现代管理学者提出的“权变理论”，就是强调不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段，都应当根据实际情况来设计相匹配的组织结构。

在传统企业转型升级过程中，普遍适用的最好的组织结构是不存在的，标杆企业的组织结构只能借鉴、不能照搬。机构领导必须根据所面临的特定情况，选用一种最适合于本机构的组织结构。影响组织结构设计的主要因素包括环境、战略、流程、规模、技术、人员素质六大因素。

环境是领导者设计组织结构时必须考虑的一个重要影响因素。在移动互联网时代经营环境快速变化的情况下，能够长寿的企业不一定是能力最强的企业，而是能够快速适应环境变化的企业。因此，传统企业进行转型升级时的组织结构设计必须充分考虑环境因素的影响。目前的传统企业正处于动荡多变的环境中，移动互联网时代带来的商业模式的变化以及互联网金融的蓬勃发展给传统企业的发展带来很大的冲击，与处于过去的相对稳定环境的时代相比，传统企业在向转型升级时要求组织结构有更好的弹性和适应性，能及时地对外部环境的变化做出快速有效的反应。矩阵型、网络型组织就是与动荡多变比较适用的组织形式。

战略对企业组织结构设计起着决定性的作用，组织结构应该对战略的实现起到重要支持作用。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些新生部门将成为公司组织的重要构成要素。传统企业进行转型升级必然带来战略转型升级，从而带来组织结构的重新设计。采用专业化战略的企业，可以采用职能制的组织结构；采用相关多元化的企业，可以采用事业部制的组织结构；采用非相关多元化战略的企业，可以采用子集团制或子公司制的组织结构。

流程是影响组织结构的重要因素。核心流程对于一个企业设计哪几个部门起到决定性的作用，对企业级组织结构起到重大的影响，二级流程对部门内部设置哪些职位起到重要影响，从而很大程度上影响着部门级组织结构的设计。现在已经有民生银行等多家国内银行逐步开展流程银行的建设，更是突显了流程的作用。比如对一个银行来说，需要进行转型升级，则需要研发互联网金融产品，互联网金融产品研发完成后，需要进行运营、服务等工作，也就是说，其核心流程是产品研发、平台运营、客户服务，从而需要对应设立相应的互联网金融事业部、平台运营部、客户服务部等部门。通过优化流程，在流程优化或设计的基础上再进行组织结构再造，目前是很多传统企业在进行转型升级过程中经常要面临的问题。比如某农商行组织架构再造过程中，进一步完善了总行前中后台的部门设置，初步实现中后台的集中运营，把基层支行及前台业务部门从中后台脱离出来，增设了电子银行部、运营管理部、小贷业务部等部门，并在职能部门下设了市民卡中心、客服中心等九大中心，重新设置了各职位。再造后的组织结构更加健全、分工更加合理、职责更加明确，在一定程度上实现了组织体系的机构扁平化、职能集中化、管理垂直化，基本实现了组织为流程服务功能，初步构建了规范、有效的运行机制。

规模也很大程度上影响到组织结构的设计。中小型企业可以选用职能制组织结构，而大型企业尤其是在多个产品或广泛市场领域开展多元化、跨地区经营的企业，则选用事业部制组织结构或子公司制，超大型企业可以选用子集团制组织结构。比如，对于中农工建四大国有银行来说，作为超大型企业，一般采用总行、省分行、市分行、一级支行、二级支行五级的组织结构；而全国性的股份制银行，则一般采用总行、省分行、市分行、支行四级的组织结构；区域性银行或城商行则一般采用总行、分行、支行三级组织结构；小型的县级农商行则一般采用总行、支行两级组织结构。

技术对传统企业的影响越来越大。特别是现在移动互联网技术、云计算、大数据等新兴技术，正全面地影响着传统企业的组织结构的设计，并带来了很大的挑战。以前银行的信息系统，特别是业务相关的系统，主要是内部局域网为主的系统，安全性很高，而在向转型升级的过程中，则其主要业务系统全面通过互联网为客户提供产品或服务，安全性会降低，会给黑客带来更多的攻击机会，从而强化了网络安全部门或职位的设置、增加网络安全相关人员配置、提升了相关职位的重要性。2013年7月，互联网金融公司中财在线因为遭遇“黑客攻击”，部分用户数据泄露，诱发投资人恐慌。直到7月11日恢复当天，中财在线网站尚有三四百万的成交量。随着此后大量的标的集中到期，前后垫付近600万仍难缓解资金短缺，平台垫付完后又出现了自有资金紧缺。面对突如其来的挤兑，中财在线总经理甘昌武不得不四处筹资。除了抵押自己的房产借款、找亲朋好友借钱外，他还借了部分高利贷，从而给企业的正常经营带来致命的打击。

人员素质对组织结构设计的影响开始引起越来越多的重视。人员素质越高，组织结构设计上也要求保留更大的弹性和灵活性，以便使高素质的人员能更好地发挥主动性、创造性。在组织结构设计中对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。比较典型的例子是麦肯锡为实达做的组织结构设计咨询，将实达由原来各产品线独立经营的事业部改为销售资源共享的产品经理制后，由于产品经理主要由原工程人员调整而来，但他们多数不懂营销，不能承担产品线的策划管理之职，而客户经理主要由原销售人员调整而来，他们对其他相关的产品技术缺乏较深入的了解，无法承担为客户提供整合服务的职能，因此组织结构调整后导致经营状况大幅下滑。管理者的专业水平，领导经验，组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度；反之，则应缩小管理幅度，以保证管理的有效性。实行事业部制须有比较全面领导能力的人选担任事业部经理，实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应责多权少的特点。人员素质高，一人可兼多职，可减少编制，提高效率；人员素质低则需将复杂的工作分解由多人来完成。从科学的角度来看，因人设事常被作为一种对现实的妥协而受批评，因事设人则备受推崇，但在实际的组织结构设计中需要结合两者，并不应绝对化，不同的企业不同的阶段应以一种原则为主进行设计。与欧美企业强调因事设人不同，日本企业更强调因人设事。从中国来看，联想集团分拆为新的联想集团和神州数码集团，让杨元庆负责新的联想集团，让郭为负责神州数码，就是典型的因人设事，并且实践也证明当时柳传志董事长的英明决策是成功的。从盖洛普公司长达30年的调研成果看，让员工有机会做自己最擅长的事是成就卓越重要理念，根据职位需要设置人员，难以充分发挥现有人员的优势，企业的业绩，员工满意度、工作效率等均处于一般水平。