本文为卢灿伟的第107篇原创今天有个老同事发给我发来一段代码，说代码写的有问题。我看了一下虽然是我提交的，但是作者却是其他同事，然后我跟他说，那你找他去。

后来我想了一下，似乎有点不太对。

首先，这个代码是我提交的，其次，我是从其他项目里把相关的代码借鉴过来，所以本质上这个应该是我的责任，但是我习惯的甩锅了。

打破惯性思维

惯性思维（Inertial thinking）指人习惯性地因循以前的思路思考问题，仿佛物体运动的惯性。惯性思维常会造成思考事情时有些盲点，且缺少创新或改变的可能性。我们总是很习惯的用我们的本能去做事情，从人性上来说，这个是符合逻辑的。毕竟如果你在野外遇到猛兽，你下意识第一反应是逃跑吧，而不是思考该不该逃跑。当然，如果你手上有把加特林机枪，你下意识应该是判断对方要不要跑。

无论对于个人还是企业，都存在惯性思维。

大部分公司都会依靠惯性思维建立一套流程体系，例如把奖金和薪水和年度绩效挂钩，通过庆祝活动来建立员工友情，对那些表现不好的员工实行绩效提升计划。通过建立不同层级，设定不同职级，通过标准化的流程和审批来确保员工不犯错。

在2001年的时候，奈飞经历过一次破产危机，当时奈飞不得不裁掉三分之一的员工，然而，在裁掉很多中层管理者后，他们发现不仅没有让公司的业务受到影响，反而让每个人的效率比以前更高了。

在经历了这次危机后，奈飞发现招聘那些高绩效的员工和他们一起工作比起给员工提供那些免费零食、加班报销打车、一大笔签约奖金或者股票期权更有吸引力，奈飞发现即便取消了年假的制度，大家请假的时间也和往常一样，所以他们发现核心的问题在于如何快速招聘到成年人，因为只有这样，他们才能放心大胆的把那些巨婴请出公司。

如何去定义成年人？奈飞发现成年人最渴望的奖励，就是成功。这里他们举了一个例子，当时奈飞的创新副总裁去了一家创新的在线教育服务提供商的公司做首席产品官，这家公司是Coursera（就是吴恩达建立的，最近刚上市）。他们当时定下了要在9月之前，要上线50门新课程，最终他们团队完成这项任务，并且让公司的收入大幅上涨。首席产品官事后回忆说，当然他选择挑战是因为有“攀登高山的渴望”，而且做的事情有意义，为世界带来了一些新的东西，这些是驱动他们前进的动力。

我曾经也经历过一些挑战，印象比较深的是多年之前在没有资源的情况下，我同时兼顾着已经发布几年的线上的版本APP和重新开发包含过去几年几百个功能的新APP，并且两边还在不断的叠加新功能的情况下，团队只在几个月的时间就完成了线上版本的替换，那段时间，即使大家都在10106的工作，有时甚至还10107，但是我看的是团队的小伙伴无一例外都在工作中获得强烈的满足感。

那么问题来了，如何招聘到成年人？

如果按照惯性的思维，人力资源的同学肯定去招聘网站发各种JD，然后联系不同的猎头公司招人。但是奈飞没有这样做，而是直接招聘猎头公司里工作过的人，直接在内部建立了一只专业的猎头团队，这只团队只会给自家公司招人。

既然人招聘到了，那么怎么知道要做什么事情呢？

如果按照惯性的思维，大家都会制定年度的计划和年度的预算，相信大家也做过年度计划吧，但大家都知道其实没啥用。因为计划赶不上变化，很多年度的计划到最后都发现是错的。所以奈飞不再去制订年度计划，而是花更多的时间来做季度计划。

理解公司业务

从惯性思维来说，基层员工不会参与公司高层决策。奈飞打破了这个惯性思维，奈飞发现与其浪费大量的时间在各种培训项目上投入和去激励员工和评估绩效，其收益远远低于让员工了解清楚业务是如何运行的。

他们发现给给投资人的管理汇报会议中，旁听者能学习到很多新的知识，然后他们就把这个形式搬给员工，推出了新员工大学，这个新员工大学会把公司所有的经营，每个业务部门的指标和成果都教给员工，还会介绍不同业务领域的负责人给到新员工们。

看到这里你可能有这样疑问，不是很多公司都有类似的新人培训吗？有什么区别？

在奈飞，新员工可以向任何人提问，包括CEO在内的所有管理者。当时有个例子，公司的高层在解释什么是分销影片的“窗口期"的时候，有个工程师就问高层：“为什么窗口期会是这样？看起来挺蠢的。”

这个时候如果放在大部分公司可能就是开除预警，居然公开diss老板，不想混了呗。这个是行业的常规做法，但是却就没有人对这个做法表示过怀疑。就跟移动支付出现前，大家都觉得使用现金很麻烦，但是大家都觉得这个是正常的现象。在网约车出现前，大家都觉得打车得站在路边随缘拦车。

这个让我想起了一个寓言故事五只猴子关在笼子里，笼子中有个梯子，梯子上有串香蕉。每当猴子尝试拿香蕉的时候，会触发一个机关，向所有的猴子泼冷水。一段时间后猴子们老实了。此时若用一只新猴换出笼内的一只，新猴刚准备拿香蕉，就被另外四只猴一顿好揍。于是，大家都安静了。如此重复用新猴置换出经过水淋的猴，最后把所有五只老猴全部取走。这时奇迹发生了，五只新猴都没有淋过水，但是它们都不去碰那个香蕉。因为它们知道，碰香蕉会被别的猴子打。但至于为什么会被打，它们谁也不知道。当时这个问题奈飞的高管也无法回答，所以他很坦然的说：”我不知道。“从那以后，奈飞就开始对行业规则发起了挑战，传统的电影都是会先从电影院播放一段时间后，我们才能在其他渠道看到，例如DVD或者网上。而奈飞自制的电影在影院和流媒体同时播放，打破了”窗口期“的行业规则。

对于国内，有家企业也在疯狂的挑战行业规则，《囧妈》的版权被字节跳动买下后，直接在网上免费首播，也是采取了”零窗口期“的策略，然后就被各大电影院联名抵制了。

当然大多数时候， 盲目的照搬可能会导致的一个问题是鸡同鸭讲。最常见的就是程序员不太愿意给产品经理讲技术实现，因为在大多数程序员眼里产品经理就是个会不断变更需求的汪，当然反过来产品经理也会觉得程序员就是一只不会说人话的猴子。

在写公众号文章越写越多后，我发现说人话的重要性，很多互联网的黑话在跟别人解释的时候，在对方的视角里，就是感觉你好蠢。

对于管理者来说，和全体员工分享有关战略、运营和成果这样员工们才能更好的和其他人站在同一维度去讨论问题，当然这里也包括CEO在内的所有管理者。

这样才能提高员工的决策能力，并且员工会知道未来6个月内公司最重要的5件事，这些沟通会让他在进行决策的时候更加能做出对公司而言最优的决策，管理者也不必担心会做出损害公司的一些决策。

奈飞模式真的好吗

如果你仔细看会发现，奈飞所有的一切都是基于人这个不可控的资源，他们花大量的精力去做人的筛选、培养、建立起奈飞的一种独特的企业文化。

首先奈飞的产品是流媒体，所有的内容都来自于创意本身，一个好的创意可以给企业带来无限的价值，一个人的创意带来的价值可以抵上其他人的价值，就跟投资一样，你同时投资10个高潜力的股票，可能单只的涨幅会把你其他9只的投入和亏损都抵消掉并有依旧有高额的收益。

当一个优质的创意产生后，对于奈飞来说他的分发成本非常低，理论上一部电影电视剧拍出来可以给全球的人观看，复制的成本无限接近于零。

无论是高度透明、扁平化、高度自由、用数据来沟通、岗位和员工高比匹配、按照员工价值付薪、特有的评估机制去淘汰员工，这些建立的基础都在于人力资源把人当成产品来经营。

但是奈飞的模式并不一定适合国内的企业，大多数企业的业务并不是高利润低成本，而是低利润高成本。那么为什么这些企业能活的下来，并发展的很好？因为国内市场的巨大的人口红利，即便是很薄的利润，在指数级的增长下，也能获得很不错的收益。

不过我们看很多巨头都是在亏损，那为什么还能持续经营下去？在获得巨大的用户数下，企业都会开启多元业务的战略，所以你能看到做通讯的去做游戏了，做电商的去搞通讯了，短视频的去做电商了，然后大家一起去造车了。

当人口的红利还存在的时候，所有人都是工具人。因为增长的红利可以完全覆盖对人才的要求，这个时候时间比质量重要，大多数产品是业务密集型而非创意密集型，即便是在流媒体，很多创意也是直接购买版权翻拍。当一个业务的增长的速度变缓，这个时候往往的选择是开启一个新的业务来让企业保持增速比提高原有业务的效率来的更加的划算。

另外的一点是，国内的政策会随时影响企业的战略，这个时候自下而上的模式就很难让团队快速的适应企业战略的调整。当我开启一个新的业务的时候，如果按照奈飞的模式去不断传达，那么很有可能就在时间上输给竞争对手，这个时候竞争对手已经抢先一步占领市场，形成赢家通吃的局面。

所以国内企业更多的采取策略是养蛊，同个业务同时有几个团队在做，谁能跑出来就扶持谁，这里最出名的就是鹅厂了。不光是和竞争对手竞争，也要和其他团队竞争。

但是随着人口红利的消失，人才也会越来越从工具角度变成资源角度，毕竟你看现在拼多多都砍不动了。企业会越来越渴求优质的人才资源，大家现在也能看到996福报越来越消退，即便大小周也会给予双倍工资，越来越多的企业开始输出价值观和方法论，重视人才。

毕竟，我们所处于百年未有之大变局，未来可期。