导读：我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候，其实并不是看这个决策本身，而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的结果。决策中最重要的是快速决策以保证效率。因此，我们需要知道决策效果的评价标准，第一决策方案的品质（合理性），第二成员接受的程度。

经常有很多人问我，怎样保证决策是正确的，我几乎无法回答这个问题。如果我们的目的是寻求决策的正确性，我们其实已经偏离了决策的方向。决策是为了能够执行，而不是追求正确性；或者说决策正确性指的不是决策本身，而是决策得到执行的结果。

选择决策和解决问题的区别，是大部分决策最后没有落实的主要原因：从步骤1「识别问题」开始，到步骤6「选择方案」，这个过程是决策过程。但是如果我们是把决策落地执行，就要解决问题，而不是做出选择。如果简单做出选择，只是完成了决策的过程，而决策本身是要解决问题的，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被检验。

决策的关键，即做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。因此，做出决策选择之前，要先确定谁来执行这个决策，之后才开始展开决策的过程。

相反，如果我们先把决策确定下来，再考虑谁去做合适，这个决策一旦下来，安排去执行决策的人就要花很多时间来理解和消化这个政策，更多的人也许会去评价这个决策，而不是去执行。一旦实施得不理想，就开始更换执行人，或者更换决策。这恰恰就是决策不到位的主要原因，其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来，而决策本身就是要解决问题。

在决策中，最重要的是快速决策以保证效率。下面五种决策的方法都是我们日常管理中可以运用的方法，关键是要在什么场合下使用。

因此，我们需要知道决策效果的评价标准是什么。决定一个决策的效果最关键的是决策方案的品质和成员的接受程度。

•决策方案的品质（合理性）：客观因素、盈亏性（以利润计算）•成员接受与支持程度

01 独断式决策

很多人以为独断的决策是错误的，因为个人会有很多局限性，这些局限性是有效决策的障碍，而且可能导致异议、反感以及缺乏承诺。但是我们也要看到独断式决策的优点，也就是效率高、责任明确，在紧急时反应迅速。譬如企业创业的初期，可以个人做决策。因为这个时候，控制风险不是主要的任务，获得机会才是更重要的。

假设一家公司刚刚开发了一种新产品，希望借以提高公司的利润水平。因为公司其他产品的销售面临滑坡（虽然情势还未到很危急的阶段），所以公司对此产品寄予很大希望。项目已经完成预测的产品财务分析，负责人也很清楚公司的最新财务报表。当品质要求比成员接受程度高，如果在一个需要快速决策而信息有完全把握的情况下，就可以考虑采用独断式决策。

02 群体决策（共识）

群体决策（共识）需要得到领导人的支持，有利于产出高素质、创造性的决策，可以避免小组决策的缺点，同时也更花费时间和资源，不适用于紧急情况。譬如办公室的分配，大多数办公室大小一样，只有少部分形状奇特的大一些，大约一半的办公室朝南。假设每间办公室有相同的设备，办公室的设备并不严重影响生产力的高低。这类成员接受程度比品质重要的情况，就可以采用群体共识式决策。

案例思考：

一家公司决定为销售部门举办一个庆功会以示嘉奖，计划两个月后举行。为了给员工惊喜，这项活动必须加以保密。两家最好的酒店以差不多相同的价格争取，主办者应该以何种决策方式来决定？

分析：

如果品质和成员接受程度都不重要或相差不多的时候，决策就来自手头最方便的方法。

03 群体决策（多数人控制）

重大决策一定要理性决策，因为要控制风险，而理性决策的主要方式就是群体决策。因为这是集合集体的智慧，相互碰撞和选择迁就的结果。多数人控制的群体决策相对群体共识式决策，效率较高，适合成员能够支持小组决策的情况采用。

责任问题一直是管理的基本问题，集体决策的实现需要个人负责来保证。所以管理者应该要告诉每一位参与决策的人，我们能做什么样，我们行为的边界是什么，以及相配套的奖惩制度，只有这样，人们才会真正尽自己的责任，才会有将工作做好的动力。

04 咨询式决策

咨询式决策比独断式决策耗时，但有利于建立关系，扩大资源的运用，是有效的辅导工具。举个例子，一家专门负责进出口的公司，由于进出口业务的特性，有个很大的法律部。这个部门必须熟悉不同国家的法律，特别是关于贸易合同、关税等方面的。随着国际市场上国家保护主义的逐渐抬头，公司必须重新评估它的定位，特别是能否通过在不同国家建立仓储、供销，甚至设厂而得益。这种对于决策品质和成员接受程度都有较高要求的情况，更合适采用咨询式决策。

05 授权式决策

在管理中，授权已经成为人们的共识。因为授权可以腾出时间做你要做的事情，可以让下属真正成长起来，能够充分发挥人们的积极性。当然，很多人也经历了授权的痛苦，最常见的情况就是授权无法达成目标，甚至授权后失控的情况出现。其实问题的关键不在于下属是否成熟，而在于我们如何授权。

授权的关键是目标设定不做授权。我们日常管理在这一点常常犯错误，很多管理者把资源、人事以及工作方式的选择权看得很重，把目标设定的权利看得很轻，因为觉得目标需要下属根据实际情况来确定。但是这样授权的时候，目标就无法成为组织管理的目标，而是下属和组织寻求资源的理由。一旦形成这样的状态，管理就无法达成目标，很多人认为授权会出问题，其实问题就出在这里。

为了保证授权的有效性，我们还需要注意五种情况：

第一，机构越大越要授权；

第二，任务和决策越重要，越不能授权；

第三，任务越复杂约授权；

第四，部属之间互相不信任，不能授权，也就是大家彼此拆台，投机分子很多的地方不能授权；

第五，部属的责任心不够，不能授权。

06 特别说明：群体决策不是最好的决策

对于群体决策而言，常遇到的问题是：是否能够得到最好的决策？如果你是这个目标出发来进行群体决策的话，就会有很大的偏差，因为群体决策一定不是最好的决策，它是一个折中的、考虑了多方面的选择，所以要求群体决策获得最佳的效果是不可能的，群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策。

我们在实践中需要关注影响群体决策的六个关键问题：

1.参与的人数不要太多。5-8人最好，太多人很难形成一个共识的决策。

2.每一个参与的人必须全程投入，认真负责。有些人参与决策的时候，喜欢隔岸观火，当时没什么意见，但是等决策确定、执行出问题的时候，他开始讲话了：「你看我当时就没表态，觉得就是有问题。」这种人对决策是有伤害的，应该要剔除掉。

3.责任要分开。群体成员的背景一定要不一致，如年龄、专业等，更重要的是责任要分开。

4.避免一些心态。例如不是真正响应，而是虚假的响应，「顺我者昌、逆我者亡」，压制意见，因人废言等。

5.要充分让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，发挥自己的作用。每一个人都要大声地表达，因为群体的答案永远都跟讲话声音特别大的人的认识靠近。尽量说服别人，而不是命令别人。

6.不要在意流程而要在意责任。我最担心的也是这一点，很多时候我们在意了流程，一个一个地签字，但是没有很认真地履行责任，往往后面签字的人，都认为前面签字的人已经承担了责任，所以他只需要判断之前的人是否签字，他就签字。这样就会导致一个非常可怕的结果，公司的决定往往是最基层的人所做的判断。（本文完 本文转自公号： 春暖花开 作者系陈春花）

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【头条号-新社汇and微会动袁帅】运营者：袁帅，会展业信息化、数字化领域专家，PMP项目管理师，网络营销，搜索引擎营销运营出身，数据分析师，中国电子商务职业经理人，CEAC国家信息化计算机教育认证：网络营销师，SEM搜索引擎营销师，SEO工程师 。现任北京新荟友科技有限公司联合创始人、执行董事，新社汇平台联合创始人、微会动平台创始人兼首席营销顾问，静花缘精品系列民宿互联网线上运营，北京宏宇互动科技有限公司事业合伙人，TAS区块链溯源项目营销合伙人。O2O2O活动场景双线闭环数字化运营综合服务解决方案与活动场景数字信息化运营综合解决执行方案提出者，微会动服务共同体发起人。