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美国著名的成功学大师皮鲁克曾经说过：“名著是绝大多数人的思想摇篮，又是绝大多数人迈动双脚的动力。”当今时代“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”，如何快速地学习管理学的精髓是大家关注的焦点话题，因此，对名著的速读逐渐成为一种世界性潮流，今天我们一起解读--彼得德鲁克《创新与创业精神》，字数有点多，请耐心看完，满满干货！

内容解读

1. 创新的实践

在《创新与创业精神》一书中，德鲁克首次从管理角度来论述创新与企业家精神问题。他认为，创新与企业家精神是可以管理的，而且需要作为一项管理任务进行有目的、系统化地管理。同时，创新与发扬企业家精神应该成为管理者的工作与责任。

在《创新与创业精神》中，德鲁克强调把创新变为企业的盈利机会，认为，“管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会，那也是创新的一种定义。”

德鲁克明确指出，创新是企业管理的一种工具，是企业家型管理者的工作手段。系统化的创新在于有目的、有组织地寻求变革，以及在于对这类变革可能提供给经济和社会创新的机遇进行系统化的分析。系统化的创新有7个来源，包括出乎意料的事件、无法协调的矛盾、流程中的难点、产业和市场的变迁、人口变化、观念的变化和新知识。其中，前4种创新来源于企业内部，存在于行业自身；后3种创新来源于外部，存在于经济和社会环境中：

（1）出乎意料的事件。这是一种最为简单、最容易获取的创新机会，包括经营管理过程的成功、失败都可能成为创新机会。

（2）无法协调的矛盾。譬如管理、工作程序上出现的逻辑或者节奏上的不一致、经济状况的矛盾，如某一产业市场需求持续稳定增长但是利润持续下降，所有这些都可以刺激企业家进行创新。

（3）流程中的难点。指各种围绕流程运转过程中存在的难点所引发的创新活动，如1909年，AT&T公司分析人口持续增长的趋势预测和美国电话线路繁忙的情况，这样通信线路上的繁忙问题引发了该公司开发自动转接台。

（4）产业和市场变迁。随着科技发展、顾客需求的变化，从市场到产业都在迅速变化，这样就容易引发许多创新的机会，同时，传统产业的领导者出于集中的需要很少积极反击新进入者，这样的情况导致的创新机会尤其多。

（5）人口变化。人口统计的变化最容易引发外部创新机会，许多公司的创新都是依据人口变化的特点进行的。一些服务行业，如旅游和休闲就是直接对准人口变化来设计的。

（6）观念变化。捕捉人们的消费观念变化进行产品开发和设计、市场细分、改进产品等等，是创新的一个重要机会。

（7）新知识。德鲁克认为，新知识包括科学的、技术的或者社会的等——以这些为基础所进行的创新是各种创新中影响最大的。这种创新的成功例子数不胜数，尤其是当今知识更新速度加快的情况下更是引人注目。

以知识为基础的创新具备以下特征：

（1）漫长的前置时间。从新知识的出现到它成为应用技术之间的时间跨度相当漫长，而从新技术转变成市场上的产品或服务同样需要很长一段时间。德鲁克指出，从知识的出现到转变为可应用的科技，随后开始被市场所接受的时间间隔在25～35年之间。

（2）多种知识相互结合。创新需要多种不同知识的聚合，而且不局限于科技性和技术性知识。在所有必需的知识具备之前，从事以知识为基础的创新时机尚未成熟，如果过早地进行创新，势必会失败。在大多数情况下，只有当各个要素都已被了解、获得，而且在某处已被先行运行时，创新才会发生。

2. 企业家精神的实践

德鲁克认为，企业家精神既不是科学也不是一门艺术，它是一种实践。“实践”在这里可以理解为管理的一种形式，即企业家精神要有效成为创新主体，需要有效的管理。由于企业家在当今经济中的主导地位，为了获得支持经济的持续发展、为了获得企业发展的生机和活力，必须有效对企业家进行管理。德鲁克首次将创新与企业家精神当作企业需要加以管理、系统化的实务与训练，当作管理者的工作与责任。

德鲁克把创新当作企业家的主要特征之一。第二次世界大战后的50年是世界经济迅猛发展的50年。在这50年间，各国的大企业支配着国家的经济，但是在这些大企业背后是成千上万的企业家在操纵着企业，因此，德鲁克把二战以来的世界经济称为“企业家经济，”他认为，当前还有许多人尚没有意识到这种全新的经济形态，也没有完全认识到这种经济背后企业家的影响力。但是，正是这些企业家以及企业家们所表现出来的企业家精神是一种“超经济”力量，它不但影响着经济而且引导着经济的发展。那么，他们凭什么影响和引导着世界经济呢？答案只有一个就是管理和创新——德鲁克是把二者当作一个事物的两面，结合在一起来看待的。

首先，世界经济已经进入创新经济时代，这给企业家提供了前所未有的施展才干空间。目前经济已经由“管理的经济”转变为“创新的经济”，企业只有重视创新与企业家精神，才能再创企业生机。

其次，企业家的资源转换能力引领了创新的潮流。企业家之所以成为引导创新经济，是因为他们通过创新实现了资源的新价值。

最后，有效管理创新是企业家实现机遇变革的主要手段。

企业家、企业和企业创新是三位一体的，即企业家通过创新使企业成长和发展，企业在企业家的创新管理过程中得以兴盛和繁荣。企业家要确保企业长盛不衰就必须有效管理创新，创新管理是企业家的重要职责之一。“创新是企业家的具体工具，也就是他们借以利用变化作为开创一种新的实业和一项新的服务机会的手段……企业家们需要有意识地去寻找创新的源泉，去寻找表明存在进行成功创新机会的情况变化或其征兆。他们还需要懂得进行成功的创新的原则并加以运用”。

根据德鲁克观点，作为一种实践，企业家的创新不是少数人的天才和杰作而是有组织的创新管理，通过这种有组织的创新管理给企业家的创新活动提供了源源不断的动力。

首先，企业家必须有机会享受创新的成果。德鲁克认为，管理创新不一定需要技术专家，也不一定需要经济学家。事实上，第一流的技术专家往往很少能管好创新工作，他们往往过于沉陷在专业之中，很难看出专业以外的发展。经济学家从他工作的本质来讲，只是在创新大量普及之后才会注意到创新的影响作用。只有企业家才是创新的最主要力量，但是，要发挥企业家在创新过程中的核心作用，必须让从事创新工作的企业家报酬适应于创新过程的经济现实，这是企业家创新动力的首要因素。

其次，创新型组织是创新的载体，是企业家创新的保障。企业家分享机构的创新回报固然可以成为他们创新的动力来源之一，为此，需要创新型组织的支持，这是有效管理企业家创新和企业获得创新成效的保证。

最后，通过有组织的创新管理克服变革的阻力。创新是一种态度和实践，在传统的经营管理型组织中，高层管理者是最后的裁判，拥有最终否决权。而在创新型组织中，管理层的首要职责却在于，把不切实际、不成熟的想法，转变成为具体的创新实践。在创新型组织中，高层管理者是创新的主要推动者，他们可以发挥自己的职能认真对待、倾听各种不同观点并进行深入考虑，从中发现有价值的新东西并对其可行性进行评价。同时，还要鼓励组织中的各种意见，有效激发员工的新思想，使各种意见都可以成为整个组织所关心的焦点。高层管理者对新思想加以思考和加工，使之成为组织的力量和企业遵循的规范。这些都是克服组织变革障碍和组织创新的内容，也是保证给创新者提供支持的有效手段。

并非所有创办企业的企业主都是企业家，企业家与企业主在企业家精神方面分离开来，只有那些在把变化变成机遇从而实现了资源新价值的人才称得上是具有企业家精神的人。这个思想成为德鲁克管理企业家精神的主要基点。

倡导企业家精神仅仅是创新管理的一部分内容，要实现系统的创新管理还要执行切实可行的创新策略，这也是德鲁克创新管理理论的一个重要内容。

在创新策略方面，德鲁克主要的关注点有以下几点。

1）强调对企业创新的事业前提进行把握

一般企业的首要目标，是使已存在的或正在建立中的事物最优化，而创新的基本策略则要求创造“新的和不同的”事物，其关注的焦点是目前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序能否继续下去。

2）强调把创新活动当作新事业

创新策略的目标必须是创建一项新事业，而不是在已有产品线中增加一种新产品；是创造出一种新的获取成就的能力，而不是改进现有能力；是创造出有关价值的新概念，而不是使现有价值得到少许改进。虽然对现有工作的改进，例如，增加一种新产品、扩大市场份额等，成功率约为50%，而创新型工作大部分不可能取得成功，90%的“卓越想法”最终都将变得毫无意义，但是，一项成功的创新所带来的成果将远远超出仅仅改进现有工作所能实现的成果。因此，“基于聪明的设想出现的创新数量极大，哪怕成功的百分比比较小，仍然成为开辟新行业、提供新职业、给经济增添新的活动面的相当巨大的源泉。”

3）强调系统的抛弃

认为创新策略的基础，是有计划和有系统地淘汰陈旧的、正在死亡的事物。只有系统地抛弃过去，才能解放新工作上所需的各种资源，特别是最稀缺的资源——能干的人员。德鲁克指出，不少大企业在创新上的最大障碍，可能就是不愿抛弃过去。新事物，特别是尚未诞生的新事物，即未来的创新，同正在经营的业务的巨大规模、收入相比，总是显得无足轻重。因此，现有企业如果要创造未来的话，有系统地抛弃过去就更为重要了。

4）强调创新

“即使日本人现在也不得不超越模仿、进口和采用他人技术的阶段，学会由自己来进行真正的技术创新”。

3. 创新过程的组织和管理

有组织的创新是企业家精神的重要体现，这个思想印证了德鲁克从前的观点：“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事，”因此，创新型组织是德鲁克创新理论的重要组成部分，也是有效管理创新的重要手段。事实上，创新型组织问题一直是公司管理层的一大挑战。

1）创新战略的使命管理

没有创新的战略就没有系统的创新活动，那就不是企业家的活动了。正如其他的企业活动需要从企业使命开始一样，德鲁克主张，创新的战略也是从企业使命开始，即首先需要回答，“我们的企业是什么以及它应该是什么？”强调对创新战略进行使命管理。当然，创新战略对未来的假设与继续经营中的企业所做的假设不同。后者的假设是，目前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序将会继续下去，所以它们战略的首要目标是使已存在的或正在建立中的事物最优化。相反，创新性战略之占主导地位的假设是，所有现存的事物都处在陈旧的过程中，其假设必然是，所有现存的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序，迟早——而且常常是很快——将下降而不是上升。因此，继续经营中的企业战略的基本要求是“更好些和更多些”，而创新性战略的基本要求是“新的和不同的”。创新战略的基础是有计划和有系统地淘汰旧的、正在死亡的、陈旧的事物。创新性组织不为保卫过去而花费时间和资源。只有有系统地抛弃过去才能解放出用于新工作上所需的各种资源，特别是最稀缺的资源——能干的人员。

根据创新战略的这些假设和战略基点，创新型组织使命管理的任务是以结果为导向进行使命和愿景管理。德鲁克认为，创新工作的成功率平均只有1/10，因而必须树立高目标。一项成功的创新工作必须弥补失败的工作，并产生出自己的成果。使命为创新者的艰苦过程注入了激情和耐心，而愿景则能使激情得以延续。许多企业的创新管理失败正是因为只有激情而无耐心。明确使命和愿景是我们行动上的需要，也是精神上的需要。使命给予了我们一盏引路明灯，一个能使你权衡长、短期压力的长期目标。愿景则把使命转变为真正富有意义的预期结果，并指导我们如何分配时间、精力和资源。因此，愿景目标是我们一个实实在在的创造未来工具，而不是一个抽象的概念。愿景可以是长期的或中期的目标，多种愿景可以共存，它们在不同的阶段满足人们不同的追求。

2）创新过程的人力资源开发和管理

组织不能依赖于少数天才的灵感和智慧，而要依靠绝大多数的员工以及他们身上所具有的企业家精神。创新型组织对人力资源管理的要求是，运用人力资源开发和管理的杠杆，在招聘、培训和激励等方面，有效调动员工的创新积极性达到有组织创新目的。尤其是员工激励，它与使命引导起着相辅相成的作用。创新组织可以运用组织杠杆，在选人、安排、计划和考评方面有意识地突出创新任务和要求。尤其是创新型组织中的高层管理是创新的主要“动力”。它运用组织中的各种意见来激发自己的看法，并使各种意见为整个组织所关心。创新性组织中的高层管理对新思想加以思考和加工，使之成为组织的力量和企业遵循的规范。同时还要按照创新型组织的目标培植创新的文化氛围，让员工从思想到行动都形成创新的规范，包括对创新失败的宽容和鼓舞，这是因为“一项创新工作并不是按直线发展的。在很长时间内，有时在多年内，只是付出劳力而没有成果。”即使最初获得成果时，往往也很微小。事实上，最初的成果很少就是顾客最终将购买的成果；最初的市场很少就是主要的市场；最初的应用很少就是最终转化为真正重要的应用。此外，创新战略要求创新者有很高程度的自我控制。他们必须在没有常规的预算和会计手段的情况下来经营，把工作进展和投资的当前成果反馈回来。创新中经常存在的误区是，没有任何成果，却不断地投入人员和资金。

3）创新过程的动态绩效管理

创新意味着重新理解传统的工作性质，这就需要新的能够体现创新目标的绩效考核标准来与之配套。理解创新工作必须面对创新的动态过程，即创新不是注定的，在任何一个随意的模式中都存在着很多的因素，以致没有一个人能够确定这些因素。但是，他们也不像一般人那样认为创新是完全偶然的，是无法预测和无法预言的。为了进行有效的创新管理，创新的绩效考评应该围绕影响企业创新的动力进行。这是因为许多企业缺乏创新的欲望和冲动，结果是创新动力不足。德鲁克认为，企业创新动力不足的根本原因是没有对创新进行有效管理，鉴于此，他提出管理创新的3个要素理论，按照这一理论，可以通过使命引导创新、目标效果驱动以及严格评估办法进行有效的创新管理。其中，使命引导——主要考核员工对组织使命认同的程度、组织的状况和改变的条件、使命对于创新活动的吸引力。没有愿景的领导者不能界定他们所希望达到的、最终可以评估的目标是什么。目标驱动——也可以说是结果导向的，从某种程度说，明确结果要比了解目标要容易一些。经理是讲究实际的；他们最终关心的是结果，他们关心如何取得结果，而不只是为什么取得结果。这里潜在的危险是：短期目标会与大方向混淆起来。鉴于此，目标驱动主要考核企业目标清晰的程度、与组织使命匹配的程度，员工自我约束的程度。如果没有目标，结果就变得毫无意义。结果评估——我们必须不断地评估如何能最佳使用我们有限的资源。评估由两部分组成：测量和诠释。其中，第二点也是评估的难点。诠释需要我们的理解、参与和身体力行。此外，创新战略还要求企业有自己独特的衡量方法、预算和预算控制手段，即：有一套独立的衡量系统，其主要指标也就是决定创新战略的三项因素：恰当的机会、失败风险、所需要的努力和费用。在创新战略实施过程中就应该不断考问：“在这一阶段，我们最大限度能投入多少优秀人员和关键资源来进行生产性工作？”而这个限度不应以传统的投资回报率等预算控制方法来决定。