脚踏实地做改善之道三步曲之二

QC7大手法在QCC圈中的活学活用（下）

口号：武功再高，也怕菜刀。【精益品质三七基础工程建设】

序：上篇我们和大家介绍了QC7大手法，QCC圈的基本知识（点击查看）。然后，也有把如何具体实施QCC圈已经和大家说明了前三大步骤，这样的呈现方式可以让大家更好地理解QC7大手法在QCC圈的应用。更加的实战，也更加地具体。那么，QC7大手法是工具，那么QCC圈就是提供给它们的一个平台。通过这个个体的应用平台和活动，QC7大手法可以最大限度地发挥功效。为我们的品质改善来提供最大的支持，QC7大手法可以说是我们品质改善中必备的工具。这也是为什么我们在精益品质三七基础工程建设中，第一个介绍QC7大手法的原因。

那么我们就继续用QCC圈的作业步骤让大家对QC7大手法有一个更加全面的认识，也可以让大家在品质领域改善中训练有素，得心应手。

承上启下：

QCC圈的作业步骤共分为8步：

分别是：

1）选题目

2）策划时间表

3）确定现状

4）设立目标

5）分析因果及策划解决方案

6）实施正确解决方案

7）估计成果+纠正措施

8）标准化

那么我们就继续开始我们的QCC圈的快乐改善之旅吧。。。

4.QCC第4步骤: 设立目标

可以这么说，任何的改善活动都需要设立一个目标。没有一个量化的可评估的目标，就无法在结案时确认改善效果有没有达到预期。所以设立目标是我们为改善指明方向，也是大家承诺共同努力的开始行动前的一次对标。也可以帮助我们在改善过程中不断地依目标做自检并修正调整步伐，以免“上错花轿，嫁错郎”，花了一堆人力物力，最后事与愿违，南辕北辙了。所以说，目标设定是改善成功的开始，它告诉我们我们要去那里。

在QCC圈的目标制定过程中，我们要注意以下几点：

1） 目标制定要全体圈员们参与讨论，并达成共识。

总的原则是一定比现在的指标要更好，当然圈长和辅导员要结合公司的经营管理目标加以适当的引导和同步。

在讨论过程中，即不可过高，让圈员们丧失信心。也不能过低导致没有挑战性。一般我们建议可达成的目标为使命必达目标，加码的目标为挑战目标。发达目标达成予肯定，挑战目标达成为超出预期，要特别表扬奖励。

举例：现状是生产产品A的不良率40%，大家一般保守地定目标会提出降低10%的不良率，即把不良率降至30%，这我们可以看成大家达成共识的必达目标。可结合公司的良率目标99%来看还远远不够，所以我们可以现提出一个挑战性的目标，先把不良率降至20%的挑战目标。达成可以给出适当的精神物质奖励，，以便为下一步达成公司的战略目标打下结实的基础。

2） 目标要使用细分技术及阶梯持续达标的方式设定：

a. QCC圈最少要活动一个月，有的比较大的改善主题会持续3个月甚至半年的时间。

那么为了更好地渐进式的进步，首先我们要把目标细分到每周，并且要落实到每个人。

b. 同时我们要考虑到目标的爬坡效应，一个渐进式的逐步上升的目标计划是循序渐进的，也是科学合理的，可达成的。

举例：某产品A的良率提升QCC目标制定计划(二个月)

月份

APR

APR

APR

APR

MAY

MAY

MAY

MAY

必达目标

挑战目标

周别

W12

W13

W14

W15

W16

W17

W18

W19

90%

99%

良率目标

76%

78%

80%

82%

84%

86%

88%

90%

3） 目标制定的SMART技术导入：

在制定目标时，我们要符合如下的原则。

S=specific 具体化，人事时地物，最好都要涉及到。这样就比较接地气，才有机会确定执行。

M=measurable 可衡量，尽量可是量化。也就是可量化的可数字化的就可以去评估和判定改善前改善后的改变效果才好确认。

A=Achievable 可达成，这也是可行性地考量。大家都已经讨论过了，也有具体的计划如何去做了有信心的合理的目标。

R=Relevant 相关性，与品质改善相关与公司经营管理目标相关性。不可脱离实际。主要还是关注与公司竞争力息息相关的QCD指标的改善。（品质，成本，交付）

T=Timeframe 时间限制，要有一个明确的时间要求。也就是在何时必须达成，这样才能是个闭环的改善计划。

举例：我们要在5月11日，在T公司量产ABC机种。其LCD COVER良率目标直通率要达到65%。（参考同类已量产机种，直通率可达到66%）

5.QCC第5步骤:分析真因, 确定解决方式, 用因果分析图也叫鱼骨图[QC7-7]

常规找真因的思路，都是先从目标与现状的差异分析开始。而在QCC圈里，有了一个可以应用来找真因的工具。它就是鱼骨图，它非常形象生动地把生产五要素结合逻辑思维做了很好地组合。让我们在分析原因时，全面性，层次性，逻辑性，系统性都有了较好地整合。

分析方向列成机，料，环，法，再细分成具体的层别因子。并且把重点要去查的项目有红色字体表示，瞬间杂乱无章资讯就会变得井然有序了。基本上fishbone就是一份品质异常的分析计划，非常简单有效也起了纲举目张的作用。

经过整理的鱼骨图最后长成这个样子，简单讲它一目了然地告诉我们。

1).我们调查验证的结果那些与不良相关，那些不相关。

2).中等相关的原因有那些？（主因）

3).根本原因是什么？（有的时候没有找到根本原因）

再依鱼骨图的结论来决定分析改善的下一步行动，就会方向清楚，目标明确了。我想这就是小小的鱼骨图，蕴藏着大学问的最大秘密。对鱼骨图的有效应用，可以协助我们找到正确的解决方案。

fishbone的重点是把会造成不良的可能因子都列出来。通过5个why的方式一层层的层另和剥洋葱结果就形成了大，中，小，小小的鱼刺。而针对每一个可能因子的调查，验证和实验结果会确认到它与不良有无关联性。如果没有关联性就叉叉掉（打X）,有关联性就要打勾勾。针对打勾勾针对再现性再做验证中相关的为主要原因，可以用红圈圈把它圈起来，强相关的为根本原因（真相只有一个）。要用五角星标示出来。还在进行中的，可以用？来表示。最后形成EXCEL点检表的形式逐一在追踪更新记录下来。”经过沟通大家终于明白鱼骨图的正确用法，开始重新规划了。

QCC第6步骤:实现解决方式行动制定和导入（可以应用点检表[Q7-1]做现场稽核和确认。）

首先我们来解决实现解决方式，要做什么的问题。简单讲，就是找到根本原因之后我们要针对性地制定纠正预防措施。

真因永远就只有一个，就像真相也只可能是一个一样。可是相应的检验原因，和我们管理系统有效性的也是要针对性的检讨出来。这样立体式全方位地改善才能长治久安维持改善的成果。

举个例子：

最近生产部的员工老是迟到，我们借助鱼骨图已经找到真因是最近加班太多。导致大多数员工休息不好，早上起不了床。（真因）

可是我们为什么没有发现这个问题啦，原来原本要负责加班时间管控的人事请假导致无人过问这件事。（检查原因）

再查人事的加班审核系统，也并没有设立最高加班时间的管控和审核制度。导致加班时间管理失控。（系统原因）

所以在QCC圈的改善行动导入和执行上，我们非常建议关注三点。

1. 三维行动：行动要针对真因，检查原因，系统原因来一一对应的下。

总结：发生原因，检查原因，系统原因三因并行。

2. 行动计划：每项行动要有非常明确的改善行动怎么做，谁做，何时完成。

总结：法，人（执行人，检查人），时。

3. 行动落地：执行面的承诺和检查机制（锡恩的4R，YCYA在行动执行落地上比较有效）

结果承诺管理分为：

4R:结果文化

凡事必有结果;R1 （Ready）

有结果就必须落实到“我”;R2(Result)

对“我”不相信就必须检查;R3(Responsibility)

有检查就必有奖罚.R4(Result)

YCYA:承诺管理

Y：Yes，承诺

接到任务指令后，明确做出结果承诺

C：Check，检查

检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查

Y：第二个Yes，汇报

任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况

A：Award，奖惩

根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”

延续上面员工上班迟到的改善行动为例：

根据其原因分析，落地的改善行动。

改善行动落地YCYA点检表

迟到原因

根本原因（真因）

检查原因

系统原因

奖惩办法

（全体通过）

加班超时，员工睡眠不足。（规定每周不超过10小时，现已达20小时）

人事未指定专人确认及监督

电子加班申请未设此条件（不可超过10小时）,并定义审核权限。

1.按时完成：

在成果展示会上公开表扬。

2.未按时完成：

罚50元水果基金。

改善行动（A）

立即纠正，恢复10小时加班小时管控。

人事指派专人负责加班管理及监查。

加班电子系统加设此条件，并把超规定时间加班审核权限上升到部门经理级。

执行人

领班：王小敏

人事经理：张华

MIS:郑育良

完成时间

4月1日

4月1日

4月1日

检查人

人事经理：吴真

生产经理：刘天新

人事经理：吴真

检查时间

4月2日

4月2日

4月2日

检查结果(C/Y)

汇报对象：张总

查生产部0401加班记录，均无超10小时。

已安排专人人事王小妮负责，并有相应的检查记录。

未发生，理由工作太忙。

奖惩：

员工大会公开表扬

员工大会公开表扬

依协议罚交水果基金50元

7.QCC第7步骤:评估改善成果,用前后柏拉图[Q7-3]

我想最后，经过努力到底有没有改善。我们还是要数据说话，把成果目视化让胜利果实和成长看得见摸得着。这里就可以使用改善前和改善后的柏拉图来呈现我们的努力成果了。

举个例子来看，不良率改善的QCC圈经过一个星期的努力做下来，S01的不良率从4.77%除至3.79%。假设我们目标定为降低不良2%，改善结果有了一点点的进步，可未达成目标。改善前后的柏拉图比对下来，仔细分析还是有很多细节值得我们特别关注和研究。

评估改善效果有无成效的重点：

1） 改善行动导入后，结果有变好。我们就要收集目标改善前旧数据改善后的新数据在做一个客观的比较和确认。

2） 可以使用的工具就是柏拉图，标明清楚前后，可以非常清楚地根据图形来分析是否有达到目标。最少是否与原来的水准比有无进步，和变好的趋势。

3） 若结果与目标有很大的差异，或改善后数据与改善前数据相比没有明显变化或甚至有变差的趋势。那么就到了该检讨行动是否无效或下错的时候了。

-当然如果改善行动执行不到位或没有导入，也会导致数据没有明显变化。

例如3）的污渍为什么维持不变，就是要重点检讨了。若上次改善行动有针对污渍的措施，是否是无效的行动？

-如果变差就要确认是否对关键的CTQ是否失控或又有新的异常发生了。

例如 4）我们更要特别检讨是否原有管控措施是否失控，还是又有其它制程的变异发生？

总之：找到差异点或变异源后，我们要回到步骤5去使用鱼骨图重新分析其原因，以便对症下药，有的放矢。

对改善效果评估方式的若干建议：

1） 目视化评估：用现场的图片来显示改善前，改善后的改变和进步。简单明了，一目了然。

这种方式，尤其是在5S改善，看板，目视化等现场改善项目上特别有效果。

2） 定性结果对比：[Q7-6]

例如：制程能力改善，是要从制程能力不足改善成制程能力足。不足和足这是定性的，也非常容易做判断。

3） 定量结果对比：

良率依然是个最好的例子，如进料检验批退率的改善。它是越低越好的，那么前后对照的趋势图会让我们直观的看到改善的成效。

8.QCC第8步骤:标准化A

最后，经结果验证是有效的改善行动要被标准化下来。

当然，就是要白纸黑字地写下来。并且要经管理纪律的约束和监督被100%的执行。

讲到标准化，我们不得不提到非常关键的5S三定，和标准化的三要素。

1）5S三定：

定品-所有物品任何人都知道是什么

定位-所有物品都有位置，任何人都能找到

定量-所有物品任何人都能知道多少

所有改善行动所涉及到的生产要素（5M1E）,一定要在生产现场做到三定。

2）标准化生产三要素：

节拍时间 (Takt Time )：一个零件（总成）、生产或装配作业按需要应该在多长时间内完成。

作业顺序：作业顺序:作业者在规定循环时间内能够最高效地生产出合格产品的动作顺序。

标准手持量：按作业顺序进行作业时为能反复地用同一顺序、动作进行作业，在工序内持有最少量的半成品数量。

所以首先是IE的标准化生产的基础，再回到管理的标准化上来才会起到确实有效的作用。

管理的标准化更多的是指把有效的改善行动定义下来，更新进作业指导书中或检验指导书中加以有效地执行和管控。这里面特别要说明的是过程的关键管控点CTP,和结果的关键检查点CTQ，一定是优先给予标准化的。

改善界有句名言，没有标准化就没有改善可言。因为标准化是改善的基础，更是确认改善有无成效的依据。

当然我们管理标准化的工具不仅仅是SOP，也包括制程流程图，制程管控计划(CP)，甚至也包括管控办法等等系统的流程管控文件。

标准化作业的三个必要条件：

1） 品质要稳定，产品的品质要尽可能减少问题的发生(前序带来和本工序的问题)。(TQM-全员品保)

2） 作业动作重复性而且是熟练或变异很少的。（TWI-一线工作教导完善）

3） 设备与生产线稳定且保养良好，最少的问题发生。(TPM-全员维护)

总结：方法得当，改善就会变得如此简单。

在现场品质改善的中，我们仍然建议不要赤手空拳地上阵。还是要先做一个基本的训练，掌握像QC7大手法这样的工具。并且脚踏实地地多做几个像QCC圈这样的品质改善活动。在实战中活学活用，在实践中学以致用。

找到正确的方法，改善就会变得如此简单。这就是我一直推崇人民战争，武功再高也怕菜刀的道理。

愿像QC7大手法和QCC圈这样大家喜闻乐见的品质改善小工具和模式，能够成为更多企业们的基础改善课程。并不断地持续地在现场品质改善中应用和发展，在这场永远止境的改善战争中不断地从胜利走向胜利。