我们都知道，在现代的企业中，基本都在做“工作标准化”，无论制造行业、金融行业、医院、学校，还是政府，标准化似乎已经深入组织、深入人心。今天我们就来简单聊下标准化。

丰田大野耐一曾经对标准化有这样的描述：

【标准化工作程序说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的要素。一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的标准化工作明细表，他必须相信这份说明表的重要性......避免瑕疵产品、操作失误、意外状况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持高生产率。这些之所以能做到，全是因为一份不起眼的标准化程序说明表。】

什么是工作的标准化？

标准化的起源

在人类从事小农经济和手工业生产的时代里，人们是凭着自己的经验去管理生产。到20世纪初，工业开始进入“科学管理时代”，美国工程师泰勒（F.W.Taylor）发表的《科学管理的原理》一书是这一时代的代表作和工业工程的经典著作。从1910年前后开始，美国的吉尔布雷斯夫妇（Frank.&.L.Gilbreth）从事动作（方法）研究和工作流程研究，还设定了17种动作的基本因素（动素，Threbligs）。泰勒和吉尔布雷斯是最著名工业工程创始人。

当大规模生产方式取代手动生产方式时，标准化的工作就变成了一门”科学“。现代化制造业与标准化，主要建立在工业工程原理之上。

丰田的标准化

二次大战期间，美国军方的在职训练（Training Within Industry, TWI）也准备运用标准作业，目的是增加生产以供应盟军。在职训练的基本理念是通过现场的实际工作以学习工业工程方法，工头与操作员共同合作以促成工作标准化。二战后，美国占领日本并开始重建日本，一位前TWI训练师和他名为“四骑士”的团队把这些标准化方法传授给了日本企业。

丰田模式中的追溯源头、到工作现场仔细观察、从做中学习等原则，都是受到TWI的极大影响，并成为丰田模式标准化原则的基础。

在丰田公司，制造工作的标准化更广泛，并非只是写出操作员必须遵循的操作步骤。如丰田公司总裁张富士夫所讲：“标准化工作就是以生产间隔时间、步骤顺序、手边存货量这3项要数来制定的。”

为什么要做标准化？

标准化是持续改进的基础

丰田的标准化工作，其重要性不只是是现场操作员的工作可重复且有效率。丰田模式是该公司的所有白领阶层的工作流程也标准化，丰田公司所有人员都知道且实现标准化。也就是说，如果你去到丰田全球的不同工厂，会发现他们的工作流程几乎完全一样，且丰田也把标准化应用于产品设计与制造设备上。其实这一点，几乎全球没有第二家企业能做到。

许多经理人有一个错误的观念，认为标准化就是找到执行某项工作的最佳科学方法，并且固定地实施此方法。而丰田认为，建立标准化流程，继而使其稳定，然后才能谈持续改进。比如，你若学打高尔夫球，教练教你的第一件事是基本的挥杆动作，接下来，你必须不断练习以稳定你的挥杆，在你尚未具备稳定的挥杆动作前，根本不可能奢望改善你打高尔夫球的技巧。

标准化是品质的基础

标准化工作也是内建品质的重要辅助工作。与丰田公司任何一位训练有素的领导者谈话，询问他如何保证零瑕疵，获得的答案一定是“通过标准化工作”。当发现瑕疵时，他们询问的第一个问题是：“有没有按照标准化工作执行？”若操作员完全按照标准化工作流程操作，仍然产生产品瑕疵，那他们会将标准流程加以修正。

标准化是员工授权的工具

在施行标准化时，非常关键的一项工作是设法在以下两者间取得平衡：一方面是提供固定程序让员工遵循；另一方面是提供给员工自由度，让他们能创新并有创意地回应成本、品质和交期等挑战性目标。值得警醒的案例是：福特当年在运用标准化时，理念是对的，但到后来演化为工作的僵化和作风的官僚化，让整个标准化工作走向失败。

没有人喜欢遵循由别人撰写而加诸于他们身上的细节规则和程序。严格加诸的规则会变成压迫和强制，造成员工与管理者之间的抗拒和摩擦。

我也发现很多公司，有自己地IE工程师或者IE部门，标准作业指导书基本都是由他们编写，比如标准操作时间、标准操作顺序、标准手持工件数量，同时后续的SOP改进也主要是由这个IE部门完成。这里与丰田的标准化有明显区别，丰田更多强调的是让员工参与制定标准，让操作者主导SOP的改进，从开头大野耐一的那段话就可知一二。

在丰田公司，将标准化授权于一线员工，不但能保持标准化的持续改进，还是创新和员工成长的重要基础。

工作的标准化，能力很大，用好不易。

问题思考：

【你们企业是如何做标准化的呢？欢迎底部留言分享，分享的过程就是思考和进步的过程】

参考文献：杰弗里.莱克《丰田汽车案例》，李芳龄译。

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