1-2、项目管理框架：

项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。

三种组织类型：

职能型组织：项目成员有“两个老板”；关键词“共担职责”；项目联络员；

矩阵型组织：

弱矩：PM相当项目协调员；微弱决策力；平衡矩；强矩；

项目型组织：PM拥有最高权限；“无家可归”；组织资源利用率差。

公司领导不对项目结果负责；公司的资源最大利用化是项目组合。

3、项目管理过程

项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段；通常顺序排列且不相互交叉。

项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。

记录管理系统：存储合同、项目记录以便未来PM参考。

项目目标-SWOT分析：机会、威胁，优势、劣势，积极、消极，外因、内因。防止镀金。

4、项目整合管理

项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档，包括经验教训“工作授权系统”强调时间和顺序，用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作；另一个作用就是防止镀金；属于事业环境因素。

项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。

项目优先级和排序使用加权系统。

项目变更的三大起因：外部事件、项目内部、项目元素。

向客户或发起人报告信息时，一定没有任何有关技术的信息。

PM需要对变更先进行影响评估之后，才会提交正式的变更请求。

管理标准和方法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。

制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。

在进行项目下一个阶段前，一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。

在矩阵式组织中，如果要进行人员调派，第一件事是审查资源直方图。

“用户配置管理”是与产品有关的，可以用于团队间的沟通；主要关注变更的结果和对象。“配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而“变更控制”则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。

在监控过程组中，除了“实施整体变更控制”外的所有子过程，都有“变更请求”这个输出；在“实施整体变更控制”中是输入；“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。

5、项目范围管理

制定项目计划之前必须要定义好项目范围。

如果客户以不符合要求拒绝接受可交付成果，一般是工作说明书（SOW）的描述不严密。组织分解结构（OBS）显示了工作包与组织单位间的关联。

“核实范围”强调核实和接受可交付成果。

“范围控制”分析范围偏差的原因和程度。

职能经理是资源，不会参与项目规划中的任何工作。

WBS是面向可交付成果的；创建过程中可以获得小组认同。

接受期望不一定能提高客户的满意度。

6、项目时间管理

关键路径法（CPM），基于单点估算方法，活动历时确定，只使用最可能的估计值，用来计算最早、最晚开始和结束时间，以及活动时差和路径时差；属于“确定”型进度模型。

计划评审技术（PERT），规划模型，对每项活动都采用3个时间估计值，活动历时有概率设定；属于“概率”型进度模型。

关键链法，是确定型和概率型的结合，属于“混合”型进度模型。

图形评审技术（GERT）或条件网络图，网络图允许有分支和回路，允许对网络逻辑和估算活动时间有概率处理，属于“系统动态”模型。

项目网络图展示了：活动之间逻辑关系；项目任务的执行顺序；各活动的历时；当改变某活动历时，整个项目历时如何改变。

紧前关系绘图法（PDM）：也称前导图和单代号网络图；含4种逻辑关系（FS/FF/SF/SS），只有一个开始一个结束，无开口和回路。里程碑持续时间为零。

估算活动持续时间的工具有：类比估算（根据历史参数的相似性，整体比较得出估算值，属于专家判断法；成本低，精确度差）、参数估算（利用历史数据与其他变量间的统计学关系，估算历时和费用；由小见大，一般使用乘法）、三点估算（活动历史的概率估算法，正态分布法简化而来，用三值加权平均来计算；（最乐观+最悲观+4*最可能）/6=平均值；（最乐观-最悲观/6）=标准差；正负1个标准差大概是68%，2个是95%，3个是99%）。

总时差决定关键路径和进度表灵活性；自由时差与关键路径无关，只影响后续活动最早开始时间。

自上而下属于专家判断的一种。

关键路径可以有多条；越多风险越大。

编制计划时普遍时间限制：不早于某日开始。

蒙特卡罗分析用于分析可能的进度完成时间分布。

甘特图（横道图）表示工作计划进度或实际进度。

帕金森定律：工作总是拖延到它所能允许的最迟完成那一天；主观因 素是没有压力就没有动力，客观因素是没有激励就没有动力。

项目预测报告如果超出项目预算，可使用历时压缩、快速跟进及评估选择。

进度计划变更最可能情况是：人员流失。

7、项目成本管理

估算成本的工具和估算活动持续时间一样，都有：类比估算、参数估算、三点估算。

自下而上的估算，PMI最推崇的。

质量成本（COQ）一般由外部组织承担，而不由项目承担；可能被用来进行计划活动的费用估算。

挣值管理（EVM）综合了范围、进度计划和资源，客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。SV（进度偏差）=EV（挣值）-PV（计划价值）<0表示项目进度落后于计划；反之。CV（费用偏差）=EV（挣值）-AC（实际成本）<0表示项目成本超出预算；反之。

SPI（进度绩效指数）=EV（挣值）/PV（计划价值）<1.0表示进度落后于计划；反之。

CPI（成本绩效指数）=EV（挣值）/AC（实际成本）<1.0表示成本超出预算；反之。

EAC（完工估算）=AC实际成本+（BAC完工预算-EV挣值）

典型偏差、绩效维持现状：EAC（完工估算）=BAC完工预算/累计CPIETC（完工尚需估算）

在成本预算过程中考虑项目进度计划，可以将费用按其拟定发生的日历期限汇总。

计算项目是否能在预算范围内完成时，需要“剩余的项目工作价值”信息。

8、项目质量管理

QP（质量规划）、QA（实施质量保证）、QC（实施质量控制）。

属性抽样：结果是“是或非”、“有或无”等；

变量抽样：数量化的规模测量，决定流程的能力。

独立事件：发生概率互不影响的事件，它们发生的概率等于其自身发生概率的乘积；

排斥事件：不可能同时出现的事件，其概率相加等于1。

控制图：七点法则；是否失控；控制上下限一般为±3∑的位置；用于检测任何类型的结果变量，通过对产品的抽样检查，帮助确定结果是否符合要求、偏差是否可接受、一个过程是否稳定，以及是否具有可预测的绩效结果；

度控制不考虑根据客户需求变更进度计划。

标杆参照：借鉴本公司或外公司其他项目的好的做法，取长补短，产生改进的方法，或提供一套度量绩效的标准。

试验设计（DOE）：确定哪些因素会对产品或过程产生影响的统计学方法；可以同时系统改变所有重要因素，并显示对结果的影响。

统计抽样：用抽样检查取代全部检查。

因果图（石川图、鱼骨图）：显示不同原因如何导致潜在的问题或结果；强调结果、根本原因；直方图：显示影响质量的各种变量发布情况的柱状图，帕累托技术的基础；

帕累托图：按问题发生频率由大到小绘制的直方图；二八原理的具体应用；强调多数问题是由少数原因引起的概念；有哪些，谁最大；

趋势图：反映一个过程从过去到现在的趋势变化，好或坏，进行趋势分析，预测未来情况；散点图：确定两个变量间是否存在可能的联系，特点是2个变量都已知，看其是否有关联。客户满意的质量是：符合需求、适于使用。

戴明理论：目标不变、持续改进和知识积累；戴明环-PDCA循环；严格把关、预防胜于检验；朱兰理论：适用性；定义了质量和等级的区别和联系、质量三元论；

克鲁斯比理论：四项基本原则：定义符合要求、质量源于预防、执行零缺陷、非一致费用衡量；田口玄一理论：应用统计技术进行质量管理，通过损失函数判断产生未满足目标产品的费用。只要过程在控制之内，就不要调整。

具体成果测试已经完成，客户不相信该检测，说明质量计划定义不够充分。

kaizen是一种旨在不断提高改善质量的方法，强调递增式改进。

全面质量管理提出质量人人有责。

质量工作由上层管理者领导。

实施质量控制是验证过程、树立信心。

9、项目人力资源管理

5阶段：形成、震荡、正规、表现、终止。

冲突来源：进度、项目优先级、资源、技术观点；共7个，这4个要记住，还有行政、成本、个性风格3个来源。

解决冲突的6种方式：撤退、回避（最无效的）；圆滑、安抚；妥协（双输）；强迫（最差的）；合作；直面冲突、解决问题（双赢，PMI推崇）。

马斯洛需求层次论：生理、安全、社会、自尊、自我实现；

赫兹伯格激励理论：保健卫生因素（工作环境）、激励因素（工作本身）；关键在两者转换的问题；

麦格雷戈XY理论：X人性本恶，要奖惩结合；Y人性本善，用成就责任来激励；

期望理论：激励=效价*期望值。

资源日历：显示项目资源的可利用时间，是客观的可供给情况；

资源直方图：整个项目按时间的资源需求量以及工时安排，是主观需要情况。

责任分配矩阵（RAM）：显示工作包与人之间的联系；RACI图是一个典型例子，执行、负责、咨询、知情。

谈判技术中“关注利益，而非立场”可用于解决冲突。

有效团队建设结果可以改善项目绩效。

薪酬不是项目经理控制的范畴。

领导力：确定方向、调动鼓舞、统一意志。

领导风格：民主、独裁、放任。

10、项目沟通管理

沟通渠道=N（N-1）/2。

信息表达的总影响=语言（7%）+副语言（38%）+非语言（55%）。

项目经理75%~90%时间在沟通。

经验教训总结会重点：项目的成功因素和失败因素。

问题登记薄三要素：问题、负责人、解决期限。

工作绩效信息和绩效报告的区别是前者是原始数据，后者是加工过的数据。

开会是为了满足PM的信息需求。

德尔菲技术：组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术；不需要面对面。