产品路线图中，如何对需求进行排序

人人都是产品经理 08-27 622

前言：

现时你们对“优先级的p0是什么意思啊英文”大概比较讲究，同学们都需要学习一些“优先级的p0是什么意思啊英文”的相关内容。那么小编同时在网络上网罗了一些对于“优先级的p0是什么意思啊英文””的相关内容，希望姐妹们能喜欢，看官们快快来学习一下吧！

RICE/MoSCoW/Kano三种模型，教你如何对需求进行优先级排序。

之前写过一篇文章描述产品经理的职责定位，里面提到过产品经理要有价值的评估能力。摆在我们每一位产品经理面前的第一要务就是分清产品需求的主次。

也许你会让业务提供一份ROI，记得前不久参加过一场立项会评审，一位很有意思的小产品在会上讲不清楚ROI，评审们要求会后重新梳理，小产品表达不要为难业务方干一些他们不擅长的事了。这个看似笑话的经历，背后隐藏着价值判断已经流于形式。

也许你会要求业务方直接给出需求优先级列表，把任务分为P0到P5，这样的划分除了按需求本质的优先级还同时考虑了开发资源、开发难度等问题。毫不夸张地说，我曾经拿到一张全是P0级别的需求清单，如果一切任务都是高优先级，那就意味着没有优先级。

需求有时会戴上“高优先级”的面具，实际上就是担心你不去实现它。

如何确定优先级是设计产品路线时常见的挑战，如果你已经花费很大精力去做头脑风暴、寻找改进的机会点和收集反馈，你会得到一个充满好主意的产品演进路线。但是，你值得投入同样多的精力去思考解决这些问题的顺序，需要花时间去做好优先级排序。

为什么做产品路线图的优先级排序如此困难呢？

原因数不胜数：

在实践中，优先级划分经常会比较随意，甚至用户经常会阻碍优先级的划分，说所有的需求都是重要的，这就使得优先级划分无的放矢。

相比去做更普适的项目，做那些你最喜欢的、自己会用的产品更令人满足。相比去做直接对你的目标产生影响的项目，把注意力集中在那些聪明有趣的主意上更有诱惑力。相比去做自己已经有信心的项目，去钻研新的想法更令人兴奋。（有些情况也可能反过来）

优先级划分经常是“拍脑袋”的产物，没有理由也没有原因，它就是最高优先级。这样的方法显然是不正确的，你不必在脑海里空想这件事，有很多维度可以把需求优先级排列出来，下面我分享几个对我影响较大的思考方法。

一、RICE带你权衡成本之上的影响力

一个好的优先级排序框架可以帮助你用清晰的条理去思考项目里面的每个因素，并以严谨、一致的方式将这些因素结合起来。但是你可能很难找到一个能让你以一致的方法去比较不同想法的系统。

RICE排序法确定了四个主要因素，并用一种方式将它们结合起来。四个因素分别是：Reach（接触数量），Impact（影响程度），Confidence（信心指数）和Effort（投入精力）

1. Reach（接触数量）

为避免因自己的使用习惯造成的偏差，请估计每个项目在一定时间段内会影响多少用户。接触数量用每个时间段的用户数或事件数来衡量。这可能是「每季度客户数量」或「每月交易数量」。尽可能使用产品指标的实际测量结果，而不是随机去拍一个数。

2. Impact（影响程度）

要专注于那些能对你的目标产生可观影响的项目，预估这个项目对个人产生的影响。影响程度难以准确度量。因此，我设置了一些选项来衡量：3为「巨大影响」，2为「高」，1为「中」，0.5为「低」，最后0.25为「最低」。我们在计算最后RICE得分时会乘以这些数字来按比例放大/减小。

选择一个数字来预估影响程度看起来可能不太科学。但是别忘了它替代的是另一种估算方式：拍脑袋。

3. Confidence（信心指数）

有些主意非常激动人心但是并不明确，为了遏制住马上去实践它们热情，在评估时请把信心指数考虑进去。如果你认为一个项目可能会产生巨大的影响，但没有数据可以支撑，那么信心指数会让你更有掌控力。

信心指数是一个百分比，我设置了另一种选项来避免决策瘫痪。100％是「高信心度」，80％是「中等」，50％是「低」。比这更低的信心指数都可以认为是「登月计划」。对自己诚实一点：你的预估真的可靠吗，有多少论据支撑呢？

4. Effort（投入精力）

为了迅速行动并且事半功倍，请估算项目需要团队的所有成员（产品，设计和工程）的总时间。

投入精力的预估单位是「人/月」：一个团队成员可以在一个月内做的工作。这里有很多未知数，所以我用整数来预估（一个月以下的任何事情都用0.5来预估）。不像其他的积极因素，需要投入更多的精力是一件「坏事」，它会作为整体影响力的分母。

一旦你完成了这些因素的预估，把它们合并成一个单一的得分，这样你就能一目了然的比较不同项目的分数了。这是简单的公式：

一旦最初的评分完成，排序你的项目表单，并重新评估。有没有哪些项目的分数似乎太高或太低？如果是的话，重新考虑你的估算并做出调整，或者接受你的直觉可能是错误的。

在决定难以比较的项目想法时，RICE可以提供极大的帮助。它迫使你思考为什么一个项目的想法会产生影响力，并且诚实地估计为达到目标所需的努力。

二、MoSCoW给你必须滴选择

一些失败的产品，常常一开始便拥有很多功能，美其名曰“全面”，以全面来打入市场。最终却是“样样做，样样差”。must have、should have、could have、won’t have模型。

这个模型是从MoSCoW法则派生出来的。

MoSCoW优先级排序法，是我在一次敏捷产品领导力培训上学到的一个思考方式。Mo-S-Co-W，是四个优先级别的首字母的缩写，再加上O以使单词能够发音:莫斯科。

Must have：必须有。如果不包含，则产品不可行。Must Have的功能，通常就是最小可行产品（MVP）的功能。比如微信的聊天信息、通讯录、朋友圈。Should have: 应该有。这些功能很重要，但不是必需的。虽然“应该有”的要求与“必须有”一样重要，但它们通常可以用另一种方式来代替，去满足客户要求。Could have：可以有。这些要求是客户期望的，但不是必需的。可以提高用户体验，或提高客户满意度。如果时间充足，资源允许，通常会包括这些功能。但如果交货时间紧张，通常现阶段不会做，会挪到下一阶段做。Won’t have：这次不会有。最不重要，最低回报项目，或在当下是不适合的要求。不会被计划到当前交货计划中。总的来说，“这次不会有”在项目讨论阶段，就会被去除。

所有要求看上去都很重要，但是如果交货时间紧，“可以有”将第一批被删除，“应该有”紧随其后。

为什么要使用MoSCoW法则拆解任务？我们从互联网产品开发的角度来分析，微信、支付宝、滴滴…这些成功的产品已经具备很多功能，但是最初它们是靠着简单的核心功能（Must have）功能打开了市场。比如微信的语音信息、朋友圈，支付宝免费转账、付款，滴滴的打车功能。后来，他们都添加了琳琅满目的功能，但我们最常用的，还是那些最初的功能，正是最初的Must have功能吸引了用户，满足了用户的痛点，培养了用户。而一些失败的产品，开发、运营团队都苦不堪言，目标太多，时间紧，配置跟不上，团队的注意力也都分散了。

三、Kano帮你找到用户满意度的决定因素

狩野纪昭(Noriaki Kano)将五种情绪反应可视化为图中的曲线，其中，y轴是情绪反应，x轴是特征的成熟程度。情绪反应的强度由特征如何充分呈现和其成熟程度驱动。

1. 魅力属性

当魅力属性呈现时，会激发满意和愉悦，但如果该属性不包括在内，用户并不会感到不满。魅力属性是意想不到的，解决以前未满足需求的。发现这些类型的属性，最好的方法是通过生成性研究。这些属性是产生关于产品正面口碑的关键。

2. 一维属性

这些属性呈现的结果是满意，而如果不呈现，就会导致不满。属性的成熟程度和情绪反应之间呈线性关系，主要针对于如易用性、成本、娱乐价值和安全性这样的产品特征。

3. 必备属性

这些属性是顾客期望产品具备的。通过美化和提升必备属性获得情绪收益是有限度的。

4. 不重要属性

用户对不重要的属性是犹豫不决的，他们根本不关心它们包含与否。这些属性的投资回报率比较低。

5. 不需要的属性

包含不需要的属性会否定魅力属性和一维属性的积极影响。