前面谈了建仓，现在我们来详细地说一下仓库的定点和面积需求。

这一篇的内容可能有些枯燥，坚持看完，学点东西。

还是从仓库的分类入手。

一、物料仓

上一篇我们说过，物料仓的设置，一定程度上和采购周期有关系。

谈到采购周期，绕不开的就是MRP这个概念。

这是一张简单的MRP原理图。

我们简单说下，为了方便新手理解，老鸟飞走：

公司是生产椅子的，有一天接到了800个椅子的销售订单。这个需求给了系统，系统看了成品库存，有300个。800-300=500，那么就有了500个椅子的生产需求。这就是生产计划。

想生产500个椅子，就要有500个椅子的零配件。

假设生产椅子需要ABC三种物料，系统看了看物料仓库存，仓库里有500个A，300个B，120个C。那么采购需求也产生了，要采购200个B，380个C。

至于后期追加订单，或者物料出现问题等等这些情况，我们就不在这里讨论了，大家可以百度下“通过做菜解释MRP”这个故事，很形象。

如果公司的整个供应链管理做的蛮好，PMC控制到位，其实所有的物料都可以做成JIT物料。但实际上很多公司是无法做到这一层面的。

那么我们就用到了T+N这个概念。

T就是today，也就是当下，N表示一个周期。

T+N其实表示的是一个库存周期量，也就是说，当N=3的时候，T+3的意思是说，你的仓库里放着未来四天生产所需的物料，今天、明天、后天、大后天。

可能很多人要问，为什么要设置这样一个周期。为什么不是当天做的当天就送？

可以啊，你的供应商可以做到这个样子就可以，美的的线边仓，它的T不是今天，是今天的一个阶段，N可以缩小为4个小时，也就是说，它现在的库存，4个小时后就会消耗。

早上8点送的是12点的物料，9点送的是13点，以此类推。

但是这种联动，必须要整个供应链链条，运作的非常平稳，不能有太大的波动，否则等待你的就是停工待料。

这个其实就是采购周期造成的，当然说采购周期不是很严谨。你可以理解为，当你下达一个采购计划，供应商可以多长时间做出来再送到你仓库。

回到椅子的例子。

我们要做500个椅子，要采购200个B，380个C。

现在的时间是3月1日，我们的产能是100个椅子/天，供应商甲做200个B零件，要五天，供应商380个C零件，要三天。

生产计划是什么样的？

现在能配套生产的，取决于最小数量的那个零件，也就是120套。

等到B零件全部到位，满足500的时候，是3月6日，等到C零件全部到位的时候，是3月4日。

也就是说，全部零件到位的时候，是3月6日，开始生产，然后按照每天100个的产能，需要5天，就是3月11日全部生产完毕。

对于仓库来说，3月4日或者3月6日收C零件都可以，但是生产计划已经定在了3月6日，B零件只能在这之前入库，晚了，就耽误生产了。

当然，这样的可丁可卯的做法是很危险的，所以在保证一定周期内生产计划不变的情况下，仓库会备一些料，方便应对突发状况，比如物料不良，生产力不足等。

一定周期，就是这个N。

美的线边仓现在存放的物料，4个小时后一定会被消耗，因为4个小时以后的计划是不变的，之前的1、2、3个小时内的计划也是不变的。

当然，受每个公司研发大佬们的影响，各个公司的通用物料和专用物料比例各有不同。专用物料的话一旦调产，这些物料就搁置了。

受整体采购因素的影响，供应商供货周期也各有不同，交货准确率和交货合格率都不一样。

为了稳妥，才设定了N这个库存。比如当N=3时，也就是仓库里有未来3天计划内的物料，随时应对突发状况。

有些公司，在这个基础上，还设置了安全库存。就算是没有生产需求，也要保证一个安全值。物料可入库量=物料需求量 + 安全库存 - 可用库存，主要是为了针对一些瓶颈物料。

这个其实是很无奈的事情。

瓶颈供应商的形成有几种

1、技术垄断，就这一家能做，其他不行

2、内部管理不善形成的，研发天天玩新的，供应商天天开发新的模具，时间长了就疲了

3、多品种小订单，比如贴纸，一次下十几张甚至几张的订单，但是天天送，供应商埋怨连油费都不够

4、对供应商不考核，不记录，没数据，时间长了，供应商摸清套路，我压着不良就是不发，等你急了，再送过来，着急生产？那就让步接收吧

以上种种如此，造成了采购方面的阻力，物料一直不能齐套，采购无奈。

但是计划也很无奈，物料不到，你让我做个毛线啊。所以整个MRP跑的乱七八糟的。

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