本报记者 吴清 采写

编者按/ 最近，谷歌（Google）有点烦。一方面，在公司发布三季报，营收利润均超市场预期，市值却一夜间蒸发超万亿元；另一方面，针对谷歌的反垄断诉讼此起彼伏，美国司法部对其的垄断诉讼，更是直指要对其进行拆分。

今年刚满25岁的谷歌已具备全球科技巨无霸的一切特征。通常而言，一家企业如果旗下有一款用户过亿的产品，基本就是所在领域的龙头，日子就可以过得很舒服了。而谷歌现在有15款产品，每个产品都服务5亿以上的用户，还有6个产品服务超20亿用户。

1998年，手握Windows和Office两大系统的微软，已牢牢把持着全球的电脑桌面； Yahoo则已成为全球网民的门户网站。同样在这一年的9月，两个还在大学读书的年轻人拉里·佩奇和谢尔盖·布林拿着10万美元的投资成立了谷歌公司，推出Google搜索引擎，25年后的今天，谷歌已经成长为市值近2万亿美元的全球科技巨头。

从一个小打小闹的在线搜索公司到全球多个领域的霸主，谷歌崛起速度之快让业界错愕，任何的成功都是有章可循和值得借鉴的，谷歌在其发展过程中，创造了一系列独特的方法和文化，成为其迅猛崛起过程中的最佳注脚。从本期开始，《中国经营报》记者和你一起回顾梳理全球科技巨头崛起背后的喜怒哀乐和经验教训。

1.方法论

工程师文化和OKR

如果用一个词描述谷歌的文化和气质，“工程师”可能是最精髓的。从一个小细节就可以窥见一斑：公司名字Google来源于googol，它的意思是10的100次方。

在整个谷歌生态中，工程师处于食物链的顶层。很多讲述谷歌的文章，都会提到“20%制度”——每个工程师都可以自由支配20%的工作时间。也就是说，谷歌工程师每周都可以拿出一整天，用来干任何他想鼓捣的事情。因为谷歌信奉这样的信条：只有让工程师喜欢自己的工作，才能让工作有效率。

许多今天谷歌著名的产品都源于该制度，例如提供邮件服务的Gmail、谷歌最赚钱的广告工具Adsense、月活超1.5亿的谷歌地图。

谷歌首名员工克雷格·西尔弗斯坦表示，我们都希望拥有相同的企业文化，如强调员工自主开发能力、员工可挑选自己喜欢的开发项目、可以畅所欲言等。总而言之，员工要学会自己“找活干”，而不是坐等别人来给你“派活”。

谷歌的创新不仅在于技术，还在于其管理模式上。其内部管理看起来十分松散：员工与总裁同样都要自己去复印资料；员工可以把自己的家都搬到公司，随时上班下班；公司里还有游泳池、练琴房等。怪不得众多谷歌人努力要做出成绩，因为把谷歌当作了自己的家，这其实也是顺应了人的本性。

在谷歌创始之初，这种“工程师文化”就已经刻入谷歌的基因中。

20世纪90年代中期，两位年轻的创始人佩奇和布林开始着手研究他们的博士论文项目。当时，已出现一些互联网搜索引擎，但多会按照搜索网站的内容为结果排序，这种搜索结果的准确性和效率都不尽如人意。

佩奇和布林找到了一个更好的方法。如果以网页间的超链接个数分析网页的重要性，并以此排序，搜索结果质量要高得多，因为更重要的页面往往被其他页面更多引用。这套算法就是PageRank算法，后来成为谷歌搜索引擎的基础。

创始人和愿景往往会决定一个企业的文化，两位工程师创始人，让谷歌的工程师气质与生俱来，也让谷歌的组织结构非常扁平和促成OKR（目标与关键成果法）的推行。

此后谷歌所有的成功似乎都在不断强化这种工程师思维——如果你的产品真的和足够有用，就去做，其他东西自然就有了。

20世纪初期，现代管理理论出现，其先驱者认为，最富有效率的组织应该是独裁式的，有人发命令，有人接受和执行命令，这被称为“泰勒-福特模型”。

半个世纪后，现代管理学之父彼得·德鲁克否定了这个模型，构想出一种新管理理念：具有人文主义的结果驱动型管理。他认为公司应该建立在对员工信任和尊重的基础上，而不仅将其作为获得利润的机器。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中将该原则定义为“目标管理和自我控制”，也成为OKR的起源。

OKR系统主要有四大利器：聚焦、协同、追踪、挑战。OKR是一种精准沟通的工具，让员工明确目标，聚焦到关键的成功要素上；自下而上的OKR，通过强化员工的主人翁意识，促进个人的参与和创新；同时，OKR是由数据驱动的，定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR层层落地，而通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使员工释放出最具创造力的自我。

研究表明，取得可量化的进步，相比外界的认可、金钱刺激或实现目标本身，对人更有驱动力。谷歌将它们的OKR分为两类，一类称为承诺型目标，另一类称为愿景型目标，前者和日常考核紧密相连，后者更务虚和偏重战略方向。

在OKR实践过程中，最大阻力通常不是能力和资源，而是来自于认知，思想的转变比工具的应用更重要，很多人把OKR当成类似KPI的考核工具，忽视了背后提倡的透明、信任、自主、结果导向，其实就是工程师思维的另一种表达。

在谷歌公司金字塔的底部都可以直接去接触沟通最上层的领导，因为他们组织中最重要的是愿景而不是自己的职位，这是一个非常重要的结构。谷歌更希望能够通过文化来赢取员工的心。因为有了共同的价值理念后，大家才会心心相印，才会有心照不宣的默契。

在拿到首笔101万美元的天使投资时，投资人向两位创始人提了要求：一旦公司开始腾飞，就要聘请一位经验丰富的CEO来管理公司。毕竟，两位创始人对管理经营、客户关系、对外沟通等兴趣不太大。工程师不喜欢经营，他们喜欢创造。

对于许多创业者来说，创业的终极目标就是上市，而佩奇和布林则一直在担心，上市后的一系列公开化运作，会伤害谷歌的独立与价值观。

2004年，谷歌开始筹备上市。在招股说明书中，还附有一封两位创始人起草的公开信。起初美国证券交易委员会不同意将这份公开信纳入招股书中，因为他们认为信中不含有任何对投资者有用的信息。

尽管如此，谷歌还是据理力争，并把信附在了招股书中。整封信确实与投资者无关，创始人始终在强调谷歌的价值观：着眼于未来、为用户服务、不作恶以及让世界更美好。“谷歌不是一家传统的公司，我们不打算成为他们中的一员。”

2.世界观

问题导向 开源至上

在同行和网络的一阵嘲笑声中，2004年的愚人节，谷歌干了一件“愚蠢”的事，发布了容量为1GB的免费邮箱Gmail，虽然是免费邮箱，但居然不让随意注册，需要邀请，网上的谩骂声四起，讽刺谷歌的胡闹。相比当时主流的邮箱，只有10M、20M空间，且几乎无限注册来说，谷歌似乎就是专门对着干。

结果由于容量惊人的Gmail，让Hotmail和Yahoo mail的用户大量流失，不得不随后纷纷宣布扩容，继而推出新版；也因为越难得到的东西越珍贵，以至于当时拥有Gmail成了“贵族”的象征。短短两年间，Gmail就跻身世界三大电子邮件提供商之列。

在今年25周年的公开信中，谷歌CEO桑达尔·皮查伊表示，所有公司产品都始于一个问题。Gmail的问题是，我们能否为每个人提供1GB的存储空间？对于Chrome浏览器，则是我们能否打造一款以简单、快速和安全为核心的浏览器，让网络变得更好？在Chrome发布前，我自己还提了一个问题：人们会使用它吗？

“每一次，我们都给出了答案，那就是让公司变得更强。我们对于使命的独特关注、将计算机科学应用于改善人们生活的信念以及对不可能事情的合理漠视，引导了我们的行动。”皮查伊表示。

问题导向让谷歌总能在错综复杂的形势和商战中，回归每个行业的本质和用户需求的起点，抓住最关键的点，独辟蹊径，一击成功。而这也让谷歌有了天马行空的想象力和开放包容的气度。

梳理谷歌过往和成功经历来看，谷歌最主要的差异化优势正在于其开源战略。开源战略可以充分利用谷歌自身积累的业务资源和能力，而且可以最大限度发掘市场的潜力。

截至目前，谷歌已掌握2000多个开源项目，从TensorFlow机器学习库，到Kubernetes云原生开发平台，这些对于B端而言，都是极具吸引力的优质资源。

2007年，乔布斯推出的iPhone手机一炮而红，开启了智能手机的互联时代，当时很多人猜测占据众多资源的谷歌会推出对标iPhone的智能手机，但谷歌却与34家手机制造商、软件开发商、电信运营商和芯片制造商一同创建了“开放手持设备联盟”，联盟成立当天，谷歌发布了开源的Android（安卓）系统。

尽管和苹果iOS几乎同时发布，但早期安卓系统不稳定、不好用，其2009年仅占1.69 %的市场份额，当时iOS市场占有率是37.45%，Symbian OS是36.94%。

但专注于软件系统的谷歌，不仅避免了与手机厂商的同质竞争，其对安卓系统持续的专注和开发，让其开发者工具日益丰富，应用分发平台Google Play也越来越受欢迎。

同时更关键的是它的特性：开源开放。正因为开源开放，它变得灵活智能、多硬件适配、快速迭代，从经济型到高端旗舰，从原生系统到定制用户界面，开源的安卓系统开放给全球用户，让安卓系统在智能手机普及的浪潮中，成为全球手机厂商和人们的普遍选择，如今安卓系统几乎是手机系统的代名词，占据全球手机系统七成的份额。除了苹果的iOS，此前三星、华为、小米、OPPO、vivo等主流手机品牌用的都是安卓系统。

谷歌浏览器之王的地位，同样源于对时机的敏锐把握以及开源共享的模式。

2008年，Chrome发布会上，后来的谷歌CEO、彼时的Chrome团队领导者皮查伊表示：“我们希望同整个社区合作，推动Web向前发展。”

Chrome做到了。页面简洁现代又支持更多功能的扩展，以及集成最强大的搜索引擎的Chrome，开始迅速抢占浏览器市场。2009年，Chrome成为全年市场占有率上升幅度最大的浏览器。2010年Chrome市场占有率超越Opera和 Safari；2012年，Chrome全球市场占有率达33%，超越IE跃居首位，并延续至今。

Chrome 快速普及的一个关键依旧是开源，不同于Safari多年来一直没走出苹果生态，Chrome一开始的目标就不是增高系统的护城墙，相反它追求的是市场占有率。2012年，安卓版Chrome在Google Play上发布。第二天Chrome就推出iOS版，全面进军移动平台。

在人手多个数码设备的今天，这种开放性打破了各种生态的壁垒，而丰富的插件商店，也塑造了Chrome用户的使用习惯。

谷歌搜索、安卓系统、YouTube、Chrome……谷歌的各种产品特性不一、领域各异，但都有一个共性：不挑选设备、足够开放、足够多的功能、服务大多数、在一个领域做到最佳体验。也因此，谷歌很多出现于十几二十几年前的产品，至今仍活跃在我们每天的互联网生活里。

3.放大器

适时并购 复刻成功

“大多数公司最终之所以会失败，是因为他们在某件事上做得很好，但无法在下一件事上做得更好。他们没有扩大自己的使命，没有挑战自我，没有继续建立其他平台。他们都是渐进主义者。”时任谷歌CEO施密特说。

谷歌这么说，因为它自己就是最佳范例。手握技术、资本和掌握了方法论的谷歌开始无边界扩张，也正是持续成功的并购和复刻成功，一步步将谷歌送上了巅峰。

事实上，除了最开始的谷歌搜索，包括YouTube、安卓系统、谷歌地图等核心业务都是通过并购而来，而且这些服务也为谷歌打下了良好的生态基础，奠定了其霸主地位。

搜索做好了的谷歌，很快就开始了扩张道路。谷歌就像一个敏锐的捕食者，每当一家有前景的业界公司准备起飞或者威胁谷歌现有业务时，就会迅速被其收入囊中。在过去多年，谷歌的这一策略屡试不爽。

回顾全球科技企业的并购史，收购尤其是跨界收购多以失败告终，但“谷歌在并购的过程中做得完备，成功案例居多”。谷歌亚太区原市场总监、宝宝树创始人兼CEO王怀南以Youtube、谷歌地图为例，指明其被并购后不但能融入谷歌文化，在独立发展的过程中，还会被谷歌赋予一个更为健康的商业模式。

2005年1月，Google推出视频共享和搜索服务——Google Video。同年4月，YouTube成立，高举“Broadcast Yourself ”（传播你自己）口号的YouTube踩中自媒体兴起的浪潮，一年后YouTube宣布每天有超过65000部新视频上传到YouTube，每天有近1亿次的浏览记录。

面对来势汹汹的YouTube，Google Video很快就被边缘化了。打不过就收购，不到半年后的2006年10月，Google宣布用16.5亿美元的高价，收购了创立20个月，当时仅67个员工的YouTube。收购过后YouTube仍由其创始人和员工在公司内部营运，谷歌并不直接介入日常运营，但以更深层次的方式影响和加持着YouTube的成长。

成立之初，大量涌入的内容和用户给尚未成熟商业化的YouTube带来了诸多难题，比如版权和带宽，这些问题都被谷歌解决了。

同时在谷歌的支持下，YouTube构建起了相对良性的“用户免费看高质量视频，创作者通过广告分成收益”的商业模式，让自媒体成为一个正规的行业，让YouTuber也可以成为一个职业。伴随着宽带、摄影器材、移动设备的普及，推动了自媒体视频时代的到来。

在谷歌技术和资本的加持下，YouTube持续保持着高增长，陆续甩开了对手MSN Video、Vimeo……在成立18年后，还是全球最受欢迎的视频平台，保持着全球第二大网站的活跃度。

2005年，谷歌收购安卓是谷歌发展史上另一个关键动作。

2003年，由安迪·鲁宾主导的一个极客团队，开发智能手机系统，想去同诺基亚的Symbian和微软Windows Mobile掰掰手腕，安卓系统就此诞生。两年后，看中移动互联风潮兴起的谷歌以高于5000万美元的价格，收购了安卓公司。此后，谷歌投入了大量资金和资源来支持安卓系统的开发和推广。

后面的故事正如前文所述，2009年时安卓系统的市场份额还不到2%，但在谷歌开放开源的理念下，在谷歌资金和技术的扶持下，安卓系统进入全球数十亿用户手里，独占着全球手机系统市场的七成份额。

谷歌向业界证明，互联网企业应寻求多元化发展并可以做得很出色。谷歌从搜索开始，不断将其理念和方法论以及成功，复刻到邮箱、地图、云服务，再到移动操作系统等诸多领域。掌握了成功方法论的谷歌，无远弗届。

观察

25岁的谷歌不再年轻？

21世纪头二十年，谷歌用一种少年英雄破除种种桎梏和藩篱的冲劲和创造力，不断解决互联网时代消费者的种种痛点，持续改造着人们接入互联网的方式，其工程师的气质和技术至上、开源开放的理念，让它成为年轻人心目中最酷的公司，也让它迅速无边界扩张成为巨无霸。

公司成立之初，谷歌就表示要始终坚持“不作恶”的公司原则。但随着公司规模的不断壮大，谷歌发现越来越难以坚持这一原则。谷歌的案例似乎向业界证明，公司规模越大就越难以取悦用户。谷歌将所有他人都置于其探照灯下，自己却害怕被他人审视。

日前，美国司法部和八个州正在起诉谷歌并要求将其分拆，指控称：“谷歌正成为互联网的看门人，其使用了反竞争、排他性和非法手段来消除或严重削弱其在数字广告技术上的统治地位所面临的任何威胁。”美国上一次政府出手拆分一家公司还是1984年，美国司法部对电话发明人贝尔创立的美国电话电报公司进行拆分。

这是外部威胁，更大的问题可能还是来自内部，尤其是2015年，谷歌成立 Alphabet，谷歌成为这家新的上市控股公司的子公司后。人们已开始发问，随着第一代谷歌高管层逐渐老去，有了上市资本的利润导向和硬约束，还可以舒服地躺在源源不断的广告利润身上，是否意味着谷歌高管层已丢失了理想主义和公司的初衷使命？

而颇具喜剧意味的是，谷歌成立Alphabet的重要初衷就是，创新实验室X没能再造下一个谷歌，却耗费了大量的资金。18岁前做的梦，是该被现实敲醒了，正步入中年的谷歌变得愈发现实，剥离不产生利润的包袱，专注产生利润尤其垄断利润的业务。毕竟好看的报表和飙红的股价，皆大欢喜。

人们奇怪的是，拥有Google Brain和DeepMind的谷歌AlphaGo打败了人类顶尖的象棋和围棋选手，拥有全球最优秀AI研究人员的谷歌，一直是全球AI行业的领头羊，为何却在最新一轮生成式AI的浪潮中，没能一开始就站上潮头。

实际上，GPT技术中的T指的是Transformer语言处理架构，如果把ChatGPT比作是一个人的话，Transformer就是它的大脑。而这项技术就来自Google Brain团队在2017年发布的论文《Attention is all you need》。而如今该论文的8位作者已全部离开谷歌，另外，OpenAI的首席科学家就来自谷歌。

早在2017年，谷歌就研发过一款对话式机器人LaMDA，但谷歌并没有像OpenAI一样将它广泛向公众开放。原因是该AI技术与谷歌核心业务不适配，谷歌最核心的商业模式是在搜索结果中展示广告，对话式机器人的出现会改变用户获取信息的方式和谷歌卖广告的方式，谷歌没有动力去改变；另外，作为一家全球用户几十亿的大公司，谷歌的每个举措都会产生巨大影响，没有必要冒风险。

犹如当年的谷歌，作为创业公司的OpenAI无须承担这么大的道德压力，也不用为股价负责，自然可以更轻松地把ChatGPT推向市场。而Google正变得日益臃肿、畏手畏脚，直到从领先变成落后。

正如尼采《善恶的彼岸》所说的，屠龙少年终成恶龙。“神奇小子”谷歌终于长成了自己曾经讨厌的样子。

“我们怀念当年的理想主义。当年的谷歌创始团队及高层，都在向外表达要用商业的方式，解决诸多人类社会和现实问题的梦想。”王怀南表示。

让人欣喜的是，谷歌已对生成式AI浪潮作出回应。2023年12月6日，谷歌推出最新AI大模型Gemini，据称该模型在一系列智力测试中表现优于OpenAI的GPT4和“专家级”人类。受此影响，谷歌12月7日在美股大涨5.34％。也许“神奇小子”在新一轮AI竞争中将逐步重新焕发光彩。