PMP项目管理知识点：

1.PMIS，项目管理信息系统。

2.RACI矩阵，就是明确划分角色和分工的表格。

3.进度汇报燃起图，余量工作冲刺燃尽图。

4.SWOT分析，就是对项目优势，劣势，机会，威胁的分析。识别风险的过程。趋向于战略层面。

5.EMV，预期货币价值，根据风险程度和概率计算出，定量分析。

6.价值流程图是将工作各个部分可视化，从中找出浪费。

7.每日站会上包含遇到的障碍，有助于识别风险。昨天做了什么？今天要做什么？有什么要沟通协调的？

8.石川图用于分析问题出现的根本原因。

9.表扬信表示获得信任，归属权力的参考。

10.例外管理，是与计划相符的先不管，把重点放在需要注意的方面。

11.管家式管理包括了正直，关心，可信，合规。

12.概率和影响矩阵是把每一个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。

13.完成的定义（DOD）：为了考虑可交付物能供客户使用，而须达到的所有准则的检查清单。

14.变更控制委员会（CCB），批准和采纳变更请求。由主要相关方代表组成。

15.制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的信息和数据。

16.配置管理活动特征，包括识别，记录和更新项目的特定信息，以保持产品服务一致性。

17.工作绩效数据是为了监控成本，进度和可交付成果的状态。

18.故事板是通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。

19.WBS词典才会对工作包的信息进行详细描述。

20.没有进行WBS分解不要进行后期规划，更不能进行执行阶段。

21.应急储备随着项目的进行而越来越明确，有些风险不存在，因为应急储备减小。

22.类比估算综合了专家判断和历史数据。

23.蒙特卡诺分析就是把不确定的因素，利用模拟的方法评估对目标是影响。

24.里程碑指的是重大事件或大时间节点。

25.参数估算是指利用历史数据之间的统计关系来进行成本估算。

26.质量控制图可以强调预防，可提前发现问题，减小缺陷出现。

27.质量问题管理层占85%责任以上。

28.石川图，鱼骨图都是执行因果分析。

29.质量审计包括质量管理的经验教训，识别有效的质量管理方法，确定对质量管理的遵守程度。

30.实验设计是一次改变多个变量，而敏感分析是一次改变一个变量。

31.与职能经理沟通，主要依靠谈判。

32.发起人重点是单个项目提供资金支持，而不能协调其他项目。

33.冲突管理中，紧急事件，需要当机立断，采取强制措施。

34.正式的书面沟通一般面向复杂的正式的问题。

35.风险责任人应定期向项目经理汇报风险计划的有效性情况及纠正措施。

36.定量风险针对对项目影响较大的风险。

37.风险应对策略回避，改变项目计划消除风险。

38.突发性风险只有发生后才能有具体的应对措施。

39.敏感性分析有助于管理层考虑风险后果存在一定的范围，确定哪些风险存在最大的潜在影响。敏感性分析一般在项目前期论证时使用。

40.监督风险的工具包括储备分析、审计、技术绩效分析会议。

41.先是识别风险，再是定性分析风险发生的可能性。然后是对重大的可能的风险进行定量分析。最后才是更新风险登记信息。

42.快速跟进会增加项目风险，还可能增加项目成本。

43.工料合同，典型情景：聘请专家、经常变更，增加资源等。

44.采购策略，含采购方法，合同支付类型，采购阶段。

45.当识别新的干系人和变更同时存在时，一般优先考虑更新干系人登记册和干系人参与计划。

46.根本原因分析不是成本管理的工具和技术，优先排除。本题考的是成本管理，优先动用应急储备（不需要走变更流程），其次动用管理储备（通过变更流程）。

47.合同成本=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）×卖方分享利润。

48.问题日志，未解决的问题是冲突的主要来源之一。

49.项目启动后识别相关方的主要原因是了解预期期望，并将正面影响最大化。

50.凸显模型，包括权利，利益，和合法性，用于评估相关方的相对重要性。

51.在前期准备阶段，应编制需要评估，商业论证和效益管理计划。

52.紧密型矩阵其实就是集中办公，而不是一种组织形式。

53.项目治理是给项目提供高级别的指导，支持，监督和控制。阶段划分与控制是项目治理的重要内容。

54.对于高度创新型项目和能力很强的人进行松散性放任型管理。服务型通过对团队提供服务来让团队愿意跟随自己。交易型通过给团队成员奖励来激励他们。交互型是交易型、变革型、魅力型的结合。

55.对于变更，任何人都可以提交变更，在项目经理收到变更申请后，应先评估变更的影响，再决定是否提交CCB，或者直接作出决定。

56.德尔菲技术是组织专家就某一专题达到一致意见的一种信息收集技术。delphi技术在取得技术问题，项目和产品范围和风险的专家意见时最常用。

57.质量控制由团队开展，范围确认由客户开展，先质量，后范围。

58.亲和图可以对潜在的缺陷进行分类，展示最应关注的领域。既没有投票也没有排序。

59.偏差分析是控制范围，控制成本，控制风险等过程的工具，是一种事后审查。用实际结果与基准进行比较，已确定偏差结果是否要达到提出变更申请的程度。

60.项目范围说明书包括。产品范围，验收交标准，可交付成果，项目除外责任。

61.资源平衡的核心在于将稀缺资源优先用于关键路径上，优先保证。资源平衡往往导致关键路径改变，工期延长。在各时期资源需求量起伏太大，资源平滑是保证资源使用量处于一个恒定水平。

62.资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化，但不会导致关键路径改变，不会增加时间。问非关键路径要资源（可以是人力），问关键路径要时间。

63.关键路径法，进度计划灵活性受浮动时间的影响。

64.CPI成本效绩指数大于1时，说明成本有结余，越大越好。

65.类比估算是和之前类似的项目为依据做对比，粗略估算的方法。

66.三点估算法，均值e（t）=（最好+最坏+4实际值）/6。当题目中出现不确定性和风险时使用三点估算。

67.计划价值是按实际使用的时间占比来计算的。

68.需要确认成本绩效和绩效测量基准是否一致，最好的工具是挣值分析。通过挣值分析来持续监控偏差。

69.直方图可按来源或组成部分展示缺陷数量。

70.控制图能直观地反映某个过程随时间的变化而找出偏差的过程失控，管控过程。

71.质量审计可以提前安排，可以随机进行，可以内部可以外部审查。

72.帕累托图，是一种条形直方图，用于找出大多数问题的少数原因，就是找重点，进行优先排序。

73.客户识别到的质量问题属于外部失败成本。

74.团队规范阶段，团队成员开始协调行动，相互信任，喜欢交流故事。

75.如果项目遇到风险，要第一时间查看风险登记册和纠正措施，如果没有，再进行风险分析。

76.识别风险后，记录风险登记册，记录风险根本原因和以及潜在的应对措施。

77.作为买方在进行采购管理时，主要对结果的目标进行监控，而不涉及到供应商的具体过程管理中。

78.如果需要依据价格来选择卖方，则使用标书，如果是要考虑技术要求和技术能力，那就选择建议书。

79.谈判是解决所有争议和索赔的首要方法。

80.对于高权力低利益相关方，咨询的方法可以让其感到尊重。

81.风险分摊只针对第三方，风拓开拓是采取行动以确保机会出现。

82.选择更可靠的供应商是属于减轻的风险应对策略。

83.采购关系管理，当有可能出现延误时，首先是提醒供应商遵守合同，然后才是绩效分析和偏差分析。

84.尽量选择选项中比较官方性的话语用语选项，少选白话文。

85.风险策略中的接受，包括主动和被动接受，主动接受的策略是增加应急储备，预留时间和资源。被动接受是不做什么，定期审查。

86.未经控制的产品范围扩大称之为产品蔓延。

87.多标准决策分析是指用系统的方法对众多的创意进行评估和排序。

88.问题日志更新之后，接下来就是分析和解决问题的方法，最后才是变更管理。

89.当风险超过管理储备后，项目经理已经没有权限了，应该上报发起人决策。

90.沟通和风险是不需要变更流程的。

91.项目进入管理。1.先规划进度管理。2.定义活动，创建WBS。3.排列活动顺序。网络图。4.互相活动持续的时间。5.制定进度计划，确定活动开始的最早最晚时间，最早最晚结束时间，以及关键路径。6.控制进度，赶工或者快速跟进。

92.行政收尾包括1.项目达到完工标准。2.完成活动的收尾。3.移交可验收的交付结果。4.客户部门验收。5.编制和分发最终的验收报告。6.收集相关方法和意见。7.经验教训总结并存档组织过程资产。 在项目进行收尾阶段，首先要获得项目发起人的批准。

93.项目管理计划包括各个维度的预期结果，包括范围，进度，成本质量，经济效益等方面目标。

94.项目范围管理计划中没有项目的范围，范围基准里面才有项目的范围。这些所谓的计划都是指导性文件，都属于项目管理计划的一部分。

95.如果题干中是沟通问题和答案中又没有沟通管理的相关选项，那就找相关方参与计划的一些选项。

96.引导，3道题必考，在相关方有分歧意见或团队有分歧意见的时候，需要采用引导的方式去解决问题，跟大家达成一致。

97.减轻。请用更可靠的第三方供应商来去实施的时候，这种策略是风险的减轻策略。

98.从来没有发声过，相关方突然间发声提问题了，那肯定是沟通的问题，应该首先找沟通问题或者识别新的相关方。

99.确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否采取纠正和预防措施，是项目管理控制的重要工作。

100.相关方参与计划主要针对人，目的是控制好相关方的期望，使他们支持项目。沟通管理计划针对的是事，针对的是怎么把这件事做得更好。

101.相关方登记册记录的有哪些人。

相关方参与计划记录了相关方怎样参与项目。

沟通管理计划是如何与相关方有效的交流信息。

102.沟通套路的问题，都是要先分析原因，而不是直接给出解决方案。

103.当项目超支时，优先考虑储备分析和储备分析密切相关的是风险分析。

104.项目沟通过程中出了问题，一律返回到规划沟通过程中，更新沟通管理计划。

105.焦点小组是集合专家和预定的相关方，了解他们对所讨论的产品服务或成果的期望和态度。

106.相关方套路，当有相关方和沟通同时出现时，先识别相关方，和相关方参与计划，才有沟通管理计划。

107.当选项中有记录问题，和记录变更时，优先选择。

108.问题套路出现时，首先是定义和分析问题，然后才是解决措施。

109.产品的等级是指产品功能的多少。等级和产品质量不是相同的概念。

110.问题是指已经发生了不合事项，已经发生。

111.控制图用来控制过程有没有失控，要想知道具体的原因，就要用因果图。

112.基本规则是明确团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与。

113.已知的次生风险都包含在风险登记册。

114.产品是否符合可交付成果验收要求，要对应范围说明书中的验收标准以及相应的质量测量指标。

115.分发文件和沟通渠道，应该找沟通管理计划。信息发布等。

116.名义技术小组多为投票，一般在收集所有的需求信息后，进行投票优先排序。

117.先进行项目验收，再进行项目移交。

118.在有资源的情况下（有钱，成本不超支），选择赶工，赶工只针对关键路径;在没有资源（人）在情况下，选择快速跟进。赶工可以实现最少的成本来进行进度压缩。

119.完成风险管理计划，只是识别了风险，利用SWOT分析识别风险。

120.当任务完成后，要先进行验收，再安排收尾会议，最后进行经验总结并录入过程资产。

121.散点图是质量控制过程中得出变量之间关系的坐标图。

122.记录在问题日志的意思是将问题提上日程。

123.编制项目章程，需要商业论证报告，效益管理计划、合作协议和项目评估报告等。

项目章程包括对产品的描述，高层级的需求，整体的一个风险程度，主要的相关方以及项目经理的权限等。

124.在控制范围章节，使用偏差分析来确定和基准范围的偏差和原因，使用趋势分析来预测未来项目范围的绩效。

125.如果有相关方强烈表达他们需求，参与度明显改变，就要审核和修订相关方参与计划。

126.相关方抱怨，信息的多发，少发，迟发，看不懂，不方便阅读，虚拟团队等问题，都是信息流的问题，都是需要审查沟通管理问题。

127.管理储备如果用于项目了，会增加项目成本基准。只有发起人找准动用才能使用。

120.赶工所带来的成本增加，对比快速跟进带来的项目整体风险和变更，成本相对更低。

121.资源变化（如生病、调离等）会影响资源日历，进度变化会影响资源直方图。

122.WBS相关词汇，分解，工作包，控制帐户，100%规则，滚动式规划。

123.WBS词典，进一步描述工作包，活动进度，所需资源，质量要求，验收标准。

124.产品范围说明书是对产品验收标准的相关信息，必考内容。

125.什么情况下采用面对面沟通，严重，紧急，冲突，负面绩效。

126.问题套路，同样适用于敏捷题目。

127.冲突发生，题目问如何预防，选规则、团队建设。 冲突发生，题目问如何应对，选冲突解决策略。 团队个人矛盾选缓和。

128.相关方登记册不需要变更程序。

129.当需求明确，又分阶段进行的项目，适合用迭代模型。

130.值不值得投资，关键看商业论证。

131.信息邀请书用于获取更多的行业信息。

132.当供应商产品质量有问题且无法很好解决导致延期交付时，应该先记录风险登记册，评估分析，再做决策。

133.唯一例外的是沟通管理计划，详细记录了项目的沟通对象，沟通需求，沟通频率，沟通方式等。

134.看到虚拟团队，选项中找沟通管理计划。

135.看到最优路径，选决策树分析。

136.开展客户对项目成果进行验收，是属于监控过程组，在项目收尾之前。

137.在风险管理计划中，改变进度计划的，属于规避风险。

138.提交变更给CCB，都是审批。

139.文化问题就是资源管理的问题。

140.有变更王炸优先选王炸，再进行影响分析。

141.甘特图，也叫横道图，是制定进度计划的一种概括性的方式。

142.S曲线图，也是累计成本曲线图，属于挣值分析的内容。

143.累积流量图就相当于燃起图和燃尽图等集成。

144.变更问题，提交CCB就是直接审批，并不是一定变更。

145.混合型和敏捷的项目都没有专门的报告。

146.在敏捷项目中，如果有成员休假或其他原因离开，那就要重新调整工作缩减范围，调整待办事项列表的优先度。

147.规避措施可能包括消除威胁的原因，延长进度计划，改变项目策略，缩小范围等。

148.相关方利益方格，当权力高利益高的时候要重点管理，当权力高利益低的时候要令其满意，当权力低利益高的时候要随时告知，当权利低利益低的时候要监督。

149.Moscow法则对敏捷项目待办事项进行优先级排序。

150.求同存异就是缓和包容。各让一步，就是妥协调解。

151.项目的启动和开展应该由产品负责人或者公司高层来决定。

152.敏捷项目的发布计划是高层级计划，是粗略的计划。

153.绝对编程，可以减少返工。

154.价值流程图是将工作可视化，以最大程度的消除浪费。

155. WIP是指正在进行但末完成的产品。

156.敏捷项目中的产品愿景就是了解产品启动的原因和关键功能。

157.敏捷讲究及时变化，关注一个冲刺就够了。下一个冲刺，那是下一个冲刺的事情。

158.每日站会包括所遇到的障碍，包括风险识别。

159.凸显模型适用于复杂的相关方大型社区，管理相关方。

160.审查变更管理计划就是确定变更的一些流程和步骤。

161.需求不清晰就应该用增量方法来逐步明确;不确定性很大，就应该用迭代的方法来摸索。

162.当项目经理面对没有经验的项目时，要么找专家，要么找有经验的资料。

163.原型法可以快速提供体验给到用户，达到快速试错，快速明确需求和方向的作用。

164.完工偏差VAC为正值，说明省钱，低于批准的预算成本。

165.资源管理计划里面规定了谁是资源的决策者。

166.开拓机会是增加最高资源，提高是增加资源。

167.质量经理只是监督和控制质量，质量管理计划应该是项目经理和产品经理的工作。

168.敏捷的方法，现在一定程度上可以降低风险，但这并不是敏捷交付的好处，敏捷交付的好处是增加价值，不是为了降低风险而增加价值。

169.范围管理计划是指南性文件，里面没有具体的范围内容。

170.风险审计，评估风险识别的有效性。

171.团队经历形成震荡规范成熟阶段对应的类型是指导型教练型，参与型授权型。

172.团队成员中，关键成员的离开要作为已知风险来看待。

173.WBS是团队内部的分解工作。

174.质量问题一般不当成风险。

175.Scrum of Scrums确保敏捷团队之间的有效沟通。

176.供应商的问题，对项目管理来说，当成风险识别应对。

177.相关方意见分歧，属于相关方期望，应进行相关方分析。

178.使用应急储备也是一种变更，也需要走变更流程，项目经理直接审批。

179.进度审查会议是评估项目的整体情况，确定问题及其纠正措施，管控项目。

180.权变措施是为了应对一些未识别和分析的风险。

181.模拟一也是有几道题，视频讲解答案跟纸质答案有出入，请老师们帮忙解答一下看看以什么答案为准？

1、37题，视频选A，纸质选B。

2、138题，视频选C，纸质选D。

3、152题，视频选A，纸质选C。

4、169题，视频选CE，纸质选AE。

采购工作说明书是招标文件在制定之前进行的事情。

182.总价类合同是对范围需求明确的，成本类合同是对需求不明确的。

183.质量成本包含一次性成本和非一致性成本。

184.预分派是项目章程中规定的特殊人才，不需要以资源经理谈判获得。

185.团队章程包括团队价值观，团队指南，决策标准过程，冲突处理过程，会议指南，团队共识等。

186.没有发生，没有对项目造成影响，都还不属于问题。

187.龙卷风图是对风险影响大小进行一个排序，是敏感性分析，定量分析风险工具。

188.迭代过程中不会轻易变更迭代故事。

189.在敏捷项目中一般时间和进度都是比较固定的。如果成本超支，只能通过缩小范围或增加预算来满足要求。

190.合规问题应该作为项目最优化级来进行处理。

191.敏捷团队如何创建可靠和实际的计划，在进度计划中创建缓冲区。

192.应该以pmo获取组织过程资产，而不是以职能经理或其他人。

193.大的非技术的冲突，需要敏捷教练介入。

194.风险燃尽图是随着时间的增加风险的严重程度的变化。

195.沟通管理计划明确了相关方的沟通需求和沟通的方式，包括会议。

196.类比估算就是自上而下估算。

197.上下浮动在15%以内属于精确估算，上下浮动在50%以上属于粗略计算。

198.当涉及到不确定内容和风险时，才选择三点估算。

199.专家判断，一般在别的选项明显不对的时候才会选择。

200.挣值分析当不产生成本的时候使用替代指标。

201.焦点小组是一群专家的头脑风暴。

202.产品保修属于产品出厂后所需要的费用，属于非一致性成本。

203.结对编程可以提高团队的能力。

204.项目愿景不一定是产品负责人负责，有可能是公司高层。

205.资源管理计划包括团队成员的决策和责任。

206.责任分配矩阵展示的是项目资源在各个工作包中的责任。

207.培训，虚拟团队，谈判，冲突管理，观察对话，认可和奖励都是团队建设的内容。

208.审查需求并不能让意见一致。

209.评价成本是评估，测量，审计，测试产品是否达标。

210.先更新风险登记册，再评估对项目的影响。

211.待办事项列表的优先级要考虑故事的价值，风险，成本。