每个创业者在开发一种成功的产品或一项服务的过程中，迟早会面临着重大挑战：决定何时转型，何时坚持。到目前为止的所有讨论只是一个问题的前奏，这个问题看似简单：目前取得的进展是否足以令人相信我们最初的战略假设是正确的，还是需要作出重大改变？这种改变称为转型：有条理的方向性改变，用来测试新的产品、战略和增长引擎的基础假设。

由于科学方法论是精益创业的构成基础，所以总有一种错误观念认为，必须采用严格的方式决定是转型还是坚持。这种想法是不对的。从创业实践中排除愿景、直觉、判断这些人为的因素并不可取，我们也无法那么做。

用科学方式构建新创企业的目的，是为了把人类的创造活动塑造成最具实效的形式，而错的坚持决定是对潜在创新的最大威胁。企业如果不能根据市场反馈转投新的方向，就会陷于进退两难的尴尬境地，既无法增长又不至于垮台，虚耗员I和其他利益相关群体的资源和支持信任，却只能原地踏步。

但是，相信自己的判断也是好事。我们能够学习，又有天赋创造性，还具备从嘈杂中辨明迹象的非凡能力。事实上，我们有时候非常善于发现些尚未显现的迹象。 科学方法的核心在于，认识到虽然人的判断也许有缺陷，但是我们可以把理论付诸反复的测试。

新创企业的生产效率并不意味着开发更多产品或功能，而是把我们的努力投入创造价值并促进增长的业务和产品中。换言之，成功的转型让我们走上一条发展可持续业务的康庄大道。

创新核算带来更迅速的转型

戴维。比内蒂(David Binetti) 是Votizen (选民网) 的首席执行官，让我们参考一下他们的真实案例。戴维长期以来致力于把美国的政治流程推向21世纪。在20世纪90年代，他协助创立了第一个美国联邦政府的门户网站: USA.gov。 同时他也经历了新创企业的一些典型失败。当戴维创立Votizen时，他努力避免拿自己的理想冒险。

戴维 想要解决的是公民参与政治流程的问题。他的第一个产品概念是一个由经过身份认证的选民组成的社交网络，让关心公民事务的民众汇聚一堂，分享想法并招集他们的朋友。戴维只花了1 200美元，用3个月时间开发并发布了他的第一个最小化可行品。

戴维开发的产品并非没人使用。实际上从初期开始，Votizen 就吸引了热爱这个核心理念的早期使用者。戴维和所有创业者一样，需要改善他的产品和业务模式。他面临的挑战之所以特别严峻，是因为他必须在目前还不错的成功形势下作出转型。

戴维斯 初的概念中包括了四大“信念飞跃"：

1.顾客要对注册社交网络有足够的兴趣。( 登记)

2.Votizen要能验证顾客是已注册的选民。(激活)

3.在一段时间后，已认证身份的顾客会被网站中行动工具所吸引。(保留)

4.使用网站的顾客会把网站的服务告诉朋友，并召集他们参与公民事务。(推荐)

花了3个月时间和1 200美元的投资后，戴维的第一个最小化可行产品开放了。在最初的顾客同期群中，有5%的人注册使用服务，17%认向顾客活了其注册选民的身份(见下表)。这些数字太低了，没有足够数据说明会发生什么样的使用或推荐情况。这时候需要做重复实验。

戴维又用了两个月时间和5 000美元，针对新产品功能、推广信息以及旨在简化用户使用的产品设计提升，进行对比测试。这些测试显示出大幅的进步，登记率从5%上升到17%，原来17%的激活率则攀升到了90%多。这就是对比测试的威力所在。这轮优化为戴维提供了足量的顾客来衡量后面两条“信念飞跃”。但是，从下表所示来看，那些数据令人更加灰心：戴维只得到了4%的推荐率和5%的保留率。

戴维知道，他必须作更多的开发和测试。接下来的3个月里，他继续实行优化、对比测试，同时调整方案。他和顾客交流，组织小组讨论，并且作了很多对比测试。（对比测试，就是在同一时间内把不同版本的产品提供给两组顾客使用，然后观察这两组人群的行为变化，从而推断不同产品的影响力。）在下面这张表中，推荐率向上微调至6%，保留率升至8%。戴维用了8个月时间，花了20 000美元开发的产品并没有形成他所期望的增长模式。这令他大失所望。

戴维面临着要转型还是继续坚持的艰难挑战。这是创业者碰到的最困难的抉择之一。确立认知阶段性目标的目的不是为了容易地作出决定：而是确保当需要作出决定时，有足够的数据在握。

在这个阶段，戴维已经进行了很多顾客对话。他拥有足够的认知，来合理解释目前产品所遭遇的失败，这也是很多创业者会做的。在硅谷企业中，我们把这种境况称为“ 进退维谷”，用来形容企业有了一点成绩，但仅仅只够生存下去，却无法实现其创始人和投资人的期望。这样的企业是消耗人们精力的无底洞。出于忠诚，员工和老板都不想放弃:他们觉得成功可能近在咫尺。

但戴维有两个优势，帮他逃脱这种命运：

1.尽管戴维怀有远大的抱负，但他还是尽早发布了产品，并进行重复实验。因此在企业成立8个月后，他就到了转型还是坚持的阶段。向某个概念投入的金钱、时间和创新精力越多，要转型就越困难。戴维很好地避免了这种陷阱。

2.戴维从一开始就明确找出了他的“信念飞跃”式问题，更重要的是，对每个问题作了量化预测。要是戴维想宣布他最初的尝试已经获得成功，其实也并非难事。不管怎么说，他的一些指标还是很高的，比如激活率。而在总使用量这样的整体指标上，也实现了积极的增长。但是，戴维所关注的是每个“信念飞跃”式问题的可执行指标，所以他才能接受公司正遭遇的失败。此外，戴维没有过早在公关宣传上浪费精力，因此，他能够下决心调整方向，而不用顾忌公众面前的难堪或受到干扰。

失败是认知的先决条件。要是打算先推出产品再来看发生什么，那么准保你心想事成，因为你肯定会看到发生了什么。问题是怎么办？一旦有了一些顾客，就会有不少人向你提出下一步的意见。那你该听谁的？

Votizen的成绩不错，但是还不够好。戴维觉得，虽然他的优化工作提高了一些衡量指标，但总体上，它们并没有朝着可持续的业务模式发展。戴维就像所有优秀的创业者一样，没有过早放弃。他决定转型，并且测试一个新的假设。 所谓的“转型”需要我们立足于目前所知所识， 同时在战略上作出重大改变，从而寻求更多经证实的认知。这个案例证明了，戴维和顾客的直接接触起到了至关重要的作用。

在他的测试中，他听到三种反复出现的声音：

1.“我一直想要更多地参与，这个网站让参与变得更简单。”

2.“你的网站证明了我是一个选民，这一点很重要。”

3.“网站上没人，我上去干什么?”

戴维决定要做的转型为“放大式转型”，即：重新聚焦在以前产品的一项功能上，把其放大为一个整体。想一想以上的顾客评语：顾客喜欢这个概念，喜欢选民登记的技术，但是在产品的社交网络功能上，他们无法实现价值。

戴维决定把Voizen改换成两种形式， 组建一个“社交游说平台”，起名叫做@2gov.它并不是要把顾客整合到一个公民社交网络上，而是让顾客们通过Twitter网这种已有的社交网络，又快又容易地联系到他们选出的民意代表。

顾客在网上联络，@2gov可以把网上的联系转化成纸张形武的表格。最终结果是议会成员收到传统的印刷本信件和呈请书，也就是说，@2gov把顾客的高科技世界转化到政治活动的低技术世界中。

@2gov需要回答一些稍有不同的“信念飞跃”式问题。它仍然需要顾客注册登记、认证选民身份，并且推荐他们的朋友，但业务的增长模式改变了。@2gov依靠的不是留住用户的业务方式(即“黏着式”的增长模式)，而更偏向交易性质。戴维的假设是：热情的活跃者愿意付费，让@2gov代表关心自身事务的选民协助进行联络工作。

戴维新的最小化可行产品用了 4个月时间以及30 000美元。目前为止，他总共花费了5000美元，投入12个月的工作。但是这轮的测试结果是惊人的:：42%的注册率，83%的激活率，21%的保留率，以及54%的高推荐率。但是，愿意付费的活跃者数量少于1%。尽管戴维已尽其所能优化产品，但每项交易的价值如此之低，以致无法支持盈利的业务。

在我们讨论戴维的下一个转型之前，注意一下他是如何证实了他的认知。他希望这个新产品能大幅提升他的“信念飞跃”指标，而且他也做到了(见下表)。

戴维实现这个成绩不是因为更努力地工作，而是更明智地工作，把原产品的开发资源用到新产品中。对比以往4个月的优化工作，最近这4个月的转型努力产生了极高的投资回报，但他还是困在一个老生常谈的创业陷阱中：衡量指标和产品都在提高，但是提高得不够快。

戴维再次转型。 这一回他不再依靠活跃顾客的付费来拉动业务，而是针对在政治活动中有专业或商业利益的大型组织、专业筹款机构和大公司。这些企业看起来非常需要戴维的服务并愿意付费，于是戴维迅速与之签署了意向书，以便开发他们要求的功能。

戴维的这次转型称为“客户细分市场转型"，就是保留产品功能但改变目标受众。戴维这回关注付费人群的转变：从普通消费者转向商业和非营利机构。也就是说，戴维的公司从一家企业对消费者(B2C) 的公司变身为企业对企业(B2B) 的公司。在这个过程中，他改变了原来的增长模式，以及在每项B2B销售的利润中为增长提供资金的来源。

3个月以后，戴维根据之前签署的意向书，开发了他所承诺的功能。但是当他回到那些公司收取费用时，他发现了更多问题。一家又一家的公司拖延、推迟甚至最终放弃了这项服务。尽管这些企业当初都非常激动地签下意向书，但真正要达成交易却难得多。最终结果显示，这些企业并不是早期使用者。

戴维基于已经签署的意向书，预计需要服务高利润的B2B客户，因而扩大了团队，雇用了额外的销售人员和工程师。当这些交易没有实现时，整个团队必须更努力工作，从别处寻找收入来源。但是不管他们打了多少销售电话，不管对产品作了多少优化，这个业务模式就是行不通。戴维回到他的“信念飞跃”问题上得出结论，这个销售结果推翻了他的B2B商业假设。他决定再次转型。

这段时间以来，戴维从潜在顾客那儿学到并收集了很多反馈，但他还是处在一个无以为继的状态中。你没法儿把学到的东西当成酬劳支付给员工，而在这个关头筹集资金只会把问题扩大。在业务缺乏早期推动力的情况下筹资是件不确定的事。如果故维能筹到钱，他也许可以维持公司的运作，但不得不把钱投入价值破坏的增长引擎中。总之，戴维将处在一个高压环境下：拿了投资人的现金就要设法开动增长引擎，不然就得冒着公司关门大吉或被淘汰的风险。

戴维决定减员， 并又一次转型，这次的转型为“平台转型”。戴维原来的销售方式是把应用软件每次卖给一个顾客，这次他受到谷歌关键字广告平台的启发，设想了一种新的增长模式。他开发了一个自助销售平台，任何人只要用一张信用卡就能成为顾客。不管你关心热衷什么事务，都可以登录@2gov网站，网站会帮你找到其他新人共同参与。和过去一样，新来者需要通过选民身份认证，因此对民选官员来说，这些人的观点是有分量的。

新产品的开发只花了一个月，而且成果立显:：51%的登记率、92%的激活率、28% 的保留率和64%的推荐率 (见下表)。最重要的是，有11%的顾客愿意为每条消息支付20美分。关键在于，这可能是一个真正行得通的增长模式。每条消息收取20美分听上去也许不多，但网站的高推荐率意味着@2gov不用花费大量营销费用，也可以提升流量 (这就是病毒式增长引擎)。

Votizen的故事展现了一些常见的转型模式。值得注意的重要点是最小化可行产品的加速现象。第一个最小化可行产品花费了8个月，第二个花了4个月，接着是3个月，再是1个月。每次戴维都能用比以前更快的速度验证或推翻他的下一个假设。

如何解释这种加速？人们很容易把它归功于一直进行的产品开发工作。很多功能已经开发，又有相应的基础架构，因此每当公司转型时就不需要再从零开始。但这种说法并不确切。首先每次转型之间，产品的大部分内容都要作废。更糟的是，剩余的部分会被贴上过去遗留产品的标签，不再符合公司的新目标。通常状况下，改造一个遗留产品要花费更多精力。戴维通过每个认知阶段性目标，历经艰苦，才学会如何处理这些情况。Votizen能加速其最小化可行产品的流程，是因为对其顾客、市场和战略的重要认知。

Votizen从创始到现在已经两年，目前运行良好。它最近从Facebook的早期投资人彼得.泰尔(Peter Thiel) 那里筹到了150万美元。这是彼得在最近几年内极少数几项消费者互联网投资之一。Votizen 的系统现在可以在美国47个州实时处理选民身份，代表了全美总人口的94%，而且已经向议会呈交了几万条消息。美国创业签证的宣传活动就使用了Votizen的工具，来介绍《创新签证法案》(Startup Visa Act, S.565)。 它是第条仅靠社会游说被送人美国参议院的立法。这次活动吸引了一些华盛顿方面资深咨询顾问的注意，他们正考虑在未来的政治宣传活动中使用Votizen的工具。

戴维.比内蒂这样总结了他建立精益创业企业的经历。

2003年，我在和今天差不多的业务领域内建立了公司。和刚取得USA.gov的成功时刻比，我的专业知识和行业信誉几乎也一样。但是那时候公司完全失败了 (尽管耗费了很多投资)，而现在的业务却正在盈利并达成交易。那时候，我用的是传统的线性产品开发模式，在12个月的开发之后，发布了一个惊人的产品 (而它确实让人吃惊)，其结果只是让我们发现原来没人要买它。这次，我在12周内开发了4个版本，并且不久之后就实现了第一笔销售。这并不只是因为市场时机的原因一2003 年在相似领域内成立的另外两家公司相继以几千万美元被收购。而其他一些在2010年建立的公司采用了线性模式，很快就关门歇业了。