处于乌卡时代——动荡、不确定、复杂、模糊中的我们，面对的是过往的经验纷纷失效，心理状态也发生变化，脆弱、焦虑、非线性、不可理喻。

不用多说，这些词加起来的压力似有千吨重。

面对此种冲击，我们应该如何有意识地提升自己的心智层次，扩建自我的心智容量，从而在这个时代收获一些平和，产生新的思考，达成新的目标，实现创新？

“我们看成人发展理论从机会主义到炼金术士的这些阶段，可以发现其实成人的发展，实际上就是不断地能够发现并包容自己Darkside(阴暗面)的过程，并最终让自己不好的部分为己所用。”

这是资深组织发展顾问陈颖坚老师疫情初期作客混沌讲授《领导力进阶：迈向复杂世界的心智成长》时关于成人发展理论的观点。

这曾是混沌热度极高的领导力课程之一，无数学员第一次对“心智”的领导力影响有所了解，其中不乏企业领导者。肯尼芬框架、七大心智结构层次、“五栏练习”、U型理论等进阶的模型，影响众多人群。

近日，陈颖坚老师重返混沌直播间，为时代湍流中疲惫的我们带来了深刻而底层的精神抚慰。他还带着新的研究思考与结果，分享了对连通成人发展理论与肯尼芬框架的构想，并对新压力环境“BANI”做出解释并给出了应对的一些方向。

这次直播是混沌学园8周年特别活动，特邀陈颖坚、桑文锋、梁宁、柳冠中、施展、李一诺、刘擎等8位老师来到混沌直播间，就「混沌式成长」，在2022塑造未来，进行了一系列精彩分享。

下文是陈颖坚老师的直播精华。

直播嘉宾｜资深组织发展顾问 陈颖坚

乌卡时代下的成人发展理论

在介绍我对乌卡的一些新的思考与发现之前，还是要先简单说一下，我之前在混沌教授的课程里主要介绍的是什么？

1. 成人发展理论

第一个，是成人发展理论。成人发展理论是说成年人是可以成长的，这个成长我认为是心智的成长，也即“心智扩容”。

成人发展对于企业的领导者来说是很重要的，因为他们的兴趣世界、眼光如果能够不断扩展，他们就能够照顾到周边环境的复杂性，他们对环境的回应能力也就越强。

心智的发展有其内在的结构，从最低到最高有着明晰的路径。（如下图）

成人发展理论是一位叫Bill Torbert的学者提出的，他把领导力发展分为七个层次：机会主义者、礼节主导、专家、目标追随者、多元意识主导者、战略家和炼金术士。

第一层：机会主义

在机会主义的状态下，个人反应会非常灵活。机会主义者对于规章制度有一套全新的理解方式，一旦规章出现漏洞，他们很快就能将漏洞化为己用；他们更多关注自我的利益，他人对于自己而言更偏向于敌人的身份。

第二层：礼节主导

礼节主导的特色是迎合、顺从、为他人设想、亲和、守规矩、崇尚和谐等。这些特征会导致领导者相对说来更为墨守成规、介意内部冲突、吝于改变，他们更多地扮演文化传统保护者的角色。

礼节主导是我们东亚文化当中一个非常重要的情况，也是研究中国成人发展理论中不可忽视的阶段。

第三层：专家

专家的特点是“理”。专家不只是满足于表面的和谐，他们更尊重知识，推崇道理、品质、细节、步骤。因此在某种程度上，品质对于专家而言是极为重要的。

值得一提的是，成人发展理论中有一个概念，叫做“超越与涵盖”（beyond and include），它的意思是，心智结构层次更高的能够包含心智结构更低的所具备的特质，并在此基础上有所发展与超越。

以煮菜为例。机会主义者的煮菜是有什么吃什么；礼节主导者的煮菜是遵循上一辈人传承下来的技法；而专家的煮菜更加强调遵循菜谱中所指示的步骤。专家只是一个标签，它更多指涉一种心智上的复杂性。

但是专家也有其自身的缺陷。相对说来，专家更加“唯我(的观点)独尊”，总认为自己是对的；另一方面是过于推崇书本与理论。现实中大概有70%的领导者会落入“礼节”和“专家”两个层次。

第四层：目标追随者

当领导者的心智达到目标追随者一层次时，他就需要去整合不同部门的不同需要。例如，当HR、生产、市场等多种复杂的问题同时摆到面前时，他就需要具备一种弹性，即在更长远的目标的指引下，对现状进行考量与取舍，而且能说到做到（尤其是组织的目标）。在某种程度上，这是工业年代领导者所能达到的最完美的领导境界。

目标追随者虽然更擅长处理更为繁杂的状况，视野更为宽阔，但他们仍处在执行阶段，有可能还是依照既有的范畴去行动。

以上四个层次，起码涵盖了80%的领导者人群。但若然想要真正掌控复杂和混乱对领导者的要求，领导者就有需要走进下一阶段。

第五层：多元意识主导者

多元意识主导者有能力去理解每个人的想法，愿意主动去理解每个人背后的思想和立场。能够得到更多的信息去对现有的目标再定义。换句话说，他们不再唯既有的目标马首是瞻，相反，他们会去挑战既有目标的合理性。因此，在某种程度上，他们会更加敏感。

我们可以从两个方面来理解多元意识主导者的“敏感”：一是内观自变，即对内审视自己，容许自己进行调整与改变；二是好奇心驱动创新，即他们不再满足于对确定性的追求，相反，他们会在好奇心的驱使下搜集到更多的信息，从而产生更多有趣的洞见，这样一来，创意创新也就越多。

因此，多元意识主导者对多元的声音具有更强的包容性，哪怕这种声音相对来说更加小众，他们也会带有好奇心去认真聆听。

第六层：战略家

战略家层次是指当你走进一个新的思路时，你如何做到更加游刃有余地摸索、改变与创造。战略家这一层次最大的能力就是包容前五个阶段的智慧从而为己所用。

战略家层次的领导者也会乐意收集不同的信息，甚至于互相矛盾、完全碰撞的信息，从而通过碰撞来达到更高的层次。

此外，他们有充沛的改变外在环境的力量，甚至于影响行业、改变现有的游戏规则；战略家背后强有力的是一个更大的愿景，即使命的召唤和价值观。以乔布斯为例，苹果公司的自我革新能力、重塑行业的能力，正是因为其领导者心智达到了战略家的层次。

第七层：炼金术士

能够达到炼金术士层次的领导者是极为罕见的。他们都具有上善若水的能力，有着极强的包容性。但这类人通常不出现在企业场域中，相反，他们有着强烈的改造社会的意愿，因此更多地出现在社会变革领域中。

此外，炼金术士还有一个非常突出的特质，即对于自身阴暗面的包容。即便是一些很野蛮的举动，他们也能将其化为创造的动力。

我们会看到成人的心智是一个一个阶段慢慢往上发展的，不是所有人都会必然的自己走上去，也需要看环境。

所以为什么《人人文化》当中说建立企业时，能够助长人成长心智发展的企业环境是如此的重要，因为企业未来的发展，以及现在碰到的全球经济、商业上面的种种挑战，都要求企业发展比较高阶的领导力，要求领导者扩容心智容量。

这也是为什么在这个时候，我们去讨论这样的议题——

如何建构一个企业，能够给予员工一些心智扩容的空间，能够让leader、员工甚至于一些社会合作的伙伴，激起对自我心智发展的追求，从而使心智容量能够越来越包容周边的复杂性。

2. 肯尼芬框架

第二个，是一个很重要的理论“肯尼芬框架”，在这个框架当中，可以检视我们周身环境的复杂地形。

我们看到了几个很简单的分类，但这个框架又不仅仅是指分类。

IBM之前有位数据科学家戴夫·斯诺登（Dave Snowdon），他认为研究复杂性是一个“sense making”的过程，即不是通过硬性分类，而是更多通过感知来界定复杂性。大家最好也能用感知去感受外部环境的复杂性是不是这个框架所归纳的这样。我们来说这几个部分。

第一个部分是清晰/显而易见。在这个部分里，逻辑是非常简单容易的，或者因果关系是非常清晰的，输入a就能产生b，比如工厂的流水线，因为已经调整好生产线了，所以可以自动的、完全不经过人工来产生一个个产品。

但能够做到这个程度，也需要花很多力气与试验，才能够实现一个有保证的流程。

第二个部分是繁杂的。有一些工作需要长期依赖重要的专家，比如面对新的病症各不相同的病人，这时候需要外科医生的一些能力，比如手感。像这种有着不确定性存在的、答案模糊的议题就落入了“繁杂性”系统。

但整体上看，“清晰”、“繁杂”这右边的两部分相对来说结果都是可以预测的，在这个可预测的环境当中我们生活相对来说是比较开心的。在这两种环境下，我们要运用的是技术性的领导力。

过去几十年，整个社会都在建构一个有序的、稳性的环境，我们的伙伴翻译说是“稳确性”，这种稳确性放在“繁杂”或“清晰”的阶段，其特质我们用四个字母表示就是“S-C-S-C”。

第一个S是stable，稳定的；第二个C是certain，确定的；第三个S是simple，简单的；第四个C是clear或者clarity，简洁的。这跟乌卡截然相反，乌卡的世界用四个字母表示就是“V-U-C-A”，V是动荡， U是不确定，C是复杂，A是模糊。

现在我们可以对比一下“SCSC”和“VUCA”，稳定对动荡，确定对不确定，简单对复杂，模糊对清晰，这两边实际是可以相互对照的。

之所以说左边的“复杂”、“混乱”的区域是“乌卡”，正是因为这个区域充满不可预测性，没有前人的经验可以学习。在这种无人区更要求我们创新、要我们试错、要我们放下只对效率的追求，去摸索什么是可靠的。

既然是摸索，很自然就会面对很多失败。这就需要我们试探时要有方向，知道如何能够更快地过渡到更小的失败上，并在这个过程当中掌握一些可行的新方法，从而找到创新的机会。

乌卡缺少一些稳确性，所以组织处于这样的环境中是承受高压的。

我们心智的问题到底出在哪？

前面回顾了我在混沌的课程中讲到的内容，但关于肯尼芬框架这个问题，这次我想多加一个关于中间位置的内容。

中间这个位置是什么？是我们还没有办法区分出到底目前所处的环境状况的时候，可以在这个区域重新思考一下，或者说是“躺平”，但在这里“躺”是一个主动积极的状态，其实是要去找到一个看台，在看台上面能够看到更大的复杂性，以及复杂后面的一些模式。

在这个过程当中，躺的意义是什么？就是当你走进乌卡区域的时候，在面对未知时能够通过刻意练习使自己抽离出来，站在一个看台上来感知当下，这里其实是一个非常重要的空间。

除了这个补充，我另一个思考是能否将成人发展理论跟肯尼芬框架做一个挂钩解读。

如果复杂性是这样（从右下到左下的箭头圆弧）而来的话，在不同的区域就能代表不同的心智结构，比如最开端的“清晰/显而易见”位置称为心智阶段的“机会主义”比较合适，这一时期二者有一些同质性的特点，可以类比。

在跨越“目标追随”阶段以前，在肯尼芬的位置上都属于可预测的这一部分，在这一部分可以处理一些繁杂的事情，具有一些稳确性。而当跨越“目标追随”阶段以后，逐渐就进入了不确定性的乌卡时刻，也就是我们之前说的所谓“高压”阶段。

当时我在课程里面试图做这样的整合，我觉得这个整合相对解释了为什么要跟各位聊成人发展理论，这对应的原因是后疫情时代环境从SCSC区域越来越走向VUCA区域。

“技术性的领导力”相对比较适合在SCSC这样稳确性比较高区域中发挥，但这种领导力走到VUCA这边一定会碰到很多难题，这时我们需要的是另外一种“调试性的领导力”。

这完全是另外一种东西，无论心智水平的推展，能够接受的复杂程度，还是面对失败的弹性处理，人与人之间的互动合作能力等等，都已经抬升到了另外一个台阶。

正是因为这样，我试图把这两个体系整合，所以对刚刚的示意图做了一些调整。

如果我现在拉直曲线，黄色的直线代表环境的复杂程度，直线越往上乌卡性越强，越往下就越稳确；另外一条蓝色的线是心智发展阶段，越往下越接近“机会主义”的阶段，越往上就越接近“炼金术士”的阶段。

蓝色的线代表着心智的复杂性，黄色的线代表着环境的复杂性。

借用《孕育青色领导力》当中非常好的一个表述，今天环境带来的复杂性在黄线的上方。但我们现在领导力的心智水平还大概在蓝线下方。换言之，环境的复杂性很高，但是当下的领导力心智水平很低。

那么，如果我们带着这种低水平程度的心智来处理相关问题的话，可能组织真正能够处理的只是一些接近黄线下方位置的，也就是环境复杂程度的较低水平的情况。

这个落差是我们当前时代或者环境对领导力的要求（注：图中绿色块状部分），中间这个位置就出现了一个巨大的区域，而这个区域就是我们领导工作压力产生的原因。

最近有一个新的说法来描述这种压力，叫做“B-A-N-I”，其实就是描述领导者经受压力、经受乌卡环境的巨大变化时，内心产生的落差和压力。

扫描海报二维码，回顾陈颖坚老师精彩演讲！