协助方式：核心业务涉及环节依赖外界要素的企业（自身处于被动、从属地位），因为与流程化要求的稳定、标准不匹配，不适合形成流程型组织。

核心业务依赖上下游协作的企业，无法保证绝对的内部管控，不适合形成流程型组织。

2、基于能力定阶段

对于外部审视定位后，我们还需要对组织参照行业标杆开展自我能力的分析，明确组织自身的发展阶段（企业生命周期）。以此来判断公司的发展阶段及自身内部控制能力是否满足流程型组织的要求。

组织以流程化工作落地通常要求执行的工作是集成、标准化且分工明确的，是否满足组织工作流程化，我们可以从以下几点来判断：

（1）流程集成化：主营业务内的核心流程有无条件进行集中化处理。

（2）工作标准化：执行工作过程中是否有明确的审定标准与验收规则。

（3）制度体系化：支撑日常工作的制度是否完备，是否有据可依。

（4）分工清晰化：各个角色是否能够对自己的工作产生清晰的定位与认知。

满足以上条件、处于稳定成长阶段的企业，就较为适合建设成为流程型组织。

3、基于理念定模式

在锚定组织内外部环境后，我们需要结合组织的战略以及经营层的理念选用流程型组织的设计模式，可以分为渐进式及激进式两种：

（1）渐进式：由企业管理层主导，在分析企业原有管理基础上，根据梳理的核心流程，对原有岗位及部门进行保留、删除与增加的适度调整。

渐进式模式的关键词是“在原有基础上的”、“逐渐发生的”、“优化”、“自下而上”、“组织震动小的”。

（2）激进式：是由企业决策层主导，基本否定企业原有管理基础，重新设计企业流程，并对组织架构进行彻底变革。根据标杆企业流程与组织架构的优秀经验，构建本企业的组织架构。

激进式模式的关键词是“较少考虑原有基础的”、“大幅度调整或重构”、“自上而下”、“迅速发生的”、“组织震动大的”。

二、流程型组织有哪些优势？

流程型组织具有以下优势：

1、以顾客或市场为导向：

流程型组织以顾客或市场的需求为起点和终点，能够更好地满足客户需求，提高组织的运行效率，进而增强组织的竞争力和市场地位。

2、业务流程以产出或服务为中心：

流程型组织的设计以产出或服务为中心，能够提高组织对市场需求的响应速度和灵活性，进而提高组织的运行效率。

3、提高组织效率：

流程型组织通过简化组织结构，减少管理层级，缩短决策时间，提高组织运行效率。同时，流程型组织强调团队合作精神，打破部门壁垒，减少协调成本和时间，进一步提高了组织效率。

4、灵活适应市场变化：

流程型组织具有较高的灵活性和适应性，能够快速响应市场变化，进而提高组织的生存和发展能力。

5、促进组织学习：

流程型组织鼓励员工不断学习和创新，进而提高组织的适应能力和竞争力。同时，流程型组织也容易发现和解决问题，进而提高组织的持续改进能力。

总的来说，流程型组织能够更好地满足客户需求，提高组织效率、灵活性和适应性，进而提高组织的竞争力和市场地位。

三、流程型组织设计步骤

明确了“一个组织是否适合被设计成流程型组织”、并理解了流程组织的优势后，我们来开展流程型组织的设计。

1、价值链分析

首先是开展组织价值链分析，将组织的价值创造路径进行析出与澄清。与产业链分析有些类似，区别在于产业链分析更多着眼于外部行业上下游，而价值链分析更多关注组织从内到外的路径。

2、设计管控与重心

（1）确定业务重心

根据我们之前梳理过的产业链及价值链进行整合，针对现在及未来可能涉及的业务展开分析，同时基于价值链上的价值创造环节，选定需要重点管控的内容。

（2）基于业务重心选择管控模式

流程型组织其特点在于扁平及高标准化，更多对应集权与分权相结合的模式。分权在于各个业务团队是扁平化协作，业务活动的自主性被下放到具体的团队；集权在于对于所有的业务涉及的标准及流程都需一二级管理团队进行把控，对于重点业务环节也会有更多的关注。

3、基于流程定职能

流程型组织是以流程为核心运作的组织，其组织中的各项职能更多对应是流程运转的管理与业务。因此对于流组织职能的确定，我们可以分为以下三个步骤。

（1）整体职能设计

首先需要对于组织各级业务单元的定位进行明确，定义一二级管理团队与三级流程团队的组织职能

①一级领导团队：公司的决策层，与其他组织结构下（如职能型组织）的管理模式并无区别，通过管理手段把控公司方向

②二级管理团队（非必要）：传统职能型组织中“部门”的概念，二级管理团队通常不直接涉及到流程，也不对流程中的内容进行干涉，只负责统一进行风控管理。

③三级流程团队：对应各项流程及业务职能，直接对客户及“事”负责。

④四级流程角色：各业务单元的岗位，落实具体工作的落实。

（2）流程梳理优化

然后需要进行流程的梳理及优化，并不是所有的流程都可以直接转化为适合形成独立的业务单元的，因此在进行团队职能确定前我们往往需要对组织流程进行梳理优化。流程梳理及流程优化这部分内容，以往我们的公众号都有给大家分享过，感兴趣的朋友可以移步阅读。

（3）组织职能澄清

基于优化后的流程，可以进行组织职能的锚定，以三级流程为例，以三级流程为核心形成的业务团队，其职能往往和流程的内容以及边界是对应的。

可以看到，在这个基建工程实施流程中，选取设计单位、监督图纸交付、施工前手续合规办理、选取施工单位、确定施工计划，开始工程施工，这些都是流程的内容，相对应的，以此为核心的项目团队（基建小组）的职能就应该是项目规划及工程合规手续办理、施工前监督管理、外部单位管理、施工管理等内容。

4、基于流程设计岗位

（1）流程型组织中的角色：

常见的流程团队往往有五种类型的角色，可能并不是每个业务单元都会配备齐全这些角色，但是从整体上来看，它们的职责都有相应的岗位去承担。

①高层领导：制定企业总体战略及流程，把控全局，协调关系。

②流程总监：授权业务组成流程团队，监督，考核。

③职能经理：为不同的流程团队提供支持与服务。

④流程经理：设计、记录、评估流程，协调问题、获取支持。

⑤团队成员：专业技能的承担者，流程团队的实际执行者。

而三级的流程团队，角色往往更多为后两者。

（2）流程团队岗位设计——以质检团队为例

①流程经理：对内制定安全排查工作标准、方式以及工作计划，审核安全排查过程中出现的问题，对外负责团队对外沟通与协调。

②排查员：根据排查计划巡检作业区及成品区，标记疑似瑕疵品并带回。

③检测员：检测带回产品，分析问题，产出检测报告。

④复核员：审核检测员所使用的检测方法，抽取另外方式进行检测复核。

⑤监督员：根据检测结果落实产品回收及条线整改。

以上为关于流程型组织设计的初步分享，我们需要在实践中继续总结经验。