从经营的角度而言，如何进行人才管理？如果收入不变的话就要去降低人力成本，最简单的方式是减员，那么减谁？首要的举措就是去除冗余人员，何为冗余人员？

冗余的含义有两层：第一层是指多余的人力资源或重复的人力资源投入；第二层是指组织需要为多余的人力资源再次投入更多的成本。

多余的资源既包括数量上的多余，也包括质量上的多余。简单来说，就是人员不匹配，包括：

人员投入跟战略和业务发展不匹配人员与岗位要求不匹配人员投入与价值产出不匹配等。

当然，为了确保组织系统运行的稳定和安全，进行有计划、有目的的人员冗余配置具有正向意义。比如，为了确保战略变革或者重点项目的开展，对核心团队或者关键岗位的人员进行有目的性的人员增配，为了梯队建设而开展后备人才培养和接班人计划等。这些有目的性的冗余人员设计主要在时间上和数量上进行合理设计和管控，属于健康状态。我们将这种人员冗余称为战略性或者策略性人才储备。我们暂且不将这种类型的人员冗余纳入讨论的范围。重点关注常见的因战略或者人员管理的随意性导致的人员冗余、人浮于事的现象。这种类型的人员冗余就像产品库存管理一样，因为缺乏经营思维和产品思维而导致大量库存积压，严重占用和损耗组织的资源。

那么如何识别、界定出公司内哪些部门、哪些员工是冗余人员？我们需要跳出编制管控的表面，回归本质来评估人员冗余问题。

最简单的办法就是分别站在组织的业务视角和人员的个体视角来评估人员是否匹配。

站在业务的视角，主要是看人员投入产出比，结合过程和结果两个指标，从员工的工作状态和工作结果两方面综合评估。站在员工的视角，主要是看与人才标准的匹配程度，这正是众多HR熟悉的领域，通过人才盘点即可实现。

小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人！人既是问题，也是答案。我们经常讲要招聘什么人才，当然我们也得讲一讲要开除什么样的人。马云认为炒人鱿鱼越早越好，其金句就是：“心要善，刀要快。”阿里巴巴关于冗余人员给出的做法很果断：杀掉“野狗（有业绩，无品德）”、淘汰“小白兔（有人缘，无业绩）”。史玉柱曾和马云关于兔子和野狗，谁对公司的危害更大的激辩一直广为传颂。最终，史玉柱被马云说服，认可兔子对公司危害更大的观点，因为：野狗有坏人的行为表现时，周围的人会警惕、能察觉，同时组织也会迅速采取裁人行动，因此野狗造成的危害具有短暂性；兔子尽管不出业绩，但是人缘好，老兔子又不断招聘小兔子和提拔小兔子，最后形成很大的“兔子窝”，霸占了岗位和资源，兔子窝也会联合起来将明星员工赶走，甚至诱导明星员工变成兔子。最后，整个企业慢慢走向组织惰怠，步入业绩平庸的下降通道。

从阿里巴巴杀掉“野狗”，淘汰“小白兔”的实践中我们可以得到启发：所谓冗余人员，首先是绩效不达标的人员，要有淘汰机制进行淘汰；同时还要从员工素质层面去评估，看员工是否与企业的人才标准相匹配，与企业人才标准不匹配的人员对企业而言，也是某种意义上的冗余人员，也需要定期淘汰。

这就要求每个企业都要有自己的人才价值观。不过有不少企业的人才价值观是：“有德有才的人，提拔重用；无德无才的人限制使用；有德无才的人培养使用，无德有才的人坚决不用。”对待“野狗”，大家的处理方法一致，但对于“小白兔”，很多企业家、老板持比较仁慈的态度，然而这种仁慈往往会使企业丧失竞争力。如果我们发现组织运转效率越来越低时，企业高层就必须反思自身的人才价值观是否与组织发展相匹配。

在日常管理中，通过数智化人才管理平台，及时更新劳动生产率数据；通过数智化人才盘点系统，灵活动态掌握组织的人才质量和结构，综合评估和分辨出具体的冗余人员；在进行人才规划、确定岗位编制的时候，智能预警人才超配或者低配，达不到人岗匹配或人与组织匹配的人员，对企业而言都是冗余人员；同时要深入分析工作饱和度与工作分配问题，正确审视是否处于一个相对健康的匹配状态。

基于“止损”的经营理念，益才提出“CCTV匹配模型”，从“整体胜任度、文化匹配度、意愿匹配度、团队匹配度”4个维度全面评价人才与岗位、组织的匹配程度。

需要强调的是：人才冗余的风险高于人才不足的风险。人员冗余除了直接增加企业的经营成本，造成人力资源的浪费外，与此同时会加速组织“大企业病”的发生。人员冗余与组织机制僵化、流程繁琐复杂、架构臃肿虚胖等相伴而生，互为因果，让企业进入恶性循环怪圈，最终削弱组织能力。龙湖地产曾基于此提出“人才链 vs 资金链”的对应概念，并认为人才链断裂就是资金链断裂的根本原因，其标志就是公司关键岗位上配备的是不胜任的、没有竞争力的或者不适合的人员，人才链断裂有很长的潜伏期，在两三年后开始发作，会导致企业发展停滞3～5年，甚至一蹶不振，并最终退出竞争舞台。