天井智能管理系统登陆界面

企业要上OA、销售管理、合同管理、生产管理、项目管理、财务审批管理、工作流程管理等项目，怎样进行技术储备以及架构选择？随着流程管理越来越被重视，是否OA就是流程管理，流程管理就是OA？

首先我们看看几个系统定义：

1、流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

2、工作流(Workflow)，就是“业务过程的部分或整体在计算机应用环境下的自动化”，它主要解决的是“使在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个预期的业务目标，或者促使此目标的实现”。

3、OA是Office AutomatiON的简写，是现代利用电脑进行全自动的办公,目的是提高效率。 OA也是Office Action(审定通知程序，审定通知行为)的缩写。

天井自动化办公系统

办公自动化（Office Automation,简称OA）是将现代化办公和计算机网络功能结合起来的一种新型的办公方式。办公自动化没有统一的定义，凡是在传统的办公室中采用各种新技术、新机器、新设备从事办公业务，都属于办公自动化的领域。在行政机关中，大都把办公自动化叫做电子政务，企事业单位就大都叫OA，即办公自动化。通过实现办公自动化，或者说实现数字化办公，可以优化现有的管理组织结构，调整管理体制，在提高效率的基础上，增加协同办公能力，强化决策的一致性，最后实现提高决策效能的目的。

4、营销管理是为了实现各种组织目标，创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系而设计的方案的分析、计划、执行和控制。通过计划、执行及控制企业的销售活动，以达到企业的销售目标。

5、项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

天井生产管理系统

6、生产管理（Production Management）对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。其内容包括：①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。

天井智能管理系统打破沟通壁垒

从以上定义可以看出各系统既有一定的专业性，又有一定的相通性，专业性是为了解决一定的专业问题而建立的模块，通用性是在企业管理过程中，任何专业管理之间都需要互通，才可达到业务顺畅、数据共享，否则各个系统一旦孤立就容易形成数据孤岛，那在进行信息化时怎么进行架构选择呢？

流程管理

首先架构不是指某一种系统，而是搭建系统的平台，平台选好了，相当于盖楼地基夯实了，对于以后业务扩展将不再发愁。接下来看看流程管理的作用。

从管理理论或战略的层面看，业务流程管理就是在一个存在内部事件和外部事件的环境中，由一组相互依赖的业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示、组织和维护。

从具体实施的层面看，业务流程管理还可分为流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化等。

利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程，最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然，使企业管理标准化和程序化。

业务流程管理系统的作用：

1、优化流程，改善工作质量

2、实现知识型企业

3、业务绩效评估和流程持续完善

4、帮助企业固化流程，实现流程自动化

5、提高业务的灵活性，加快业务的响应速度

6、帮助企业管理者提高管控力度

7、帮助企业实现法规的要求，加强业务过程管理，强化业务扩展能力

8、帮助企业实现业务监督、减少人为因素

9、强化岗位职责避免相互推诿

10、使企业管理经验规范化、系统化、科学化 。

从上可以看出，OA不是流程管理，流程管理不是OA，流程管理系统是其他业务搭建的基础架构，所以流程管理信息化可大可小，小到一个流程，大到企业所有主要业务流程，但在实施流程管理过程中一定要注意：

1、企业一把手或者实施专业一把手全力支持；

2、重视业务流程规划，轻视业务流程信息化，最终导致：有流程，无执行；

3、流程与实际运作脱节；

4、流程业务的授权和监管不同步；

5、流程信息化分布实施，不要一开始就把所有业务流程上马，因为流程化后会牵扯不同岗位、不同部门之间的协调；

6、绩效制度（奖惩办法）执行力度有时可决定系统运行结果；

7、随着部门、岗位、业务规则的调整，随时优化流程。