驾驭篇

l 为了长期改变，立刻进行实验

化整为零

做小规模实验的第一步要做的就是把大的愿景分解成一个个独立的部分。我把创业者最重要的两个假设称为“价值假设”和“增长假设”。

“价值假设”（value hypothesis）衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了价值。我们可以用实验的指标来评估参与者的观点。比如，衡量参与者投入的注意力、时间，以及再次选择体验、购买或参与的数量等。

“增长假设”（growth hypothesis）是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。小型的的实验会让我们看出，项目的传播模式，早期的参与者会不会主动介绍给其他人等。早期实验的意义不在于找出普通客户，而在于找到“早期使用者”，那些最迫切需要产品的人，他们对错误更容易谅解，而且更渴望提供反馈意见。

实验的失败本身也是有建设性启示的。实验的时间跨度可以不到传统战略规划的十分之一，也可以和战略规划同时进行。实验的结果可以提醒我们是否需要转型以及转型的可能方向。

l 迅速设计和推出最小化的可行产品

对于新创的企业，我信奉的质量原则是：

“如果我们不知道谁是我们的顾客，我们也不知道什么是质量。”

l 一家新创企业的工作是：

（1）严格测量企业目前的状况，正式评估中揭示的现实真相。

（2）设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠近。

很多产品——即便是失败的产品——都不会交白卷。大多数产品总会有些顾客、些许增长和一些积极的成果。对于新创企业来说，最大的危险之一就以陷入进退两难的境地。员工和创业者从本性上总是抱有乐观倾向，即便看到大事不妙，还是想要抱定宗旨不放松，锲而不舍的传说是非常危险的。

我们都听过创业英雄的故事，他们在前景看似暗淡无光的情况下力挽狂澜，取得最后胜利，不幸的是，我们没听到的是更多无名者的故事，他们死守不放，公司最终倒台。

l 创新核算模式

标准的核算方式对评估创业者并没有帮助。新创企业太难以预料，无法精确地做出预测和确立阶段性目标。

大部分产品阶段性目标的设立方法都差不多：可能是和一些顾客交谈，再看收入数字是否上升，就算完成某个里程碑了。但这并不是衡量新创企业是否能够取得进步的好指标。我们怎么知道做出的改变和我们追求的目标有关？更重要的是，怎么知道我们是否从哪些改变中获得了真正的经验教训？

——因此我们需要一种创新核算模式。

创新核算模式使企业能够客观地证明，他们正在学习开发一项可持续的业务。创新核算开始于把信念飞跃式的假设转化为定量的财务模型。

该模型提出一些假设：即将来临的业务成功时会是什么样子的？

虽然公司会有不同的增长驱动因素，如产品销售型公司取决于单一客户获利率、获得新客户的成本以及客户复购率三个增长驱动指标，平台型公司主要靠网络效力，要看客户的获取率、保留率、活跃度等，但是我们还是可以找到常用的核算框架，使其领导者负起责任。

l 如何实行创新核算——三大认知阶段性目标：

第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。（如果无法看清眼下的状况——不管离目标可能有多远，你都无法开始跟踪企业的进展情况。）

第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态。（新创企业在这个调整过程中进行了能做的一切调整和产品优化后，就到了一个决策时刻。）

第三，决策时刻，即决定是转型还是坚持。（如果公司正在朝着理想的方向稳步前进，就意味着公司认知得当，并且有效利用了认知。在这种情况下，继续前进是有意义的。若非如此，管理团队最后必须得出结论，承认问题，并且做出改变。这个过程就是这三个阶段的重复。）

加速篇

l 建立自适应的组织：“五个为什么”的智慧

为了加速增长，精益创业需要一种流程，提供一个自然的反馈循环。一旦你推进过快就会造成很多问题，自适应流程迫使你放慢速度，设法防止那些眼下正在浪费时间的问题，当这些防御性努力收效之时，你自然会再次加速。（组织需要一个很好的自动调节机制，一个方法论。）

为了可能获得的未知收益，制订一个未知计划的成本有多少？这个问题是每个创业公司都必须面对的核心问题。（比如是不是要给新员工进行培训。如果没有培训计划，新员工在学习过程中会犯错误，需要其他团队成员的帮助和干预，这会降低每个人的速度，如何判断是否值得对培训进行投资，从而减少干扰，换得速度呢？）

——更糟糕的是，传统的决定方式无疑是基于大批量的考量。一家公司要么有一个非常复杂精细的培训项目，要么就什么都没有。在能证明建立一整套培训项目会获得投资回报之前，大部分公司什么都做不了。

解决方案：

我们可以用“五个为什么”的方式，逐步增加投入，并渐渐形成新创企业的流程。“五个为什么”的核心精髓是八个钟投入和预防的大多数问题症状的方法直接联系起来。这套系统的得名来自于提出五个“为什么”的调查方式，以了解究竟发生了什么，即问题的根本原因是什么。（这个技巧是丰田生产方式之父大野耐一创立的一种系统化的问题解决工具。）

每一个看似技术为的根本原因是人的问题。

比如：

为什么一架机器停止运转了？——用“五个为什么”的方法分析问题

1. 为什么停机？（因为超负荷，保险丝熔断。）

2. 为什么超负荷？（因为轴承不够润滑。）

3. 为什么不够润滑？（因为润滑油泵不能有效抽压？）

4. 为什么不能有效抽压？（因为油泵的旋转轴磨损。）

5. 为什么会磨损？（因为上面没有过滤器，导致金属碎屑调到油泵中造成磨损。）

——这样反复提问之后，我们发现，问题的根本原因不是技术故障（保险丝熔断），而是人为失误（忘记装过滤网）。

如果这个刨根问底的过程没有进行，我们可能简单更换一根保险丝或者油泵就解决了问题，但事实上，下一次同样甚至更严重的问题还是会方式，问题根本就没有从根本上解决。

我们可以再找一个IMVU（作者创立的公司）例子：

1. 网站的新版本关闭了一个顾客功能，为什么？因为有一台服务器挂了。

2. 为什么服务器会挂？因为错误使用了一个隐藏的子系统、

3. 为什么错误使用？因为负责的工程师不知道如何正确使用。

4. 为什么他不知道？因为他没有经过培训。

5. 为什么没有培训？因为他的经历认为不需要培训新员工，他和他的团队已经“太忙了”。

——从中我们可以看出。这个技术故障的背后根本不是技术原因，而是一个企业管理上的人为问题。

l 按比例投入

在分析了问题之后，我们需要做的是适度反应。分配最合理的精力到各个环节去解决问题和预防问题。这个方法论就是“按比例投入”。

使用“五个为什么”分析创建自适应组织的方式是：按照问题的五个等级，不断向每一个等级按比例投入解决方案。（换言之，就是当症状较轻时，投入相对少些，而症状较重时，则多投入。除非遇到重大问题，不进行大笔投入。）

在上面那个例子中，解决问题的方案时，修复服务器、修改子系统（使之不容易发生错误）、教育工程师，同时找这个工程师的经理谈一谈。

最后找这个经理谈话的事情最难，尤其在新创企业里。如果我是这样一个经理，如果你要我在培训人员上投入精力，我会告诉那是在浪费时间，其他要做的事情太多了，我大概会挖苦说“好啊，乐意之极，不过你要给我八周的时间，啥也不干，就干这个。”那意思是“门也没有”。——因此，按比例投入的方法非常重要。

如果只是小故障，那么基本原则就是投入少量精力修复即可。让我们先从八周培训计划的第一个小时做起，其他的培训我们可以先放一放，这听上去不多，却是一个起步，如果问题再次出现，那么“五个为什么”的方法自然要求我们再次分析调查。如果问题没有再发生，那么一个小时的投入也不算是浪费。

我举例工程开发培训，因为这是我在IMVU不太愿意投入精力的一件事。在创业之初，我认为应该把我们的全副精力投入产品开发和推销上。但当我们进入大量招聘人员的阶段，几次“五个为什么”的讨论，揭示了由于培训缺乏而导致产品开发速度减缓。我们并未放下手边的工作，仅仅关注培训，而是不断改善这个过程，每次都能获得一些阶段性成果。过了一段时间，这些改变综合到一处，节省了过去浪费在四处灭火和处理微机上的时间和精力。

l 自动速度调节器

“五个为什么”的方法可以用作天然的速度调节器。你的问题越多，对解决方案的投入也越多。当基础体系或流程投资收到效果时，危险的程度和数量就会降低，团队又能重新加速。对于新创企业而言，团队运行太快是一种危险，为了争取时间而牺牲产品质量，会造成疏失错漏。“五个为什么”可以防止这种情况，让团队找准适合他们的最佳步速。

“五个为什么”不仅和具体执行相关，也和学习认知的速度紧密相关。新创企业无论遇到什么失败或者问题都应该使用“五个为什么”的方法自查。

l “五个为什么”方法使用注意事项

团队刚开始使用“五个为什么”作为解决问题的工具时，会遇到一些常见的困境。我们需要这样的体系克服心理局限，因为对于当下出现的情况我们容易反应过激，而一旦发生意外情况，我们又会变得垂头丧气。

1. 在分析问题根本原因的时候，让每个受到问题影响的人齐聚一堂。（虽然人很多，但必不可少，不然没有参加会议的人很容易成为背黑锅的。）

2. 建立一个彼此信任、权利下放、透明沟通的环境。

3. 对第一错误要容忍，不允许同样的错误发生两次。

4. 面对令人不快的真相。从小处做起，尽量具体。渐进式推广。不要反应过激。

5. 在每个领域委派“五个为什么”负责人，主持会议，跟进解决工作的实施。（这个负责人必须有足够的资历和权威，保证指定任务的完成，同时不应该处于相对高层，以免因为肩负其他有冲突的职责而影响他出席每次会议。）这个人是主要负责承担责任，推进改变的人，评估进展和效果。

6. 不要把“历史包袱”放到“五个为什么”的流程中。