演讲 / 施炜 中国人民大学金融与证券研究所首席研究员，著名企业战略专家，华夏基石领衔专家

根据2017年10月28日第五届华夏基石十月管理高峰论坛施炜博士《如何构建管理体系大厦——教你当管理架构师》主题演讲整理（未经本人审核）

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

我今天讲的是一个很实用的题目。目的在于帮助大家去构建企业的管理体系。

一、为什么要构建管理体系？

任正非曾经说过，企业的真正的竞争力是管理。我们可以从三个角度来理解管理：一是可以把管理理解为行为，我们日常发生的各种各样的管理行为；二是可以把管理理解为是管理理念和知识；三是把管理理解为一个体系、一种解决方案。这个恰恰是中国企业最缺的。

饶有意思的是，一些企业的高管，企业的创始人，基本上学遍了EMBA以及各种各样的训练营，但是还是不会管理。我去他们的企业一看，管理还是一团糟。

1.管理中的迷乱现象

企业通常会发生哪些管理迷乱？有什么样的管理问题？我列了若干条，大家看是不是。

第一是会议多，天天开会。我有一个结论：会议越多的企业，管理水平越低；好的企业不开会，管理差的企业天天开会。我们在座有很多老板，很多高管，五天里面要开四天半的会，哪有时间去贴近顾客、贴近员工？根本不可能。

第二是流程很漫长。有一个企业，2千元的开支，15个人签字。我们把这15个人的所耗时间所消耗的费用，包括他们的工资费用、办公成本都算了一下，可能是5万元钱。流程长，用人就多。我曾经看到极端的现象，有个企业用两个人负责行政采购，这两个人的工资加起来40万，全年采购费30万。都是一些针头线脑，但也要走流程，经过漫长的审批。

第三是部门之间隔阻。一调研，企业有什么问题？最主要的就是部门之间沟通不畅，各人自扫门前雪。

第四是员工工作意愿不强。我们问老板，企业的问题是什么？老板说是底下的人不努力。我最近看了一篇我们公司给一个企业做的企业文化大纲，这个大纲很有意思，通篇都充满了老板的焦虑，觉得底下的人跟不上，没有奋斗精神。

第五是到处缺人，所有部门都缺人，缺乏人力资源支撑；但是，往往关键人才还走了。

第六是授权不充分，底下没法干事，责任不明，扯皮严重，互相踢球。

第七是管控无力，存在道德风险，各种各样的事件层出不穷。开个会5万元钱，还有人拿5000元钱回扣。这和授权不充分往往同时出现。

第八是缺乏共同的愿景和理念，没有共识。

总的来说，面向市场反应迟缓，竞争乏力，运行效率很低，浪费严重。类似的管理问题我列了一部分，如果列全了可以列好几页纸。

那么这些问题怎么解决？当然是要提高领导力。但是非常重要的一个解决方法，是构建管理体系，建一座管理大厦。

2.构建管理体系的背景

我们是在一个什么样的背景下，提出构建管理体系这样一种具有战略意义的要求？我们认为，大部分民营企业，目前处于从机会成长向体系成长的过渡中。前面讲的这些管理迷乱，大部分都属于在机会成长阶段出现的问题。所以说，要从一个中小型的企业向大型的企业过渡，必须实现战略性转变。我列了几种转变。

第一种转变是随机型成长要变为战略型成长。所谓随机是跟着市场的机遇走，哪里有钱赚就到哪里去。所以我们看到很多的小企业却进入了很多行业：参股一个小额贷款公司，就说有一个金融产业；搞了两个小投资，就说有一个投资产业，几乎涉及国民经济的方方面面。未来要转向战略型的成长：有清晰的战略意图、战略方向、战略框架，以及清晰的战略路径、举措和行动方案。我们今天看华为、美的这些企业，它们长期坚持战略型的成长，也就是坚持主航道里的成长。

第二种转变是营销型成长要变为全价值链型成长。中国民营企业起步的时候，往往老板本人就是营销天才，有些点子、想法和对顾客痛点的认知，比较早地开发了渠道网络，这时候就超越一般企业了，可以迅速成长起来。但是过了一段时间，光靠这些点子，光靠这些方法，已经不能在市场上获取长期竞争优势了。这时要转变为全价值链型成长。所谓全价值链就是产研销全环节、全过程。

第三种转变是策略性成长要变为要素型成长。刚起步时，企业能力比较弱，但是有灵活机动的战略战术，尤其是战术层面。通过快速的变化，有可能在市场上取得成功。但是从未来角度看，要变成有要素支撑的成长。所谓要素大家都知道，经典经济学的生产三要素——技术、人力、资本。而要素背后是由专业职能来保证的。顺便说一下，在从机会成长向体系成长转型的这个阶段，企业往往要上市。不上市的话，这个要素支撑就不够坚实。

第四种转变是企业家个人驱动的成长要变为组织驱动的成长，这个已经说了很多了。现在很多民营企业，所有的事情没有老板驱动就驱不动，不能变成一个团队、一个组织、一个整体，像机器一样，给它动力，就自动运行。个人驱动就是人治，不能达到法治的境界。

第五种转变是自然演化的成长要变为社会演化的成长。在机会成长阶段，企业往往是自然演化的成长。自然演化是什么意思呢？一是自然关系，就是过去的熟人，可以是夫妻，可以是亲戚，可以是朋友，都是一些自然而然形成的关系。二是凭借着过去的经验以及一些文化的基因，随机地成长。有点类似于非洲草原上的狮子群，不是由清晰的理念和愿景驱动的成长，而是依托生命本能的成长。大量的小企业就是这样的成长方式。所以，要变成社会演化的成长，要赋予企业意义，赋予企业使命，进行战略设计，使企业自主、自为、自我选择地成长。

从机会成长到体系成长，这是一个大背景。很显然，要过渡转型到体系成长，需要构建管理体系。

二、管理体系的功能和作用

吴春波老师讲过华为有一个管理体系，有了它，可以做交换机，也可以做手机，甚至可以做大家桌子上放的矿泉水。从功能角度，我对管理体系进行不同侧面的定义，有些是比喻的：

——它是一条坚实的跑道，可以起飞各种飞机，波音也行，空客也行。也就是说，在管理体系基础上，可以进行多元化尝试。

——它是一片肥沃的土壤，它能长出茂密的森林：能够产生人才，可以产生产品，也可以是新的事业。

——它是一种整体性、结构化的机制，是一个系统性的功能，可以使得企业源源不断地输出价值，就好像地底下的石油一样，好像开采不尽。

——它是一个平台，可以进行迭代：1.0版本，2.0版本，3.0版本，不断递进。

——它是一系列的显性知识。这里我要稍微解释一下，因为知识分两种，一种叫显性知识，一种叫隐性知识，这是知识学的基本理论。所谓的显性知识是独立于个人的、可以格式化的、可以传递的知识；隐性知识是什么呢？就是高度个人化的知识。这个人不在了，这个知识就消失了，就像我们过去的一些非物质文化遗产。比如梅派唱腔男旦，梅兰芳有个儿子叫梅葆玖，把梅派传下来了。梅葆玖大师也去世了。梅葆玖运气还不错，收了个男旦弟子叫胡文阁，年轻的时候男扮女装唱流行歌曲，在深圳曾经小有名气，后来又立志学京剧，学成正果了，学成了梅派传人。胡文阁现在也快50岁了。后面是谁，有个小孩叫巴特尔。但是我可以肯定地说，越唱离梅兰芳大师就越遥远了。像这种表演就是隐性知识。我们讲的管理体系，它是企业积累沉淀下来的，不属于哪个特定的个人。

——它是企业竞争能力的载体，是应对竞争和不确定性的基石。现在很多人都讲不确定，其实对企业家来说，他只能确定地做事，他可以想想不确定，他每天做的事却都是要确定的。他要用确定来应对不确定，那怎么应对呢？建一个管理体系，这是我们面向未来的基石，在面对未来不确定的时候，我们可以有应对的基础。

除了以上功能外，管理体系还有一个非常重要的作用，就是管理中悖论和矛盾的解决。管理面对的，往往是矛盾的情形：

——长期目标和短期目标的关系。大家都知道，没有长期目标就是投机主义；反过来想想，没有短期目标还有什么长期目标呢。连命都没有了，还考虑未来吗？

——宏观和微观的关系。一个企业家究竟是要关注宏观还是要关注微观？我讲的宏观和微观都是指企业本身，不是指国家的宏观和微观。如果不注重细节，就容易和下面的人信息不对称；如果老注意细节，好像又没有方向感；天天注意方向，注意风口风潮，好像又会失去对管理的质感。所以，对管理者来说，宏观和微观的把握也非常困难。

——分权和集权的关系。不分权，无活力和创造力，也无效率；但不集权，就不能集中力量办大事，也不能统一意志，坚定战略方向。

——规范和弹性的关系。究竟是要弹性，灵活机动；还是要规范，铁一样的制度？究竟是要清晰还是要模糊？

——服从和自主的关系。现在的管理学家讲的都是自主，但让90后的小孩，天天自主，没有服从，可以肯定地说这个企业是不可能打胜仗的。

——变化和坚守的关系。不变化，不能适应环境；不坚守，缺乏战略定力。应该变什么？坚守什么？两者如何结合？

——严肃和活泼的关系。这涉及组织氛围。活泼意味着生机和活力，严肃意味着责任和力量。既严肃又活泼怎样实现？

这些矛盾怎么办？靠领导者个人，有的时候无法权衡和平衡。因为个人面临的情境太多了，所以要靠管理体系来解决。什么意思呢？在管理体系里面已经体现了矛盾解决的方法。比如说企业有战略管理机制，战略规划五年编一次，有长期目标。但每年都会滚动，都会检讨，必要时修正长期目标。这样就把长期和短期在管理机制上统一起来了。比如自主和服从的关系，有规范的授权手册，在这个授权手册的边界内，你是自主的，对这个边界你是要服从的。再比如宏观和微观的关系，在设计知情权时，颗粒度小一些，微观一些；但厘定审批权时，将“水位”抬高一些，也就是宏观一些。

三、什么是管理体系？

管理体系是什么？是企业规则的集成。什么是规则？包括组织的架构设计——事业部还是矩阵；架构背后的责权利安排——表现为经营责任书、分权手册；还包括运行的流程以及各种制度规范、管理方法技术等。

为什么说体系是一个集成呢？它是把分散的部分集中起来，形成一个内部有联系的整体。这是关键所在。不是说把生产制度拿过来，把人力资源制度拿过来，这就叫集成了。集成和集合不同。集成有结构性联系，集合没有。比如我们在座的各位是管理者的集合，大部分人之间没有联系，只有个别人有联系，比如说夫妻两个。集成意味着内部所有的规则要形成一个整体。我们去到很多企业发现，企业这个制度也有，那个制度也有，但制度和制度之间是不衔接的，是冲突的，是点状的。所以，管理体系的特点是整体性、结构性（相关性）和功能性。

四、构建企业管理体系三步走

第一步：模块分解

首先从宏观出发，构思整个大楼，然后层层分解。企业的大结构，实际上就是一心二门。心就是心之所愿，就是使命愿景。怎么实现这个愿景呢？要打开两扇门，一扇门是战略，就是价值创造；一扇门是组织，就是价值支持。这也是迈克尔·波特价值链的概要性表达。

我们从最基本的价值创造和价值支持大模块出发，将它们再进一步地分解为各种各样的责任模块——责任的界定以及相关行为的描绘，比如说研发模块、营销模块、制造模块等。价值支持模块包括财务模块、信息模块、人力资源模块等。这很简单，我们在座的都知道。

关键是下面要分解、细化前面所说的模块，也可以称为一级模块。比如说研发模块，要分解为需求分析、产品企划、项目的立项、研发过程、项目评审等，这实际上就是在研产销大流程概念基础上构建次一级的流程。需求分析模块又可以分为需求信息采集、需求信息汇集、需求信息分析。光是一个信息采集，又可以分成很多的小模块。

责任模块细化到什么程度就可以不继续分解了呢？前面说过，这种分解就是在制定流程，因为模块与模块之间是要连接起来的。当一个责任模块由一个职位完成的时候，就不用再分解了，因为不存在职位和职位之间的配合，不涉及合作和协同，凡是需要职位之间配合的模块就要细化。也就是说，模块细化的最后环节，是由作业指导书来说明的，即一个职位怎么来做这个模块的工作。

当然了，我们开始建管理体系大厦的时候，没有必要细化到这种程度，初期有一个粗略的模块结构也是可以的。我们可以由粗入细地做。比如，研发模块可以做成一个简单的需求分析、产品企划、项目立项、开发运行、产品试验……只不过有的企业连这个都还没有完成。

第二步：因事设人，组织化

当模块分解之后，每个模块需对应于不同的主体。这里要有一定的抽象能力，模块A、B、C、D可能是比较粗放的模块，也可能是比较细化的模块；主体可以是某个职位上的个人，也可以是某个群体、团队以及组织。不管宏观还是微观，我们建管理体系的第二件事，就是要组织化，也就是因事设人，把每一个模块和主体对应起来，简单地说就是明确责任由谁来承担。

图1 组织化逻辑示意图

图1反映了管理的三重关系：第一是事和事的关系，需想清楚事和事之间的关系和逻辑，比如哪一个模块在先，哪一个模块在后。第二是人和事的关系，就是事对人有什么要求，也叫任职资格，人和事要配合起来。第三是人和人的关系，就是协同。

组织化的时候，有个变量是分工的细化程度。这个是要研究的。可以把模块B和C合起来，变成一个大模块，主体变成了一个大部门。分工细分度变量是可以调节的，比如说可以设立10个部门，也可以设立20个部门，当然也可以合起来变成3个部门。这需要根据企业的实际情况而定。

另外还有一个变量，就是组织边界的清晰程度。有的模块需由好几个主体一起来做，一个人可能做不了，比如说人力资源内部的一个招聘模块，招聘模块对应的主体是人力资源部下面的招聘组，但招聘工作涉及到考核部门、任职资格部门以及薪酬部门，因此要一起来完成。有的时候可能组织的边界不能很清晰，根据任务需要进行多种组合。

第三步：主体连接

建大楼的第三个步骤，就是我们今天讲的重点，即不同模块的主体怎么连接。与各个责任模块所对应的各个责任主体怎么协同起来？这个实际上是企业管理中最难的问题之一。把楼盖好了，这边是教室，那边是咖啡厅，这都是静态的。关键是要有人在教室和咖啡厅里服务，还要有人为这些服务人员服务。

企业的运行是一系列的贯穿性、闭环性的活动所组成的。好几个主体按顺序共同做，而且是闭环的，以始为终，以终为始。这就涉及到一个问题，人和人之间，团队和团队之间，连接的手段、途径是什么。这里有我的一些创新思考。因为企业一般讲连接，讲的是流程连接。流程连接就是事情轮到谁做谁就做，顺着来。我现在提出来，为了提高组织的效率，有些事情要通过权力去连接，有些事情要靠机制来连接，把它们组合起来。这样做可能更适合中国企业的员工。当然，广义地说，权力、流程也可以称作机制。

图2 权力连接示意图

我们先看看权力连接。图2可见，下面有B、C、D三个人，上面有个头A是班长，下面都是兵，班长命令、指挥士兵。所以权力连接就是纵向指挥，军事化的组织基本是权力连接。当然也可以是这样，A、B、C、D四个人里面，选一个A来进行指挥，A既是一个兵也是一个班长。在一个小组织内部，权力连接的效率要远远超过流程连接。开个会，几个人一协调，领导一拍板，事情就定了。这就是权力的作用。

图3 流程连接示意图

图3是流程连接，事项A、B、C，由不同的责任主体按照顺序分别做。最后画的是一个菱形，这是决策事项。

图4 机制连接示意图

下面我们再看机制连接，如图4所示。我们可以把B和C两个主体封闭起来，不管它们之间怎么连接，从而形成一个大的责任清晰的主体（部门/机构）。比如把采购和制造封闭起来，变成一个制造总部。制造总部可以设计为一个利润中心，那就和其它主体（部门/机构）形成交易关系。所以机制连接的本质是横向的交易关系。当然，单一主体（A或D）也可以成为交易主体。机制连接将运用于外部的市场方式内部化了。通过交易化的机制连接，组织打开了边界；同时也使通过市场配置资源和通过内部组织配置资源这两种方式结合在一起了。

不同的组织形态和三种连接机制是什么关系呢？直线职能制是权力连接，矩阵式是流程连接，事业部制或者虚拟制（外包），则是机制连接。此外，三种连接方式适合于不同的管理情境。比较例常的、确定性的事情由流程来连接；比较弹性的、不确定的事情，没办法定很细的流程，就交给某个主体（部门/机构）的头自己去定。凡是信息不对称的、专业性较强的、无法直接控制的事情，就由机制去连接。

现在很多企业为什么流程漫长呢？就是把需要权力连接、机制连接的地方变成了流程连接。比如说要招聘一个人，很多企业是走流程的，先请人力资源招聘主管签字，签完字后是招聘经理签字，然后编制经理复议，人力资源部门经理签字，最后总监签字。办这样一件事，人力资源内部就有五个人签字，五个流程环节。需要招人的单位盯着这五个人：小张你帮我签一下，老赵你帮我签一下……这个事情应该怎么做呢？信息传到人力资源部之后，人力资源部内部开个会，相关人员同意就批准了，就不要人家到人力资源内部来走流程了。而人力资源内部就是靠权力来连接的。再比如，向车队要一辆车，很多企业也是走流程，好几个人签字。其实完全可以将车队市场化。要车，用信息化手段下订单就可以了。

机制连接和权力连接非常适合中国文化，因为中国人是宁为鸡头不为牛后。中国人不怎么喜欢靠流程来连接，这个事到我这儿就要我做，不太适应。中国人喜欢说，这个事你交给我，你们别管了。当然不是说完全不管，上级可以用其它的方式来介入。需要指出的是，权力连接并不意味着集权，恰恰相反，它以分权为前提。按照责权对等原则，将不同的权力分别授予不同的主体（部门/机构），给它们自主决策的空间，这样才能提高效率。有些企业面对风险时，常常把权力收上去或者强介入、强监督，实际上会严重影响效率，或者达不到效果，那就采用交易性机制，它本质上是自律的。

五、小结

今天讲的内容是怎样做一个管理架构师。这可能是中国目前最稀缺的职业。

管理体系大楼的建设，首先要有一个理念叫“万丈高楼平地起”，什么意思？脚踏实地，一点点来做；要有信念，一定要把这个事做成。第二个理念是既见森林又见树木。就是宏观大视野，微观深观察。要有整体的框架，同时对关键问题要有细致入微的了解和理解。因为没有深观察，那些关键性的连接流程是编不好的。最后一个理念是让一切都流动起来。我们造这个大厦，并不是要把大家固化起来，这个人只能在这个房子里，模块是可以组合的，是可以多方向、多形态连接的，是可以打破边界的。

以上就是我今天讲的内容。不对之处，请各位批评指正。谢谢各位！

（文字整理/编辑 吴林君）

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