天色未晚，雨过初晴。我站在窗前，看向远处，云卷云舒，仿若瑰丽的油彩画，也似我此时百感交集的心情。“项目整体进展正常，经营数据良好，半年度目标圆满达成，项目整体风险可控。”回想着核心团队成员刚刚给出的分析，悬在我心中的那块石头终于放了下来。

2019年初，我告别南非，来到印度尼西亚这个被誉为“众神遗落在太平洋上的珍珠”的国度，度过了一年多崭新的、拼搏奋斗的时光。

遇见“全球最难项目之一”

2019年4月，我正式加入“HJ”项目组，作为项目PM（项目经理）投身于中北苏的项目交付。

这天，原本可容纳二三十人开会的作战室里，被项目组全体成员挤得满满当当，大家神情专注而严肃地看向亚太地区部交付管理部长文海军的方向。

“印尼地广岛多、环境复杂，项目交付时间极其紧迫，同时海量交付，难度巨大，还存在站点大量变更的情况。今天大家聚在一起，是来啃硬骨头、打赢这场硬仗的，如何及时高效地拉通对齐交付信息、提升数字化作业程度，短期内加强本地团队的战斗力，是我们必须思考和落实的重点。”文海军说道。

我看着大家的表情，心里暗暗地想，看来这个项目果然如传闻中一样，是“全球最难榜单”的常驻嘉宾没错了。

至于它有多难？往往经历过的同事都会先摇头，后叹气，然后开始“如数家珍”——难在质量要求极高、验收复杂度大，项目涉及无线、微波、核心网、光网、数通、软件等众多产品领域，每年成千上万的海量交付站点分布在印度尼西亚八个区域的不同岛屿，场景涉及新建、扩容、升级、搬迁、跨域联合、跨运营商联合，远程交付……更刺激的是，相比于去年，今年整体交付量翻倍增长，这意味着，交付难度将会呈指数级增长，初步预估DU（交付单元）数量30000+，7月份即将立项。

我回想着先前同事给我介绍的这些，不知不觉，脸上的表情已经跟身边同事们一样沉重。虽然自己已有12年的项目管理和项目交付经验，但依然感到没什么把握能打好这一仗。

见我沉思，海军总走过来对我说道，“没事儿兄弟，我们一起，一定能把这个项目干成。”我点了点头，我知道，我们在海外的华为人有一个共同点——那就是内心都充满着对成功强烈的渴望，环境越难，反而越能激起我们的斗志。

团队“超长待机”，改革迫在眉睫

会后，我反复琢磨着项目困境和实际情况，如何做出改变呢？从哪里切入能快速突破？

我走进项目组办公室，第一次感受到了现实的严峻。小小的一间屋子里，除了华为之外，塔商、DHL（物流公司）、分包商、客户，四五十号人齐聚一堂。原本角色齐备，拉通信息是一件非常容易的事情，可没想到，所有的项目数据都是靠邮件、Google Docs、Excel这种最原始的方式来互相传递，甚至各类流程审批也都是线下手工进行、电话跟催，完全没有一个可以拉通线上全流程的交付作业平台，信息传递不及时或传递有误，常常成为项目进程中的绊脚石。

我这才知道，ISDP（数字化交付平台）在印尼尚未普及，项目中还未能熟练推广使用，客户多年来也习惯于传统方式作业，长此以往，积重难返。

一转眼到了凌晨2:00，大家却没有要走的意思。本地员工不愿离开，因为第二天的计划还没有做出来，所有的信息都没有沟通敲定，而次日计划、周计划、月计划……在这样的现状下更是周而复始、恶性循环。保持了数十年的“盲目追求站点集成”的怪圈，不仅会使网络质量无法保证，随时需要组织分包商二次上站，也将导致验收周期变长。为了保障交付任务按时完成，整个团队硬生生被逼成“超长待机”模式，每天疲于救火、疲惫不堪。

5月底，客户已经逐渐失去耐心，开始质疑我们的交付能力。每个人头上顶着的压力还在不断加码，沉重得喘不过气。业务的本质是什么？流程是否合理？如何提高效率？谁也没有精力跳出怪圈看一看、想一想。这样下去绝对不行，我忧心忡忡，变革，迫在眉睫。

找到远程交付作战五把关键钥匙

7月，恰逢Q3项目立项，我开始将自己的经验、这段时间对项目的观察和思考逐渐融入交付之中，慢慢摸到了ISDP+交付作战数字化转型中最关键的五项变革。

第一，影响CEO（执行总裁），推动CMO（首席营销官）和CTO（首席技术官）握手，结合市场策略和精准规划，对齐锁定市场目标站点，避免后期站点发生大量变更的情况。第二，重新设计交易流和交付流程，将勘测和DRM（方案审视会议）前移，尽可能在WPO（业务采购需求）后减少变更；再引入Unblock（解除阻塞）节点，用以保障客户网络质量。第三，提出“交付一条流”的概念，把所有的数据都搬到线上：分包商站点安装必须在保证ATP（验收测试环节）通过之后才能离站，从而降低二次上站的概率。第四、在流程优化的基础上，推动数字化交付和交付作战转型，实行eSurvey （工勘业务管理系统），eATP（线上验收管理系统）等线上审批。最后，针对验收审批，打开所有细节识别高能耗点，进行文档和流程简化。

这样一来，不仅可以大幅度减少由于之前规划变更快速而导致的大量分包商二次进站等一系列衍生问题，同时可以大力推动交付数字化，提升数据拉通效率和可视率，同时验收和回款效率也能迈上一个新的台阶。

“Peter，你的这些设想，就是我们讨论的数字化交付的方向。印尼交付VP（副代表）东海总坐正了身子，我仿佛看到了他眼中的光。“如何抓紧时间落实是关键问题。”这句话，又一下子让大家陷入了沉默。这是第一次内部沟通讲解，核心成员的反响都很强烈，大家有着极高的期望，但也明白推行这项举措无异于“推翻旧制、改朝换代”，改变数十年的交付习惯谈何容易。客户能否认可和接受？愿不愿意给我们机会进行革新？

在接下来的两个月，我每天穿梭在华为办公室和客户办公室之间，跟客户讨论流程，讨论优化和简化方案。其他时间便穿梭在印尼的群岛之间，跟其它区域团队、分包商进行方案澄清和讲解，我心中也在暗自跟自己较劲，我一定要把“变革”这根地基钉牢，打稳。

那段时间里，我常常天不亮就出发，披星戴月地返回驻地，流动办公地点几乎设在了各种交通工具上。团队的兄弟们和我开玩笑：“Peter，你怎么不是在出差，就是在去出差的路上呀！”

不破则不立

8月28号，我做好充足准备，正式向客户CEO汇报。

“Peter，我同意你的看法和你提出的方案，但这个方案会完全改变我们以往的交付和合作模式。这样巨大的变动，是否会影响我们2019年第三季度交付目标的达成呢？”客户CEO眉头紧蹙，面露难色，这位有着30多年项目交付经验的老专家，此时双臂交叉在胸前，等我给出一个能说服他的答复。

“不知道您有没有听过中国的一句名言，叫‘不破则不立’，意思是不破除旧的、阻碍事物发展前进的事物，就无法建立新的、符合发展规律和潮流的事物。现在老旧的项目运作方式，就已经严重拖累了接下来项目海量交付的步伐，也阻碍了您的商业发展。”看到客户工程VP身子往前坐了坐，我猜到他可能产生了兴趣，连忙趁热打铁：“如果能建立起‘交付一条流’，让大家将ISDP(数字化交付平台)用起来，真正做到可视化交付、集成协同，有计划地驱动人、财、物，不仅有利于我们2019年第三季度业务目标的顺利高效交付，对以后的项目也将大有帮助。”

经过长达4小时的深入讨论，客户充分了解到五项革新的价值和意义，虽然依旧有些担心这一套方案在HJ项目可能无法顺利实施，但还是对我的交付思路表示了认可，最终点头松口，同意我们着手开始做。CEO强调道：“请确保你能够让这个方案落地，否则将会失去我们对华为一直以来的信任。”

我心里非常明白，如果这次失败了，客户后续准备的投资计划可能会延缓，甚至不交给华为交付，公司将会遭受巨大的损失。重重压力宛如泰山压顶，除了拿下项目，我已经没有退路。但不管怎样，与客户的这次汇报和通气，算是为整个团队打了一针强心剂，这阶段性的胜利也给我带来了些许的安慰。

从那之后，我每天都在为交付提升做准备，我坚信，没有一份努力会被辜负。有了之前的沟通基础，区域项目经理的开始快速响应，内部其它模块也很配合，但是客户侧的压力丝毫未减，我们急需一个里程碑式的胜利。

我和项目组核心团队成员一起，亲手绘制了项目组“一条流交付”架构，打印出来，张贴在每一个区域的办公室里，帮助大家明确交付目标，心往一处想，劲儿往一处使。

各个区域也积极行动起来，先后和区域客户举办开工会，跟当前还不太适应、有抵触情绪的客户逐个进行沟通，逐条进行解释，一遍不行，我们就两遍，自己的力量不够，我们就升级到高层对话沟通。慢慢地，客户开始理解此次变革的含义，逐渐愿意配合我们做出改变。随着与客户的沟通变得越来越顺畅，变革的脚步也走得越来越稳健。

West Java（西爪哇）区域作为改革的实验田之一，是动作最快、变革最标准的区域。9月中旬，West Java便传来了好消息，完成了改革之后的首个站点，作为项目组PD，我邀请客户侧交付VP，交付GM（总监）共同上站视察，来见证这历史性的一刻。

在分包商上传EHS（环境健康安全）和ATP（测试验收环节）照片之后，这两项60%以上的条目均由AI自动审核完成，不再依赖低效率的人工。分包商确保ATP通过之后才会离场，有效降低了二次上站的概率。客户现场看到我们端到端数字化交付流程，高效运作的ISDP工具平台，终于交口称赞。

想要改变一个人数十年的习惯非常难，想要改变一个组织数十年的习惯更是难上加难，在HJ项目，我做到了。不积跬步无以至千里，不积小流无以至江河，我相信只要坚持下去，这一点一滴的改变，一次次小小的胜利，不断汇聚的星星之火，终究会形成改变整个交付业务格局的燎原之势，带来商业成功。

感谢你为我们带来了光

2019年10月，项目在新的交付策略下初显成效，逐步向前推进，各个区域紧锣密鼓地进入交付爬坡阶段，这是最艰难、也是亟需改进和提升的关键时期。我前往东爪哇出差，想实地了解该区域的交付进度和交付难点。

晚上十点，飞机刚落地没一会儿，我便接到了客户工程VP的紧急通知：“Peter，我们的CEO想明天早上10:00召开一次项目会议，希望了解当前项目的交付进展和重要细节。”

我一看时间，此时距离开会已经不到12个小时，而客户所在的雅加达，距离东爪哇超过800公里。可这是展现近期项目成果和后期项目的交付思路，打消客户顾虑、取得客户支持的绝佳机会，我不能错过。不容多想，我肯定地答道：“好的。”一放下手机，我马上开始查询预定第二天最早一班的航班，接着以最快速度赶回酒店，坐到桌前打开电脑，开始准备材料。那个夜晚我没有休息，对成功的渴望，让我觉得自己又回到了年轻的身体里。

第二天早上10点，我带着昨晚彻夜准备的材料，提前出现在客户的会议室里，抓住会前的宝贵时间，率先跟客户CTO和几位VP都分别进行了小范围沟通，将汇报思路达成了一致，顺利争取到了他们的认可和支持。随后与CEO正式的汇报中，我用详实的数据直观地向CEO呈现了四点革新给项目交付带来的变化。

这两个多月以来，项目组拉通售前解决方案团队，对准客户市场规划目标，站在客户的角度为客户精准规划目标站点。“锁定了目标价值站点之后，我们重新设计了交易流和交付流程，并准确锁定站点的交付配置方案，站点变更率由46%降至5%。”听到这个数字，大家眼前一亮，我继续说道：“经过统计和分析，新项目RN（退货清单）回退率由8.2%降至3.5%，二次DN（货物派送单）上站比例由1.17降至1.05，分包商实施效率成功提升了22%。这两个月内，网络全国流量从8000T增长至8610T，月增长率达到3.8%。” 客户CTO和VP听到这里，已经露出了赞许之色，CEO点点头，神色稍解，示意我继续往下汇报。

我翻过PPT，开始介绍“交付一条流”方案实施的成果。通过ISDP平台，我们将端到端的业务流程搬到了线上，初步做到了数据有源、问题可查，不再依赖“人拉肩抗”的方式。同时，新的分包商验收测试制度实施后，审批周期、分包PO履行周期大幅缩短，交付效率和产能显著提升。

不仅如此，随着管理系统、工具上线， 站点勘测和验收环节得到了保障，关键性证据的收集、验收文档审批变得更为便捷、周期更短，最终，项目文档处理效率从人均340 份/月提升到1024份 /月。

会后，CEO真诚对我说：“感谢你，Peter，感谢你为我们带来了光。”

有一份热，便发一份光

2020年注定是不平凡的一年，但无论多难，我们都依然坚定不言弃，努力书写出属于自己的“不凡”成绩单：项目总交付DU数36000+，提前一个季度完成全年收入目标，年底顺利完成交付目标的95%以上，多次获得客户CEO，CTO感谢信。

鲁迅先生曾说：“愿中国青年都摆脱冷气，只是向上走，不必听自暴自弃者流的话。能做事的做事，能发声的发声。有一分热，发一分光。就令萤火一般，也可以在黑暗里发一点光，不必等候炬火。此后如竟没有炬火，我便是唯一的光。”

这段话，一直激励着我，现在我也想将它送给所有奋战在前线的人——“不必等候炬火，我便是唯一的光。”

本文来自《华为人》

作者：吕国飞

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