一、企业信息化的历史缺陷

随着计算机远远扩展到科学应用以外，尽管企业界对它的真正价值还有很大的怀疑，但却开始仔细审视它的价值。企业没有科学的发现应用，而信息技术在公司文化中也没有却很好地融合。这也许导致了一个现象，使计算机很快地沦为管理琐碎事物的工具。当科学家用计算机直接解决很多流程及关键问题时，企业却用它们解决一些运作中的手工代替问题，例如行政管理。

第一个计算机商业应用是1954年GE公司的财务自动化系统，包括应收、应付、库存、入账等。到了上个世纪 50 年代末，已经有了大约6000台计算机做着同样的业务。与科学和军事领域不同，商业计算机最初应用是用以代替本为人做的事情。早期的商业应用主要重点在于行政管理方面而不是商业主流业务。在最初的应用后，商业计算机没有像解决科学领域中问题那样定位，使得它对企业的业务没有形成实质性的突破。

由于没有对业务利润直接的贡献，商业计算机变成了关键的行政管理资产而非商业资产。这就是今天一系列严重问题出现的根源。计算机在企业里成为缺少业务人员参与和缺少公司高层、管理层理解的领城。这在每一个国家都存在，无论是美国还是中国。由于早期的计算决策是在行政管理部门，所以在大部分的企业中，早期的计算基础结构本质上都是行政管理型的，业务人员很少参与。可以看看谁是今天企业计算机的主要使用者。常常是每一个行政管理人员有一台个人电脑，而业务生产线的经理却没有。即使业务经理有一台个人计算机，那他是用以获取商业关键业务数据呢还是仅仅一台独立的机器，或仅仅是用于发送电子邮件或使用微信、QQ？

如果清点企业的计算机设备，也许会发现信息技术部和行政管理部门占了大部分的计算机设备。在很多的企业中，业务部门直接使用很少的计算机。行政管理部代表业务部门处理信息，所以它是一个关键的组织机构，但不幸的是企业的主要业务不是行政管理而是发展业务。一个围绕着行政管理建立起来的计算基础架构就像要通过一个翻译才能讲话，关键的优势可能会丧失。即使用户最友好的信息技术队伍，由于他们的目标用户仍是行政管理人员，这样的信息技术仍不能算真正意义的以业务为目标。

商业领城里的信息技术不能获得一个清晰的投资回报比（ROI)，其原因就是由于一个简单的问题——缺少业务领域管理者们的参与和理解，以保证计算机被用于具有最高优先权的业务流程和问题中。如果业务经理们没有直接控制计算设施，这个问题就会存在于企业中。业务经理一定要掌握好马车的缰绳，很难理解如果业务经理一直坐在那里不停地抱怨道路颠簸，却不愿花费气力去学习和控制马车，那他就永远不会也不明白，马车为什么可以在好的驾手下跑出一条平坦的轨迹。

在商业计算领域，除了业务管理部门的参与和理解之外，有趣的是当计算机进入商业领域时，似乎总是走了一条弯路。出于某种原因，随着复杂的高科技技术在信息处理中日益重要起来，人们的兴趣和重心从信息处理转移到了技术本身。

有点像上学的学童，明明知道在上学的路上目的地是学校，但总是很难从路边的糖果店里或小卖部里出来。在企业中有时甚至连企业价值也变了，高技术专家常常被推崇，而会忽视真正的信息处理专家——业务人员。这也许可以被解释为“玩具心态”。一些技术人员做工作就是想有一个乐趣，有时业务人员也跟随其中。

用于处理业务的个人计算机一会用于工作，一会用于游戏。如果对游戏没兴趣，则花费大量的时间在埋头浏览技术操作手册，以获得一个别人不太懂的新功能而自豪。这进一步使得今天的年轻人和企业人事部更看中“实在”的技术和对硬件、软件的掌握。专家们常常很骄傲地在公司里为老板或上级主管展示印象深刻的具有最新计算机版本的样品仿真，却根本不知道如何实施真正的应用系统。而仅仅是为了取得这些模拟系统就需要有一套更新的计算机系统。企业有时就像个音响发烧友，花了大量的钱和时间来装一套高级仿真立体声设备，除了听听几首流行歌外，根本没有水平去欣赏可以与这套系统匹配的乐曲比如交响乐曲。

在很多情況下，或许就是想对同行的公司和企业吹吹这些新技术。只是表面上告诉别人本公司购买和采用了最新的技术和设备，但是避免提及企业的信息数据和数据处理能力到底改善了多少。最新的技术及设备本身的吸引力似乎远比如何解决业务问题更加刺激人们的追求和欲望。人们更喜欢在全国或世界级的工业界大会上讨论多媒体、图形接口GUI、用户/服务器架构、面向对象设计、大容量主机等等，而较少涉及本企业的信息和数据处理能力。而这些最先进的技术和设备的作用恰恰就应该是为了改善信息和数据处理能力。

虽说现代信息处理的概念已经有了两千多年，至今还难预测信息处理工具的发展道路。我们不能忘了：人类的大脑和双手仍是信息处理工具的最终和最主要的地方。信息处理工具仍然很可能产生新的、巨大的突破。在信息处理的世界中，在企业里，如果把信息处理基础建立在今天的技术上面，那就太短视了。技术和设备仅仅是战术步骤。重要的是对信息数据处理的需求有一个清晰的了解后，建立一个可以快速用于任何类型技术上的系统框架。这样才能更加主动，才能主导企业的发展。

二、什么是架构

架构是一个古老的研究领域。在现实中，很多人认为架构就是一个有关建造一个物理结构的学科。但是，在设计一个企业的信息系统架构时，计划（规划）的概念把架构和建设分割开来。

古代文明对架构的发展有三个主要的贡献。一是多个建筑的完美结合。例如在用于装饰和建筑元素中的横梁、拱扇和柱子间的结合。第二个是建筑装饰形式的模式的广泛普及，这当中许多已经成为东西方宝贵的文化遗产的一部分，许多还在被用于今天的建筑当中。第三就是有序规划的概念，规划是架构的基石，也是这三个贡献中最重要的。

现代信息系统的“架构”本质上存在两个层次。一个是概念的层次，一个是物理的层次。而概念层次则包含了艺术、科学、方法和建筑风格。从这方面讲，架构不是一个物理的或者是某个元素。物理层次是指在一系列的架构工作之后而产生的物理架构的结果。简单地说，比如巴黎的埃菲尔铁塔和意大利的比萨斜塔的物理架构。架构就是艺术、科学、方法和风格的综合体，用于取得一组人群实践的、表述的需求。

在实际工作中，CIO和业务经理为了有效率地管理和运作公司及业务，一定会定义和建立一个清晰的、实用的信息和信息处理流程。这就是在一个企业中的企业总体架构的业务观念。这就是什么是总体架构，而不是为何要用总体架构。信息流程的业务及技术的分离是非常重要的，能够使企业更迅速地实施应用技术。目前很多的IT项目没有很好地实施，并不是由于技术、设备不工作或者落后，而是由于缺少对流程和信息数据的理解。

三、架构未来的企业

一个企业能否生存和成功，它的应变能力、转型能力起着至关重要的作用。这意味着企业需要对企业架构进行调整，甚至抛弃旧的运营方式，重组企业的组织架构、运营流程、考核机制和基础设施，或者转换核心能力，从而转向新的行业和领域。

管理大师诺尔·蒂奇最早提出了企业DNA的概念。他把企业比喻为一种生活的非自然生物体，与生物一样有自己的遗传基因。正是这个基因，决定了企业的基本稳定形态和发展，乃至变异的各种特征。根据企业DNA的不同特征，企业可以分成以下七种类型。

（1）前瞻适应型企业：具有前瞻性眼光的企业，经常能对将要发生的变化进行预测，并未雨绸缪，做好准备。这种企业非常灵活，能迅速根据外部的变化进行调整，却始终坚持清晰的经营战略，并围绕它开展业务。

（2）随机应变型企业：虽然不能始终做到未雨绸缪，但能在必要时显示出“随机应变”的能力。这种企业发展状况尚可，但是容易失去机会。

（3）军队型企业：通常由少数有经验的高层管理团队领航，主要依靠企业领导层的意志和远见卓识取得成功。这种企业能够很好地执行企业战略，但是风险集中在领导战略层面。

（4）消极进取型企业：决策一致，却无法实施的企业。这种企业惰性很大，基层往往忽视上层的指令，管理层需要花费很大精力来推动企业前进。

（5）间歇型企业：这种企业有许多优秀的领导者，但是各自为政，缺乏控制和协调机制。当他们目标一致的时候，企业会取得巨大的成功，但是经常处于失控的状态。

（6）过度膨胀型企业：企业的扩张超出了运营模式的负荷，膨胀过度，运转不灵，管理层已经无法有效地控制企业。

（7）过度管理型企业：多层管理，官僚作风，效率低下，落后于市场和竞争对手。

全球有1/3的企业属于前三类，是健康型企业，后四类企业则被视为不健康企业。由分析可以看出，前瞻适应型企业将是未来市场的主导者，因而很多企业都希望能够转变成这种成功的企业。

企业的架构就像是企业的DNA，它决定了企业发展的方向和结果。

四、企业架构理论介绍

企业架构是一种对企业多角度的综合描述，它反映了企业的人、流程、技术的组织和安排。对于企业的不同参与者，企业架构提供了不同的视图，用他们容易理解的方式和语言反映企业的状态。企业架构在国内的使用还处于比较初级的阶段，没有明确的定义，以下是一些不同专家给出的相近却不相同的定义：

（1）企业架构是定义企业各组成部分如何构建以及它们之间的关系、它们的设计和演变的原则、规定；

（2）企业架构是企业的逻辑蓝图，定义了企业的结构和运转方式，使企业能够达到现在和未来的目标；

（3）企业架构是根据企业运营需求而建立的系统化、标准化的业务流程和IT平台设计的方法。

以往，企业管理者提到企业架构时，通常会把它理解为企业的组织架构和流程图；IT人员则会把企业架构简单地理解为IT架构。但是从企业架构的发展趋势来看，现在的企业架构概念已经涵盖了业务、组织、技术等多个层面，并且使这些层面协调统一、相互贯通。目前，国内对企业架构的使用主要还是IT层面，业务人员还没有开始利用这个工具进行业务运营模式的设计和规划。其实企业架构是一个涵盖了业务和IT的全面的企业蓝图设计工具，可以帮助企业的管理者了解企业的构成，发现问题并不断地改进。

有些企业随着业务的发展，建立了很多分割的部门、流程和系统，它们之间无法协调地合作，因此经常出现问题，像部门之间的职责界定不清晰、配合不顺畅，系统功能滞后等等。更严重的是，企业没有方法和工具来解决这些问题。根据国际和国内的经验，企业架构的方法可以有效地解决这些问题。

架构是一个很早就出现并且被广泛应用的概念。早在古罗马时期，马可·维特鲁威的《建筑十书》就论述了关于建筑架构设计的理论。

经过漫长的演变，架构设计已经成为现实生活中必不可少的活动。比如，要建一栋房子，就需要进行很多的架构设计工作。首先要进行外部架构的效果设计，在客户满意之后，再进一步设计内部结构，以及配套的线路、上下水管道等各方面的设计。同样，在进行企业架构设计时，也需要从不同的层次和角度去描述一个企业的特征。

企业如果没有架构图就进行建筑和施工的话，是非常不可思议的事情，但是在企业管理方面，这种情况却是普遍存在的。有些企业虽然运营了很长时间，但是一直没有明确的企业架构和蓝图，或者只有很不系统的流程图和组织架构图，从而导致前面提到的很多运营中的问题。如果这些问题发生在你的企业中，局部的流程改进和系统改造不会产生很好的效果，只有通过企业架构的方法，规划和设计好业务与IT架构，才能进行有目标的、持续的改善。

企业总体架构框架由两大部分——业务架构和IT架构组成。它们包括了业务组件、流程、组织架构、组件分布、绩效考核、IT等各个方面的内容，可以全面地对企业进行设计和规划。

企业架构必须能够为企业带来价值，才具有推广的意义。企业架构能够帮助企业解决的问题包括：

（1）帮助企业建立一种全新的业务运营模式，落实企业的既定战略；

（2）改进企业的业务流程，使业务运转更加高效，降低成本，提高客户满意度；

（3）帮助企业分析问题产生的根源并设计改造方案；

（4）帮助企业高层领导者、董事会、股东清晰地理解企业运营的计划、价值和挑战；

（5）帮助各个业务线条进行沟通和配合，减少和消除职责重叠或盲区；

（6）提高IT投资回报，规避、减少以至消除IT项目和IT系统的风险。

如果没有企业架构，就无法从企业层面来全面地考虑问题。在企业中，单纯的流程改进有很大的局限性。它无法在企业内部达到最优和共享的目标；进而导致不同业务部门间的割裂，造成职能重叠、效率低下，客户信息和服务不能共享，成本居高不下等问题。在没有企业架构的情况下进行IT设计，容易使IT系统与业务脱节，同时，也容易导致设计者单纯依靠行业经验和业务知识设计系统，而不能体现业务驱动IT的原则。

曾经有人统计称，“98%的矛盾是由于误会产生的”。企业的业务越来越复杂，部门和岗位越来越多。虽然很多企业有业务文档，却很难找到有用的信息。而且，由于更新不及时，导致其与实际情况相差很远，根本无法体现企业当前的状态。我们经常会看到，在建筑工地上，工作人员展开一张设计图纸来研究问题。为什么是图纸而不是一堆文件？因为图纸更加直观。传递同样的信息量，图形比文字更加有效。企业架构图也能起到相似的作用，使参与讨论的人员对企业的构成一目了然。同时，图形也很适合企业管理者跳跃的思维方式。

五、企业战略通过架构而实现

企业战略是指企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性、关键性的决策和方案，它帮助企业回答那些关键性问题、方向性的问题，比如“我是谁”、“我从哪里来”、“我将到哪里去”、“我将如何去”等。做一个通俗的比喻，优秀的运动员都需要强健的肌肉、灵活的韧带、高超的技巧，而且他们都会选择一个专项，成为田径、球类或者体操运动员，然后集中精力发展这方面的能力。企业的战略制定也是如此，首先需要选择自己的发展方向。企业的经营管理者都必须遵循企业战略的方向，任何偏离企业战略的做法，即使动机和方法再好，也是错误的。

企业架构是帮助企业高层管理者实现战略目标的重要工具。中国的企业家通常能够制定正确的战略，但是在战略执行的过程中，却经常会遇到很多困难和问题。对于他们来说，如何把战略通过业务模式贯彻到企业的日常运作中，才是最为关键的问题。

企业架构的源泉是企业的战略。企业架构主要包括企业业务架构（也称为运营模式）和IT架构。企业架构与企业战略和企业运营环境密切相关，企业战略决定了企业架构的形态，而企业实际的运营环境是在企业架构指导下建立起来的企业日常运作。可见，企业架构是战略与实际运营之日的桥梁，有助于战略的落实。

如果把企业比做一个城市，那么战略就是这个城市的定位和发展目标。为了达到城市的发展目标，需要规划部门来设计城市的发展方向和布局，规划建设项目，保证城市协调合理的建设和发展。规划确定后，就进入具体的设计和实施阶段，这必须符合城市的整体规划。企业架构就像是城市规划，为了支持战略的实施，设计业务架构和IT架构，以及它们的实施路线图，并指导企业日常的运作。在建立具体的业务能力和开发IT系统时，必须遵循企业架构的原则和蓝图，从而保证战略的实施。

但是，高效的企业架构和正确的企业战略关注点并不相同。首先，它们的目标不同。虽然它们都可以改善企业的表现，但却是从不同角度出发的。企业架构的改进致力于把同一件事做得比竞争对手更好、更便宜，而战略关注的是与竞争对手做不同的事，或者采用不同的方式做事。其次，它们改进的手段不同。业务架构的改进通常采取流程改造和优化的方式，应用先进的技术，通过加强管理等方法获得效率和成本的改进，而战略改进则是建立与竞争对手不同的定位和业务活动。

随着行业生产力的不断提升以及新技术的应用，现有业务架构改革的空间会越来越小。而创新和具有远见的战略，可以发现企业新的市场定位和竞争方式。但是，战略如果没有业务架构的落实，只会成为空中楼阁。总之，战略决定做正确的事，而业务架构决定正确地做事，它们是相互依存的两个领域的问题。