《进化》三部曲

随着中国企业转型的持续深入，很多问题开始浮出水面，在以前这些问题并没有得到足够关注，因为网络上存在着大量的解决方案，按照成熟的模板以及格式化的方法多少能解决一些简单问题，然而随着市场环境不断恶化，企业出现的问题越来越复杂且越来越集中，而问题却显得越来越基础基础，这也预示着组织变革正逐渐进入深水区，“组织与流程到底什么关系”就属于这类问题。

组织与流程到底什么关系？其实有组织就有流程，流程就是一个组织价值创造活动的程序，而对这个程序的管理就是流程管理。进入工业社会以来，流程即伴随着企业，也就是说企业从事价值创造活动都有一定的程序，程序代表着人类创造价值活动的科学性与先进性。流程是社会化大分工的产物，也是机器大工业时代的代表，然而直到工业2.0时代，流程管理、流程体系、流程建设等一系列的与流程有关的理念才逐渐形成，因为这个阶段很多企业进化到了精英价值形态，各类专业管理系统纷纷建立，流程管理就是其中一项，人们才开始对流程进行了系统化的研究。这些内容在以前的文章中都有介绍，不再赘述。

四种业务流程形式比较

通过对业务流程的研究，目的是推动组织进一步发展，这也导致业务流程在不同组织形态中，其表现形式与管理目标并不相同，并且呈现出一种累进效应，例如在精英价值形态（传统企业）中，是以产品流程形式存在，构建流程管理体系的目标是为了便于组织管控、扩大组织规模，因此这个阶段的业务流程以分工与协作为主要特征，每个流程环节都有标准化的操作程序，让所有业务活动变得稳定且可控，建立在产品流程基础上的信息化系统同样是为了实现这一目标，事实上很多传统企业也做到了这一点。

然而，当市场发生改变、组织形态开始进化时，业务流程的表现形式演变为集成流程，构建流程管理体系的目标是为了灵活应对市场变化、推动组织不断创新，这个阶段所有的集成流程都是建立在产品流程的基础之上，使业务活动更加灵活，且更容易满足客户需求。在对流程管理时，便于组织管控以及扩大组织规模不再作为流程管理的主要目标，而是成为一种基础工作，这就是进化的基本逻辑，前一个组织形态中的流程管理使命在下一个组织形态中转变成为一种基础内容，因此在下一个组织形态中的流程管理功能将会更加强大，所以才形成一种从低级到高级的演变规律。建立在集成流程基础上的数字化系统，也是为了实现这一阶段组织发展的目标，如今一些中国企业正在做这一工作。

人们常说的流程再造，就发生在从产品流程向集成流程演变的这个阶段，如果不经过流程再造的话，集成流程的特征无法体现出来，这意味着对于转型企业而言，其内部的价值创造程序将会发生根本性的改变，而这种改变恰恰是一种积极的信号，使组织能够灵活应对市场变化，并有效提升创新能力。然而很多企业并没有把握这一变化，对流程以及流程管理的理解仍然局限在产品流程范围内，因此无论对业务流程如何进行优化和调整，都难以适应外部市场环境的变化。

从去年开始，我们深刻的体会到，很多企业变革并没有摆脱传统思维的影响，以至于很多努力产生了适得其反的效果，也就是说越努力、越勤奋，对组织发展的负面效果越明显，因为从变革逻辑上就已经出现了严重偏离，所采取的变革方法根本无法达到预期，甚至有时候在想，如果解散这些团队、这些部门，可能效果反而会好一些。